2022年10月22日，人人都是产品经理举办的【2022产品经理大会】完美落幕。京东物流技术委员会产品通道主席@李亚曼 为我们带来了精彩的分享，她分享的主题是《互联网+X时代，产品经理成长思考》。各专场的直播回放已上架，回看购买戳：https://996.pm/YNJv4

一、分享缘起

最近，身边的小伙伴经常问我：“曼姐，我还挺困扰的，产品经理好像没有早些年那么受人瞩目，也不容易找到增长机会了。“

我觉得每个人的人生就跟一家企业是一样的，每个人都有原来的自己的第一曲线。比如我最早是在物流行业供应链领域，也有很多细分领域，慢慢走到电商，以乙方换甲方的视角去看完之后，慢慢地也会发起自己的第二曲线。

当你感觉到困惑的时候，那可能是机会点来了，相当于历史要推你一把，你要重新思考。

从第一曲线的这个极限点，真正地开始思考——我不得不去寻找我的破局点了。一旦找到了破局点，我们将迎来什么呢？一个十倍速的增长。所以任何焦虑、困惑可能都是当下人生给了机会，让我们继续去成长。

如何在我们的人生旅程中且行且精彩呢？这张图非常简单，但又把我们这一生给洞察出来了。如何在我们还能做收入曲线的这个过程中，更可能地给我们未来的养老期带来更多经济的支撑，或者内心的满足呢？

二、人生双倍期望

在我们的人生过程中，要知道除了工作以外，我们的挑战是什么？我们工作是为了让我们整个人生的曲线更加精彩或者平滑，能够让全链路下我们更可控。所以要记住这个点——极限点和破局点，我们不用太焦虑。

想想怎么找到下一个人生二曲线的方向，能够让我们持续地增长，持续地让我们找到一个十倍速的人生。

我们的人生有两个期望，一个是外显的优秀，还有一个内在的满足。我们不应该忽略任何一个方向，只有让我们内心非常充盈，才有可能在外显的表现上真正地做好事情。内外的加持，才能够开启一个十倍速的人生。

三、双维进阶

我们应该思考自己的能力画像，在多变的市场环境下，如何更好地适配。

从初入职场到不断地应对更多挑战，会有四个阶段，刚开始我们精于一点，随着年龄阅历的增长，涉猎会非常广泛。慢慢地我们把所有涉猎上的能力项经过交叉，能够产生出来一些新的化学反应。

当达到触类旁通之后，你会发现不是我们找不着工作，只是现在工作要求的人才素质可能会更高，我们要快速地成长来适配这个能力。

这里我举两个自己的小例子给大家一些信心，再看接下来应该怎么解决往后发展的问题。

1. 学有专精之“潘朵拉系统”

第一个是 08、09 年在做快递领域时，大概职场的第三年，我接受的挑战是什么呢？是要构建一套加盟体系的，代收货款的快递公司企业 ERP 系统。大家会想，这不就是一套快递系统，它难点在哪？

举个例子，我老公买了一个钻石戒指，让外卖小哥送给我。但是那个小哥他不认识，你觉得结果是什么呢？他有极大的风险，可能就丢失掉这个货物了。

同样的道理，以小看大。那会在快递领域，很多加盟体制的快递公司一般都不会碰货到付款，比如我寄一个东西给别人，我需要让他把货款拿回来返给我，像加盟体系的这种弱管理的风险管控就很难。

当时我所在的一家公司，就抓到这个市场的一个细分，我们要做加盟体系成本低且能提供高服务的快递公司模式。

为什么会选到我去做呢？初入职场两三年，我觉得老板愿意把这种构建一个公司级别的产品交给我，是因为我在那家公司之前也在一家快递公司。就到了前两个关键词——两个月跟 UML ，因为我是学软件工程出身的，第一份工作在快递领域做开发。那会领导就觉得我身上有比别人更多的一些洞察力，比如逻辑思维跟抽象能力。

所以领导在我职场的第一年说：“亚曼你不要开发了，我安排你一个活。这个系统已经七八年了，给你两个月的时间，从用例图到时序图到流程图到架构图，整体的你从顶层视角、用户视角，到底层的数据表结构，从这五个层次把整个系统腾出来。”

你们知道这是一个什么样的挑战吗？相当于接下来两个月我不要做开发，天天看着七年的一堆代码，去抽丝剥茧，看用户是谁，表结构是什么，他们的层级关系是什么？我要分别清晰地理出五个维度，那会在职场楼下，曾留下了我无数个跺脚的脚印。为什么？因为很焦虑，你刚入职场，对这个行业不熟悉，就要去梳理。纠结痛苦的过程就不多说了。

事实结果是 OK 的，我用了两个月的时间，画出了这家公司所有的核心系统顶层到底层的逻辑。这样一个沉淀才会让我在随着那个老板去创业的时候，老板说：“雅曼，因为只有你了解所有快递领域，无论是资金流、财务流，还是信息流上所有的供给关系。”

老板给我一个挑战，让我一个半月之内设计出一套能够支持这样一个商业模式的系统框架。我说好的，接下来我就开始捧着一个本本到处游走在跟我们业务方，去商量研讨商业模式。

这次的挑战我也成功了。通过一个半月的时间，我设计了一个底层——189张表，245个页面的一套系统，它承接了那个时期公司差异化晋升的一个精髓，就是我们如何管控资金风险，同时还要保证原有信息流的通畅。

给大家看一下 189 个页面中有哪些系统：

最基础的操作系统，还有总部的三大管理系统——运营、网络、财务，还有客户层面的整个客户关系的 CRM 和分单。

因为是加盟体制，我们有省级和地级的分包商，和具体的落地配的营业部，还有那种夫妻代理代收点。这样一套系统，承接了我未来职业发展生涯里，在供应链领域深耕的一个基础。

所以无论我去切换视角，还是从配送慢慢开始往供应链的上游去延伸，这个扎实的底子，成为我未来发展的一个基石。

当我想学有专精，成为一个领域专家的时候，我觉得这一款产品在我的人生旅程中，打下了坚实的基础。但是行业变化是不受自己的意念控制的，这家公司从 0 到1，从 1 又到 0，那个过程也很宝贵。

随着这样 1 到 0 的过程，我需要重新规划自己的职业生涯的时候，我选择来到电商。我觉得在乙方深耕完了之后，到了甲方电商企业，这就到了我的第二个高光时刻。

当我来到京东，我没有选择做快递。我的职业生涯路径很清晰，我觉得配送快递是整个供应链链路执行环节的最末端，如何把执行全部做透，同时开始去做规划，去做真正的决策，这才是整个供应链链路的一个全景。

所以我选择到京东去做仓储产品经理。当时大家又在问你怎么成功跨界的？当我要做一件事情，我大概提前了半年的时间，去学习去沉淀，既然是我的梦想，那一定要前置做好充分的准备。功夫不负有心人，我很感谢领导的信任，在我入职第二天，领导说：“亚曼，有一个跟仓储和配送都结合的项目，你去做一下京东一小时达吧。”

大家一听一小时达是不是跟配送关系挺大的？给大家圈重点——相当于我从快递来到了仓储，领导让我做前置仓模式下的一小时达，我要构建整个商业模式，从客户端的售卖到货物的管理到财务的集成。

我说好的没问题，刚到一家公司，这又是我想要去深耕的一个领域，那就必须得干好对不对？在那个时间下，我接受了整个移动商店的挑战和考验，那个过程挺漫长的。

2. 触类旁通之“移动商店”

大概 14 年加入京东，我用半年的时间跟业务的一个小伙伴，从探索整个运营环节的操作模式，到去思考这款产品到底在什么场景下会给到什么用户？能不能说我铺下去的货物的供需匹配关系是客户需要的？

在这个过程中，大家知道挑战是什么吗？我之前没有做过 C 端，我是一个纯 B 端的，偏后端的运营产品经理，我要构建整个用户购物的场景，那是在用户视角上的一个缺失。

第二，我不懂整个供应，不懂整个商业流。那会京东的黄金流程对于我来说是一个黑盒，我要在黄金流程上做变化。同时我原来最擅长的仓储配送的结合这一块，也是一个实践的点。所以众多的挑战下，我记得樊登老师每次分享都说一句话：

人生有很多事是我们不可控的，但是当人生随机把你抛到一个方向的时候，那就是一次机会。我们能做的是什么呢？就是在当下那个点做出自己最大的努力、认为最正确的决定，那就是往最合适自己的方向又前进了一步。

大概通过半年的时间，我们去定位、去推进。在次年的3 月份左右，我们项目组推出了整个京东移动商店，我们定位在手机首发，能够让这种爆款手机以最快的时间送达。我记得当时最快的有一个 15 分钟送达，网上也有很多宣传，那真是中国时效产品在那个时间点的一个极致。

为什么说是高光时刻呢？就在跨界的过程中，我挑战自己的同时，整个职场也回馈了我一些满足跟成就感，这也是积攒下来让我自己再去在这个领域深耕的一个积淀。

这个过程就是跨界的过程。相信在座的小伙伴会说，好像上班没有之前那么轻松了，职业发展到一定瓶颈之后，我想换一个领域再去开始，发现我不知道要去哪，我不知道那个岗位需要什么？我想跟小伙伴说，持续地跟随行业的发展，让自己十倍速前进并不难，但是过程中一定要付出前置的努力，还有持续的、清晰的路径规划才可以。

四、产品人，被挑战的原因？

讲完我的两个小故事之后，大家是不是觉得也没有很难？面对挑战每个人不同，我们要举一反三，你可能面临的挑战跟我不太一样，但是在面临这种挑战的过程中的思维方式，去抽丝剥茧的这个方法是共通的。

回到当下，产品经理岗位的产生是应运在互联网的飞速发展中的。大家会觉得海量的产品经理的产生，是随着消费互联网指数级的增速下，我们有了很多岗位。

国内在 20 年的时候，是发达国家的经济体量的10%，但是 20 年我们已经达到了70%，我们用 20 年的时间完成了可能发达国家近 100 年的变革的增速。在这样的增速下，互联网也是同理。

当快速成长期，企业规模要快速增长的时候，需要的人才是什么呢？如果十个人干二十年能成，我要一年之内干成，那我可能要怼 20 到 30 倍的人力。这个人力就是消费互联网下应运而生的产品经理。

我们伴随着市场的快速增长，拥有的能力是什么呢？像之前我们做黄金流程的，可能一个结算页、一个搜索页，会有 10 到 20 个产品经理，大家非常专业地在自己的领域上。

因为当时在飞速增长，它就需要的每个人像钉子一样扎在那里。我们形成一个合力人海战术，把整个规模的增速推上去。

但是现在我们走到哪里了呢？在互联网的演进下，至少当下这 5 到 10 年，我们是产业互联网的时代，还在消费互联网上深耕的小伙伴，你的那个点可能已经过了飞速的增长期，到了成熟期？那它的整个产品建设已经完毕。还需要那么多人在那个岗位上去深耕吗？显然是不需要了，需要的更多的运营的人才。

因为行业在发生变化，我们也要跳出来看我们是不是跟上了这个行业的挑战跟变化呢？我一直在想，为什么最近产品人被挑战，它到底根因是啥？我觉得是整个能力适配的一个偏差，原来鼓励我们、需要我们的是螺丝钉的文化。

随着产业互联网的到来，需要的是我们共性能力、多元化能力的一个匹配。行业变化之前，好多小伙伴沉浸在深耕的专业里，没有跳出来看，没有做好前期的储备，才会像这样有一个差值， 让小伙伴觉得有很多不适。

五、产品人，如何破局

那我们怎么去解这个行业呢？

作为产品人，我也在思考：如何能够让我的“内心的满足”和“外显的优秀”持续增长，我们应该何去何从呢？你们是不是也有这样的困扰？

我试着带大家解一下这个思路的逻辑：

消费互联网的差异在哪呢？

我试着给大家抽了一下核心——之前我们都深耕在消费端，要做规模、普适性的 ToC 的产品，思考怎样满足更多的用户。

但是现在产业互联网是连接产业端的上游到消费端的下游，我们把整个产业链路上的所有 B 端企业以及 C 端消费者全部串联起来。

规模效应下，产业互联网的效率集约一定是从我们的统盘来看，把曾经过程中的竞争者变成利益相关方，使整个产业链路的效率最优，这才是接下来的一个挑战。

所以对 B 端产品，产品经理要做的是什么呢？是提升所有链路的效率，因为效率每提升一分，成本降下来，就是产品竞争力的提升，反向作用到消费端，就是更多产品更具竞争力，用户更愿用。

对于末端来说，我们更加要深挖在不同的产业链路上，那消费者需要的体验升级的度方向在哪？

产业互联网既然要变革，终归有最大的几个变革的维度。从生产制造、消费方式到物流企业，这三者都在变化。

比如传统企业，为什么做消费端的消费互联网的人才开始涌入到传统企业？最近我面试的很多人才，以前不愿意去做供应链领域的人才、偏零售端的人才现在也在跨界去做。我相信这些人是看到了机会，因为倍速增长的周期性已过，接下来是三者联合的产业互联网的增速。

在这个行业时代下，必须要前置去布局，所以助力企业从内到外的变革，把原来只是制造生产，变成一种服务，需要大量的人才。

其一，物流企业原来是单点的 A 到 B 点的运输服务，现在可以变成一个平台企业，从生产企业到末端消费者一揽子的服务，减少你的中间商，减少国家级物流效率的降低，这给物流企业也提供了很多商机和发展的机会。

对于消费时代的人来说，更多是新产品和新业态模式的探索，需要的是有商业洞察的人，而不是像螺丝钉一样钉在那里去深耕的人。

回到那个点，我们要去哪里，我们具备去那里的能力吗？你会发现产业端到消费者是个全面性的考验，原来单点只看消费者，慢慢地我们要看全局的所有的关系。

其二，我们要去做什么呢？我们要去做整个逻辑思维，因为做了 B 端你会发现，这两者最大的差别是逻辑思维，C 转 B 的小伙伴要面临的就是逻辑思维、强逻辑性的成长。

其三是利益相关者的价值思维，我们一定不能单看某一个点。比如说，生产制造企业会选择分包商，我们不能站在分包商的角度上去帮他想，我们应该站在整个产业链路上去想，我们的价值思维要更宏观。

所以通过解析未来要去的路径，除了原来消费互联网上需要产品具备的人才以外，大家额外需要关注这三块，自己是否有前期的储备。

六、历史演进之必然，以变应变

说完思维是不是要看能力？大家说我知道了，我应该去哪呢？就像那天我在内部做分享，小伙伴问的一个问题——曼姐我觉得有道理，那我要去哪呢？

我和他们说，每个人人生二曲线的方向不同，但是我可以把脉络给到大家。我看了一下21年十大行业的扩展和收缩，一些行业随着产业变革在上行；还有一些衣食住行里必须有的还在保持；但有一些行业可能随着政策和供需关系的变化在下行。

所以无论你在哪里，你要思考我的行业现在怎么样，我是不是应该要快速地去开启二曲，去结合自己的兴趣做这件事情。

知道了行业的变化，还要想一下根因。一直处于 10 倍速的人生，一定是跟随行业前进的方向去想的，但是驱动行业变化的点就是两个维度：一个是技术的驱动，一个是行业的演进。相当于技术的每一次变革，都会加速行业的演进，这两个维度缺一不可。

举个例子，张三原来在消费行业，随着技术的变革和行业的演进，未来的趋势就像上图右上角的蓝色部分，这才是趋势。我们擅长这个领域，做产业互联网的新变革的人才，或者如果你不是一个有数据洞见的人，就要去看行业的趋势。

我们要前置布局到未来可能发展更好的方向上去，要么向上，在这个垂直领域深耕，跟上技术变革的方式，做得更深，做好创新；要么跳出来，在自己的纵向领域上跳到更好的发展行业里，有更好的前置，拿自己的经验值做好布局之后再去起步。

只有看得了方向，洞察出来机会点，我们才能找到自己二曲的方向。

1. 202X，产品经理能力画像

所以我们要有思辨力，不管做创新还是自己做变革，都得有思辨力。那思考清楚之后，我是不是要行动？如果觉得我在这个行业里是个下行的趋势，且我的能力素质项不足以做创新，那就要做跨界的准备了。

跨界难道不痛苦吗？当时我跨到那个领域，大家看到的只是我光鲜亮丽做成的事情，背后付出的努力其实很多，需要大量的学习能力。所以在这样的演进变化里，我再次提醒你们三项能力——思辨力、跨界力还有跨界之后我们快速学习的能力。

我们要思考当下自己怎么样，要不要跨界？不管跨不跨界，我们都需要学习，那每一个技术的更迭也是一次跨界。你们身上都有产品经理的一些素质项，如果那些素质项里面包含这六项，那我们加强这六项。如果没有，请从今天听完分享的当下，前置去布局，我们去做这件事情。

2. 发展与成长，动静结合去行动

那怎么去做呢？给大家抛一些思路。我觉得思维层面的事情还是要先静下来去思考，认知先行。

七、认知先行，万物皆相关

这张图就对应上了我右上角红色那三个思维的真谛：

首先是全局思维，你要去思考我们在家庭里，我们要消费，就要有公司提供，比如他制造这个杯子，可能里边的铁或者铝塑，它不是自己建的，它有一些生产要素，那会有一些公司去提供。

所以外圈是我们的日常生活，内圈是经济的一个内核。如果当下你困在了一个局里，那你就要跳出来，再跳出来再跳出来。你会发现任何一个商业模式的变化，跟行业的一个跃迁，其实都离不开这张图。

这张图有一些干扰因素项的输入，就会带来一些结果。很多企业我相信他们也是在这张图上寻找自己的真谛，跟发展的方向。

大家都说企业现在是在努力地活着，一个企业的生存周期普遍就在四到五年，他为什么会没落呢？就是在行业的演进过程中，没有跟随行业的发展方向做出相关的变化。

公司变化的时候他可能会落寞，但我们作为个人，有家庭的责任，有自己职业发展的要求，就不能只依赖于公司的一个点，我们要思考自己的一个点。

所以把这张图送给大家，我希望如果你困在其中的情况下，无限上次的顶级思考，看到这样的全景，思考自己所处的逻辑关系，想到未来如何助力公司赢的同时让自己也能实现价值。这是在思维层面，我们需要去先行的一个维度，让我们知道一切皆相关，所以不要忽略任何行业政策、技术更迭的变化。

八、以变应变，正视「达克效应」

说完素质，谈下能力。其实我蛮鼓励大家去跨界，包括我现在团队招人的时候，我会招很多不一样行业的人，我现在有招做广告的、做教育的。

因为我觉得在当时行业的快速增速中，这些人积攒了很多宝贵的精力，他可能跟接下来行业的发展过程中会产生很多化学反应，我愿意给到机会，让他们去跨界，但跨界的过程会很痛苦。

公司组织跟个人都是一个载体，面对挑战时有可能都会经过上图的过程。

对于我们个人来说，我们要关注一个点，你从愚昧的山峰跳下来的那一瞬间是勇气，但是在绝望之谷你能不能在行业变革前做好前期的铺垫，那在于毅力，在于真正的思考——我要不要往这个方向去切。我有超强的学习能力跟韧劲，能够让我在这个领域将之前积攒的能力跟他一起融汇贯通之后，把真正的事情做成，能够助力公司赢，这才是真正重要的。

所以伴随思辨跟跨界跟学习的能力，当小伙伴们也困在其中的时候，我希望把这个也送给大家。

九、总结

我想跟大家说的是，其实不难，只有第一次很难。像我每次跨界从研发跨产品，从快递跨仓，从仓跨零售，从零售跨用户，然后再到现在开始在人才成长方面不断地学习。

并没有那么难的，一旦你成功跨过一次之后，你会发现你具备这样的能力。

希望我们能有更宏观的视角，让我们认知先行，能够跳出当下困扰自己的点，更宏观地思考自己的人生。

同时当思考清楚之后，快速地以变应变，这样在行业的变革中，我们才能一直在比较对的方向上开启我们的 10 倍速的适配行业变化的人生。

2023产品经理大会

每年，人人都是产品经理都会聚焦正在发生与即将到来的产品趋势，举办年度盛会，为互联网人带来行业发展的、前沿的、方向性的解读与思考。

2023产品经理大会，5大峰会，以「聚焦产品·数字商业·探索穿越周期的进化力」为主题，从数字化、出海、新商业、B端、到全域增长，探究行业真知，看见更多未来发展机会。

↓↓扫码加入大会咨询群↓↓

了解最新嘉宾阵容、议程、购票优惠等