人人都是产品经理举办的【2022年产品经理大会·直播专场】完美落幕，15年资深产品经理，某头部电商平台零售产品专家，擅长多领域的B端产品打造，多次0-1完成产品体系搭建 @李杰老师 对过往一次失败案例进行了分析与总结，并就B端产品经理能力如何提升带来了精彩的内容分享，他分享的主题是《B端产品经理能力与成长思考》。

一、天下苦产品经理久矣

谈及b端产品经理，我认为可以用“天下苦产品经理久矣”来形容。

b端产品经理岗位一向是被吐槽最多的，以我个人为例，我现在在某电商平台负责促销的时候，包括做各种优惠等产品，核心职责是通过建设促销工具帮助业务达到其目标。同时我们也希望用户能享受到好的用户体验。这里列举一些icon，虽然许多人已经见过，但是几乎没有人对它们感到满意。

• 客户（包括用户）不满意，他们认为平台的促销形式太多了，整不明白；
• 业务不满意，他们觉得专门找产品经理做促销却达不到业务目标；
• 研发不满意，耗费许多时间精力做出来的工具，却不能得到客户和业务的认可，自身也得不到成就感；
• 产品经理不满意，一位产品经理最大的成就感来自各方的认可，当各方均不认可时，自然不会感到满意。

为什么会这样呢？

举个例子，两三年前我作为一名促销产品经理帮助用户增长团队做相应的增长工具。期间，不论是业务需求的提出、分析，还是选择客户进行增长、转化，包括整体方案设计，每一步都走得十分准确，业务需求很合理。

对客户的定义也体现出了我们明确客户群体（但是没有做好相应的转化过程），方案设计更是如此，均经过和研发、架构师及业务的反复探讨。

然而投入应用后客户不买单，不愿意在上面进行投入，最终也没有产生好的效果。

此时b端产品经理不禁怀疑人生，为什么每一步都走对了，却得不到好的结果？

二、到底做错了什么？

1. 回归到产品价值分析

于b端产品经理而言，探究错误结果的原因，关键在于回归到产品价值进行分析。

想必大家都知道b端产品经理关注的是业务价值实现，而非我们的目标——单纯做一个业务系统。

因此，我们需要在全过程为具体的业务目标提供完整的、可落地实施的方案。

更具体地说，这个方案不仅要可落地实施，还要包括如何对b端业务进行计划组织、中间过程如何落地安排，以及最终如何监控分析。

若回归到价值实现上看用户增长工具，可以发现其实现路径是很明确的，即用相应的权益促进目标用户的转换。

业务的目标也很明确，即如何跟商家进行沟通，让商家贡献出更多的权益以帮助我们实现目标。

纵观全流程，核心环节有三个。

1. 第一个环节是商家如何参与；
2. 第二个环节是有了权益后，如何与用户端联动，即所谓的流量场联动；
3. 第三个环节是到了用户端后，应注重转化率及用户引导的情况。

2. 从价值实现方式找到核心要素

从价值实现方式可以找到三个核心参考要素：用户、商家、平台。

1）用户

用户需要得到相应的利益实惠。因此需要关注三件事情：

1. 做了用户增长工具后，相应商品的价格竞争力是否得到提高；
2. 全流程的应用性方面是否存在问题；
3. 关注的对象是用户而不是羊毛党等。

2）平台

平台需要撬动商家使其提供利益点，因为不可能所有的东西都靠平台提供，在这过程中，需要关注四件事情：

1. 选什么品；
2. 选品之后有哪些相应的流量匹配机制来帮助利益点得到充分曝光和使用；
3. 选择哪一部分商家参与；
4. 如何控制成本。商家付出一部分成本，平台付出什么成本？平台与商家是什么关系？这里需要相应的成本机制。

3）商家

商家付出成本的最终目标是获取用户，这一过程中需要关注三件事：

1. 商家应该选用什么品以获取用户，最希望以哪一部分品来获取用户，这涉及到货品匹配的关系；
2. 商家需要进行成本预算控制；
3. 所付出的成本能获得多少用户，需要相应的ROI预测。

以上3点即为做用户增长产品过程中需要参考的核心要素。

3. 针对不足找到改进方案

为什么之前的产品达不到预期效果？

• 我们犯的第一点错误：只关注了中间的落地实施过程，忽视了对平台和商家的组织，在如何同商家建立好的关系、如何降低商家的参与门槛方面没有做好。
• 我们犯的第二点错误：误当成是普通权益，只做了落地实施，没有向用户展现，未能让用户认识到商家所提供的权益确实是有帮助的、有优惠的。同时，商家投入了资源之后，我们没有给予相应的流量匹配。

综上所述，我们只关注了落地实施，没有关注它的全流程，尤其是在组织实践、监控分析、人员匹配方面。

如何优化改进？

• 价值最终要通过利益点对用户的吸引来实现。因此，我们先优化了用户展现层，把利益点充分暴露。
• 为了给用户带来更多利益点，我们希望有更多的优质商家参与，也会给商家提供相应的支持，重新做好流量匹配机制。
• 同时需要考虑哪些品类适合做这些工具，因此我们会重新做品类策略。
• 最后，需要建立一套优胜劣汰的机制，使商家和平台间达到平衡，并重新优化平台，让优质的商家和愿意为用户付出更多的商家在这个过程中脱颖而出。

通过这些改进举措，整体优化后的工具一跃成为拉新增长最快、效率最高的工具，我们也从不被认可、不被满意转变为被认可、被满意。

4. 分析做错了什么

前面所讲的“我们做错了什么”仅是表象性因素，接下来从产品经理具体实操的三个过程来分析。

1）业务逻辑

• 核心目标是用户增长；
• 操作步骤是商家提供利益点、用户端转化；
• 疏漏出现在关键节点上，例如用户展现层。

2）明确产品能力范围

• 明确能力边界，让专业的人干专业的事；
• 虽然我们意识到了干系人是商家和平台，但还有值得提高的地方，例如商家之间存在的竞争关系应该被关注。一个产品，干系人不应只是使用者，还包括了使用者上下游，其影响也需考虑；
• 在这里我们做得最差的是输入和输出，一个完整的输入需要有大量的优质的品进入。只有一个品、一个利益点时是很难达到相应效果的，在这里，我们并没有做好输入输出标准的界定。

3）方案设计

关于方案设计，架构、功能、数据虽很完善，但拆解业务逻辑与明确产品范围中均出现了问题，关键节点、输入输出界定不够清晰，也就导致效果达不到预期，注定是缘木求鱼。

三、如何做对——以认知为剑

1. 以终为始，去做对的事

于b端产品经理而言，最重要的不是最终的方案设计，而是如何通过认知能力把业务逻辑以及边界范围画的更清晰。

具体怎么做，用一句话说就是，以终为始，去做对的事情。

b端产品本身是没有逻辑的，它最终服务于业务的商业逻辑。

业务的商业逻辑具有相应的驱动因素：市场要素、技术变革、客户价值，所有驱动改进性因素都不是独立存在的，都围绕着商业逻辑。

以零售为例，其核心为成本、效率、体验。当成本和效率做好了，才能给予用户更好的商品（产品）、价格、服务体验，这也是用户最关注的体验。因为零售的最终目的是要让用户买到合适的商品，享受低价与相应的服务储备。

游戏行业也是如此，用户的体验为游戏核心。游戏构建出世界观，用户在里面玩得爽才会有相应的投入，甚至吸引更多用户玩游戏。这使得游戏更具备竞争力，付费arpu、停留时长均得到提升。

其他行业均是如此，所有事情都不要偏离本质逻辑。

2. 产品认知

产品认知关键在于明确业务做什么、为什么、怎么样，以及当前所处状态。

以销售为例，有五个环节，采购、定价、交易、履约、售后。若是制造行业，还需有设计环节、生产环节等。

但无论如何，一定要关注业务的核心环节，以及为什么要做这些环节，关键节点是什么。以销售为例：

• 采购环节，要进行销售就必须先采购；
• 定价环节，以合适的价格对外售出；
• 交易环节，需要一个线上电商或线下门店的交易平台；
• 履约环节（物流），销售之后需要把相应的品送到用户手中。在门店是较简单的履约方式，用户可直接到店消费，到家则需要到家履约；
• 售后环节，有销售就一定有售后，若是遇到意外情况，售后可直接提供帮助和服务。

以上环节构成了一个完整的链路闭环。

每个环节的负责部门都需要制定计划，采购部门制定采购计划，物流履约部门制定履约计划，包括操作执行和监控反馈，我统一称为管理动作，这里不是指传统意义上对人员的管理，而是对业务的管理。

综上，对b端产品而言，保障业务正常运转，可操作、可管理、可追溯是基础要求。而核心追求是保证业务的经济性、提升业务的经济效率。因此，若要评价一款产品，要看该产品帮助业务做到了什么状态。

3. 如何建立正确的认知

有两种方式建立认知过程。

1. 自我推演，根据产品经理对业务的理解，明确业务相关运作方式、管理行为、组织结构。
2. 知识获取，古话说学而不思则罔，思而不学则怠，我们还需要通过学习的方式建立相应的认知模型。

所建立的认知模型包含以下几个部分：

• 业务流程地图，明确谁在负责什么部分、做什么、达到什么效果。
• 关键性因素：所有b端业务都具有的合规因素、成本因素、技术能力的水平、价值取向均需明确。
• 可优化项：要怎么和行业进行对标、未来风险预测；、成本承担是否有更合理的方式均需明确。

但归根结底，最需要关注的是业务的运作方式是怎么样的；有哪些核心的管理行为；所服务客户其部门组织结构是怎么样的，这些都将直接影响b端产品应用性。

四、否定？提升！

做好认知之后，要如何提升？

在否定中找到提升方向，持续否定才能持续提升。

首先，不要担心被否定，今天被diss最多的都是昨天的明星产品。

数据显示，2021年倒闭最多的行业是企业服务类公司，甚至在2020、2019，企业服务类在倒闭公司名录中也占据前排。

即使我们所做的b端产品并非直面市场竞争，也会在内部竞争中遇到各种各样的问题，导致整体效率下降。

以我们做的一个明星产品为例，它之前效率非常好，但一年过后，即使曝光还在提升，但CTR已明显下滑。

1. 被否定的核心原因

什么原因导致被否定？

是因为我们用了错误的方式应对变化，通常有两种情况。

1）忽略了变化

• 没有预判到政策的变化，可能会发生黑犀牛事件；
• 没有预知客户倾向的变化，如销售规模变化、销售市场从国内转向国外、经营方向变化；
• 技术迭代的忽略是较为常见的，近些年表现不太明显，但在互联网兴起时，大量曾经成功的公司发生大洗牌，其主要原因即为技术迭代。以曝光为例，以前看CPM，现在看CPA。

其实忽略变化并不那么可怕，因为时代的变化一定会让你直面限制，不可能完全忽略。即使某一段时间忽略，几个月内也会发现变化扑面而来，但最好还是能做到预知变化。

2）只关注了变化，忽略了核心逻辑

这是风险更大的一种情况，在这里列举三种例子。

1. 发现一个新的市场渠道时打算全力投入，却忽视了在投入中需要进行成本控制；
2. 漠视风险。新的渠道、新的市场没被发现的原因可能是存在各种风险，例如进入海外时，考虑到政策风险，在国内所做的就不能全然照搬；
3. 高估收益。高估了从新渠道获得的收益、低估了付出的成本，导致产品成为一个烧钱的无底洞。

因此，对于b端业务而言，始终需要关注成本、收益、风险、现金流，生产企业还需关注利润率和周转率。

这几年经济形势不太好，很大的原因是许多企业的现金流出现问题，最终导致业务出现问题。但如果我们始终围绕着核心逻辑去做，并不断用核心逻辑校验所做的产品，就不会出现这些问题。

2. 以否定为契机去提升认知，重塑产品

遇到否定时该怎么做？

否定是我们重新认识产品、认识自己的一个契机，只有在被否定的过程中，才能发现自己做错什么、偏离什么。

接下来将否定分为三个层次来分析。

1）产出被否定

即所做的产品是毫无价值的，这是最严重的否定。一般而言，很少会到这种程度。但出现这种倾向时并不是坏事，需要我们重新确认核心逻辑是否出现问题。

以用户增长产品为例，其核心转化逻辑为用权益获得用户，若找来的用户均为风险用户，将面临产出被否定。因此，尽可能让高价值用户，或在未来产品周期里能贡献给你的价值大于你所付出成本的用户成为你的用户。

当面临此问题或问题倾向时，不妨回顾整个业务流程，加深对核心逻辑的认知，而不是仅仅局限于当前产品的冷状态。

2）过程被否定

仍旧以用户增长产品为例，没有吸引到大量的商家参与时，需考虑核心节点是否出现问题，譬如，商家的邀约机制到底是怎么样的，如何让商家更好地认可产品。此时就需要对提报系统、活动组织系统进行优化，在这过程中，可以重新发现产品核心链路的关键节点，有助于产品模型的完善。

3）效率被否定

这是最常见的的一种情况，例如被使用者diss操作太繁琐，或需要联动多个系统才能达到效果。

这有可能是约束条件出现问题，如系统编辑上操作繁琐，需要跨多个系统操作，系统间可否建立起相应链路、减少手动操作以提高效率等。除此之外，业务应用过程中的效率也可能被否定。这有可能是展现形式出问题，或流量匹配逻辑只关注到了正常流量的投放，在其他流量上还有更多的提升空间却未被察觉。

这三种否定都不可抗，关键在于借否定来提升对业务的认知，用推演的方式发现产品的提升空间，甚至为未来做好能力储备。

产品一定要走在业务的前面，这很难，但可以通过否定意见发现之前忽视的环节，使之完善。

五、写在最后

产品经理，尤其是b端产品经理，一定要有一颗坚韧不拔的心，永远以积极向上的心态看待每一次否定，把它当作一次钻研的机会，功不唐捐，所付出的最终都会转化为产品能力、认知能力的提升。也不要伤心和气馁，只要做好每一个步骤，所做的努力会使我们达到一个更高的高度。

最后，一定要对自己定期清零，让过往所做的每一个产品，都只是未来的起点。除此之外，清零有助于摆脱那些过去正确、现在不正确的认知。相信若能做到这一点，我们就一定能把自己的产品能力和思维能力提升到更高水平。

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