之前作者在《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸；本文作者将分享一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析了管理之道。

我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源。找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。

但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。而这种判断力的本质，就是认知。

这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。

领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。

1、一体：构建领导者的认知体系

一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。

我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说，互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。

一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索，头条离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效，期望，只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。

所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点，就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

就像Snap CEO说，Snap chat不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。

2 、两翼：认知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑——比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？对此，我开了两剂良药：

解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好

记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？

当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。

解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级

绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。

不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。

人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。

3 、三个管理维度：信息、时间、人

宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

先说信息维度

人的本质就是一个CPU。运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入？

1. 深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。
2. 定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知。
3. 不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。

再来说时间维度

管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？

反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？

猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际APP市场的认知。我作为CEO亲自站台，亲自抗资料，住很远的酒店，转地铁转三次，走路还得十几分钟，听起来都很辛苦。但一有展会，我就会带人去。而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知，找到了简单的切入点。于是，整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间。

时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。

讲完信息和时间，回到人的维度

一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。

首先，管理一个人，解决一大片。我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。

要简化对人的管理，找到关键人。在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。

其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。

现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。

好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。

先胜后战，胜算就在认知。管理如是。

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作者：傅盛，微信公众号【盛盛GO】

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