本文主要围绕顾客体验、服务设计等主题，向大家分享了笔者在实践服务设计过程中的心得。

我从毕业至今，一直从事的是品牌营销与品牌设计工作，从14年15年开始接触顾客体验、服务设计。

而我的学习旅程也是一条体验曲线：当我第一次接触服务设计时是特别兴奋的，它是能将战略定位落地、触达到消费者的，是从情感上影响顾客决策，而不是靠砸钱占领心智（瑞幸毕竟是少数派）。

同时相比平面设计、空间设计、交互设计、工业设计，服务设计思维更顶层；它甚至可以是任何学科的粘合剂、去重构一个企业组织架构、定义新的商业模式。

但是，当你真正去做项目落地的时候你又会很失落：这个东西它太大了，通俗讲就是有点虚、有点飘，你再往下落的时候就会遇到很多难点。

甚至开始怀疑这个东西它到底行不行，是不是时候还未到？经过几年的历练后，我现在开始能更客观的角度看待服务设计，更确信顾客体验的重要性。

我将借本文跟大家分享一些近几年我在实践服务设计过程中的心得。

难点一：过于强化以用户为中心

在体验圈子里面每个人都说：“以用户为中心”、在品牌定位圈里说“占领心智为中心”、营销圈可能说“以竞争为中心”。

我在第一次接触服务设计的时候，看到过这样一个案例大概讲的是：如果有两家紧挨着的咖啡厅，出售同样价格的咖啡时，服务设计是让你走进其中一家而不是另一家的原因。当时我很受触动觉得这个方法太牛了。但回过头去想，这样两家买同样价格的咖啡厅，相隔不到500米甚至100米，这样的情况在现实中可能存在吗？

其实很难存在的，现实中在星巴克的旁边咖啡厅很少，因为很难去和星巴克竞争，不是一个服务设计或者一个数字化体验就能解决问题的，它更是一个品牌的竞争、经营消费者关系的竞争。——当然瑞幸不一样，两者的用户群体、商业模式天壤之别。

很多时候用户本身的选择是基于品牌认知、基于成本。那服务设计是什么，是把品牌承诺落地化的一个结果。现实商业世界中其实品牌承诺、企业成本、竞争环境等都是需要考虑的，所以，“以用户为主视角”显得更合适一些。

我记得一个体验创新公司曾经给某个汽车品牌做过一个C2B的智能定制服务体验，就是彻底了解用户需求然后反馈给B端，让他们按需生产去做定制。最后的结果是什么呢，就是我给你32万种组合，你的车窗想要什么样子，车身想要什么颜色，各种不同的排列，等1个半月，一辆车十多万。

乍一听好像很合理的，很多人其实有这种定制需求。但是真正想起来，会愿意等一个半月的人有多少？32万种组合工厂内部要怎么处理？表面上看用户体验很好但是真正的品牌承诺是什么？我承诺给你个性化定制嘛。那十几万定制一台的车市场上有这个需求的人需求量大不大，市场竞争力大不大？很有可能他就是一个伪需求。

另外有一个极端的例子，叫瑞安航空公司，被称为欧洲最赚钱的航空公司。他的品牌承诺就是“最便宜“，但其他的服务不承诺。如果你要选座位、托运行李、喝水、吃东西，你都要付费用，如果你想要上个洗手间，不好意思，还是需要给钱。

你可能只需要花几十块就能坐飞机，但他的顾客体验好吗？

对于很多人来说并不好，因为我上个洗手间你都要收钱。但是他的承诺是“廉价”、“便宜”，在这个体验点上，他做到了最好。

所以我们不是一上来就要把整个体验都做到最好，而是要回到品牌本身的定位、品牌承诺上来，基于这个承诺把服务体验做到最大化。

这里还有个最经典的案例是宜家。在宜家买一个碗可能需要绕两圈，可能你走了一个小时才能买一个碟子。但事实上你跑去宜家可能就是为了去逛街的。宜家的承诺是”廉价的设计品“，而有天如果宜家的东西变得不漂亮了、不廉价了，那它就可能会面临危机。而如果它把这点做好了，让你绕一绕，对于他真正的目标客户群体来说是不影响体验的。

所以很多时候我们没办法去抓所有，而基于品牌承诺的以用户为中心更有利于服务设计的落地。

难点二：容易忽视服务前和服务后的旅程

我见过太多的客户旅程图了，90%的旅程图从一开就是：进店，到最后：离店，很少会去考虑他的服务前和服务后。

而服务前和服务后其实在消费者的服务过程中的作用不亚于服务中。

在一个完整的商业流程中，客户如何“发现”是一个非常重要的节点。很多公司不是产品不好，不是服务不好，不是体验不好，是没人知道。服务后的旅程也很重要：有什么样的设计能让消费者和品牌产生交互？其实讲的就是传播，传播品牌与消费者的关系。

这里有两个小分享：

一个是小鹏汽车，我们公司之前也合作过。有一次去欢乐海岸逛街的时候，看到了一个线下展厅，我就好奇去看了看，看了之后就去试驾了一下。在试驾的过程中呢，店员给我展示了自动泊车、加速性能，我非常兴奋，感受很好，要不是我已经有了两台车，我就要禁不住诱惑刷卡了。

我们过去是想买车再去4s店，但现在我本来没想买车，是在逛街的过程中，发现它了、认知它了、冲动性消费下可能就买了，区别于传统的4S店，小鹏把展厅前置了，而这就是一个发现与购买决策的过程。

第二个是关于耐克的旅程之后的服务设计。很多时候你可能买完鞋了，就和品牌没什么关系了。而耐克跑步体验店会把你拉到一个跑步群里，教你如何正确跑步，然后会组织跑步的群体——今天在海岸城跑步，明天在欢乐海岸跑，后天在华侨城跑，8周一个阶段，期间会有不同的拍照打卡分享，还有视频传播，同时不定期还有场内分享会。

这就是一个品牌与用户的深入交互，而不是单单的一笔买卖，而且这种交互会引发很多新的购买，因为你一旦加入这个群体你就会去分享，去传播。

所以很多时候真的需要我们去重视服务外的服务，因为好的体验会在服务外的服务中被客户发现和传播。

难点三：无法将服务愿景转化为一线团队的实际行动

这个可能是服务设计在做全局落地中的最难一点：就是员工。

我们的服务愿景非常好，服务设计方法非常棒，但是员工的思维没有跟上，那你所有的东西可能都只是一个PPT，只是一堆废纸。所以如何去培养员工以客户为中心的敬业精神其实是企业非常非常重要的一件事。

据具我的实践经验，关于员工方面有四点建议：

1. 共情员工而非专权

以体验为中心的企业和传统企业最大的区别其实从内部来看，是领导是很专权推动一个事情还是共情员工本身的想法。

2. 强化态度而非天资

举个小的例子，一般招人的时候你是看他是不是做过什么，在什么公司呆过，符不符合些硬性要求。而用体验方式是：你把它扔到一个工作场景里面去，如果他能及时应对现场，他是不是适合这个职业，马上能看出来。

3. 传递目标而非规则

一些规则比如说“露四颗牙齿”、“保持多少分贝”，很多时候和目标的关系并不大。“露四颗牙齿”是想表达亲切，但事实上每个人表达亲切的方式是不一样的。

所以你需要传达的是目标。很多感受很好的体验里面都不是由规则制定的。我们经常提到的海底捞你学不会，学不会的是他们培养员工的这套组织体系，其它的如供应链、产品、空间都是可以复制与模仿的，服务员发自内心的表现出那种亲切感，不是培训出来的，而很多培训出来的东西其实很假，只能说是服务SOP，而不是体验。

4. 要开发潜能，而不是固化

也就是更多的时候应该是去激励员工、引导员工。

总的来说呢，在真正实践的当中把员工放到第一位，可能比用户还重要。

难点四：全局落地周期漫长，跨职能组织难度大

我记得在有一次分享会上，一个做用户体验的设计师，提到这个问题：我们是体验设计师，很想去推动公司内部用户体验的发展，但是公司内部的人不配合啊推不动怎么办？

那其实服务设计公司在真正跟甲方合作的时候，会有个更大问题：一开始就是全链路企业战略层面，把起点定的太高了，要去改变一家企业的组织架构。你一个设计公司怎么去改变企业的组织呢？这种情况其实特别难。

服务设计它涉及的范围太广，跨职能部门太多了：市场部、人力资源部、财务部、行政部，都需要涉及到。通常来说如果你是一家老企业，没有2~4年你很难去形成一个以体验为驱动力的组织，这需要变革时间。

我自己的感受，很多时候我们可以从一个思维的层面切入进来，最开始的时候把服务设计当成一个思维，当成一个工具。它就是一个团队合作的时候大家都能用的思维工具，一种粘合剂。你同样也可以把服务设计的思维放到一些简单的空间设计、产品开发、服务动线上，有了这个服务设计思维，你做其它事就好做很多，协作更高效也会更有成果。

下一阶段，我们还是不去用它讲全局，我们用服务设计思维把一些关键时刻的体验做好。一个旅程里面有那么多触点如果你想要把整个旅程都做得很棒，那对于公司内部的组织变动会很大，涉及的利益相关人太多。这样的话我们不如在一些能够影响客户决策的最易有成效的关键触点上做好体验，以此取得重大突破。

当企业内部真正体会到服务设计的好处，而这个时候再去成立一个全新的相对独立的事业部，再用这样一个小事业部去做一系列创新，最后能带来一个很好的成果。

例如像林肯做得非常好的“交付车时刻”，他用了四种音乐配合灯光，让那个时刻的你感觉自己到了人生巅峰。

还有一个餐饮公司“小女当家”，他本来就是一个很普通的餐饮公司，但是它通过内部全新的以顾客为中心的组织，塑造了一个以体验为核心的快餐新业态：缩短了厨房与顾客之间的距离、花同样的钱可以按需挑选更多菜品、在你去吃快餐的时候，第一件事情是递给你一块热毛巾，让你去擦擦手擦擦嘴。

所以我总结的服务设计第一条心得是：从能迅速取得成效的点入手，逐步扩大规模，会更容易一些。

总结

在实践中基于品牌承诺以用户为中心，从能迅速取得成效的点入手，同时注重员工培养、以及服务前后的旅程，将更有利于服务设计的落地与推广。

作者：火山大叔，微信公众号：火山大叔

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