笔者总结了线索全生命周期管理中的实践经验与思考。

01 线索全生命周期管理背景和价值

1. 线索全生命周期管理背景

在营销界流传着这样一句：我知道广告费有一半是浪费的，但我不知道是哪一半。以及人力成本也是一笔不小的开支。因此，随着B2B企业获客压力的增大，Marketing已经从曾经的营销成本中心转变为利润中心。

可见，获客成本高居不下，企业在获客上的投入变得更加慎重。市场需要一方面开源扩大市场获客的口子，拉进高质、高量线索，一方面还需为ROI负责——辅助销售，完成企业营收KPI之目标。因此，在此要求下，B2B市场营销要完成利润中心之目标，核心要做好两件事：

1. 开源：广吸引，活动（线上/线下）、SEM、SEO、BD、内容营销等渠道进行曝光，做好推广、集客、引流阶段；
2. 节流：促转化，做好用户成单的转化及精细化运营，保障每条线索的过程可知、可追踪、可溯源、可优化，提升获客渠道的质量和数量。

支持企业营收在1亿以上营收规模的市场团队配置基本在10人及以上：

• 内容营销组：2-3人，负责品牌建设和新媒体运营、内容营销、媒体关系维护；
• 线上营销组：2-3人，负责SEO、SEM、信息流、官网建设等直接获客体系；
• 线下营销组：3-4人，负责全国沙龙巡展、一线城市的峰会、第三方展会、上下游生态伙伴会议等；
• 商务拓展组：2-3人，负责生态渠道BD、集成商BD；
• 用户运营组：1-2人，负责用户的产品学习培训、官网用户社区、用户微信群的运营等工作；
• 设计师：1-2人，支持团队所有对外输出的视觉体系。

对于市场价值而言，提升市场团队所带来的营收：花费的占比大小，是其努力的方向。也就是提升从线索到成单（ Leads—>MQL—>SQL—>POC—>签单—>服务&口碑传播）的周转周期越快，成单的量越多，回款越快，市场营销就能够更高效的进行下一步的系列营销获客动作上，ROI也越高。然而往往事与愿违。

由于线索流转从市场至销售手里，市场&销售在商机的交接这一环出现问题，之间交接不顺畅、商机来回推诿、互相抱怨等等。而市场跟进线索生命周期，是解决此矛盾的有效法宝。在跟进线索生命周期的过程中：

1）当市场不断追根溯源的时候，将会针对商机不够&质量差的争议，得出市场团队自己客观事实的判断，是真的不够还是在转化漏斗商机这一环，和销售部门的衔接上出现了问题。

对于销售而言，重点工作是关单，由于关单占据了销售的大量时间，因此销售需要的是高质量的商机，如果商机质量较差，对于销售而言，相当于需要一定工作量做培育转化工作，销售通过平衡利弊，必然在其跟进的项目中，进行取舍，重点跟进能够优先成单的客户。因此我们发现，市场和销售各自利益的不一致是导致配合鸿沟的根本原因；

2）基于获客数量的上升，预算成本的上升，企业在ROI的要求逐步提升，而对线索生命周期的追踪，有助于对公司所有的获客渠道、各个渠道的投入产出比、获客渠道线索周转周期、各个渠道之间的辅助关系有通盘的了解，有助于市场团队在组合营销中的资金投入和人力投入合理配比，源源不断的保障高质高量的线索获取；

综上，通过线索生命周期的追踪可以发现：决定销售漏斗闭环及ROI，一是起始点数量及质量的获客，二是市场&销售的配合要有一个良性的运转体系。

追踪线索生命周期，除了发现以上价值外，能够清晰定位企业在不同发展阶段，市场的投入及精力侧重点不同，从而更好的配合销售完成企业不同阶段的营收目标。

2. 追踪线索生命周期管理的目的——谋全局，方能更好地谋一域

对于B2B企业市场的发展，我将其分为以下三个发展阶段：

（1）从0到1：精细化运营阶段——1-3年的初创企业

此阶段属于打磨产品，验证价值，梳理标杆客户阶段。随着产品成熟度的增加，标杆客户逐步增多，市场上开始有些试探性的资金投入（活动、SEM等），问题也随之而来。

体现在：业务量的上升，此时产品完善度离服务战略性客户的要求还有一定差距，定制化开发工作必然少不了，而研发、售前、运维等各团队由于人手、精力有限，导致各个部门在服务客户层面上，资源调度配合上会出现不同意见。

同时在转化成单失败后，客户的信任基础将会失去，当产品成熟度达到客户要求时再去突破时，一是很难再次建立信任，二是可能客户已经成为别家厂商囊中物，一个好的客户机会可能就此失去。此时企业内部的当务之急就是形成高效的配合，及时发现及解决外部问题（客户成功）及内部问题（组织的高效配合），一举攻下来之不易的客户。

此阶段的目标是为可复制市场之路打下坚实基础。企业重心将放在产品战略定位、目标群体的定位、产品的验证上以及内部的高效组织配合体系建设上，Marketing重心放在精细化运营方面，收缩兵线，有针对性参加活动，线索不求多，力求和当前产品成熟度的阶段匹配上，品牌重心围绕在产品的核心点优势和成功客户案例上进行发力和宣传。

由于产品体系和服务体系完善度和客户的需求有一定差距，当前产品的核心卖点在目标客户群体中还没有强有力的共性购买力理由，源源不断进来线索，难以形成高转化率漏斗的闭环。此时前端口子如果大，后端地基不牢，会造成一定数量的Leads浪费。

同时，市场团队在此阶段，通过对线索全生命周期的跟进，可以真正梳理清楚：

①目标顾客群体

明确市场上存在经济性购买者群体的共性痛点，以及如何为销售提供组合渠道（直销、代理、集成商）和这一目标群体客户建立联系，以及能够让这一经济购买群体的预算支付企业产品&服务的售卖价格；

②强有力的购买理由

企业的产品所带来的的经济收益促使所有理性的购买者购买我们的产品，真正能够凭借B2B企业最终所交付的产品及服务解决掉客户当前遇到的问题的理由有哪些；

③整体性产品/解决方案的提供

哪些合作伙伴未来是能够继续和深度紧密结合，共同为客户提供整体性解决方案的强力合作伙伴；

④了解行业竞争

哪些是强有力的竞品，各自的产品和行业侧重点是哪些，了解那些已经领先于我们成功地跨越鸿沟，并且已经在我们瞄准的空白市场占据一席之地的竞争者，我们现在打算解决的这个问题是否已经被对方捷足先登；

以上问题的清晰认识，有助于市场团队在下一阶段，企业的快速发展期，辅助销售，将营销重心放在企业目标群体的认知建立、获客转化、强化品牌上。

（2）从1到100：精准化运营阶段——3-5年企业

企业在第一阶段夯实了产品价值、组织的高效配合，过了跨越鸿沟之路，进入快速发展阶段，这就成为前端营销（市场&销售）同学拿下相应行业头部及腰部客户以及品牌宣传和系列获客营销动作的强有力后盾。

随着产品成熟度及服务体系的不断完善，企业将会定位一定数量的行业扩张战略目标，通过产品矩阵，扩充目标客户群体/upsell，增大营收。

同时业务的扩张要求市场获取更多的优质商机。此阶段市场重心将放在：配合销售完成战略行业目标群体所在渠道的精准投放及客户的培育上。

（3）从100到N：广撒网运营阶段——5年及以上企业

通过5年的沉淀，产品、客户服务体系、组织相对成熟和完善，此阶段企业开始了扩张阶段，通过不断丰富自己的产品矩阵，并且产品矩阵会不断向上游/下游深耕，行业全面开花，扩大目标受众，增大营收。

arketing重心将放在：配合销售，完成各个行业线的开拓，提供源源不断的Leads以及销售漏斗下沉，深化用户运营，力求缩短成单周期，以及更多品牌资产和IP的打造。

通过在不同阶段对线索生命周期的追踪，对于市场营销团队而言，能够有相对清晰的认知：在不同阶段如何做出更好的市场人力及资金投入，以便更好地完成以下两个过程：

品牌：低成本买目标群体认知；

效果：高效在认知基础之上完成客户成功；

同时，根据不同阶段，建立并完善符合当前阶段的配合体系：

• 一是奠定销售后来者遵从流程和制度。防止随着业务扩大，销售人多，再弥补配合鸿沟，会有很大的难度，所谓的船大难掉头；
• 二是保障线索价值最大化。

总结，上述三个不同阶段，通过对线索生命周期的追踪过程中，不断深扎每一阶段的成功客户群体，真正帮助市场理解清楚不同阶段，目标客户的1H5W，从而在企业不同发展阶段做出合适的营销决策：

• WHO：目标客户的背景和特点；
• WHERE：目标客户的地域特征；
• WHEN：目标客户在什么场合、什么时间购买；
• WHAT：目标客户需要什么样的产品和解决方案；
• HOW：目标客户如何做出购买决策及对供应商的要求；
• WHY：客户为什么使用我们的产品；

02 踩过的坑和反思

1. 市场&销售难以逾越的配合鸿沟

① 认知差异

国内B2B企业方兴未艾，B2B市场从业者的学习热情高涨，理论和实践功底扎实，但是企业除了市场部，其他同事对市场营销团队，还有一定的认知差距。

在企业内部或者外部的非市场团队的认知里，我们常常被和“市场团队是花钱的部门”、”市场团队是做活动的部门“划等号，这就导致市场价值和工作内容不被理解，在寻求配合的时候往往会变成事倍功半。

② 利益错位

市场为商机负责，销售为业绩负责，由于KPI的不同，导致各自关注的目标侧重点不同，导致市场在将MQL转交给销售这一环节出现鸿沟，销售抱怨市场转来的商机不够、质量度差，市场抱怨销售没好好跟进，问题的核心是没有形成漏斗转化闭环。以及MQL转交给销售这一环节出现鸿沟之后，亦容易造成市场的虚假繁荣之景象。

2. 市场&销售配合产生鸿沟带来的连锁反应

由此，导致后续配合的影响会逐步扩大：市场做活动，让销售邀请客户，销售邀请到场的人数不达标之现象频频发生，原因何在？

因为从市场来的商机最终成为各个销售手里成单的客户太少，对他们而言，已经都是我手里的客户了，私下关系都很好了，而且客单价高的客户，邀请一趟实属不易，对于他们而言，由于没有切实的利益关系，市场举办活动，给他们带来的实际效果和价值不足以支撑让销售把客户及潜在客户邀请到场。

所以最后出现的问题就是：

全国巡展沙龙活动，用户大会，大部分都不是需要促进转化的客户以及UPsell客户，而是来学习的没有需求的用户，导致活动带来的线索质量及转化收效甚微，如此以往，恶性循环形成，市场和销售鸿沟越拉越大，越来越互相不理解和不信任，市场越做越疲乏，市场和销售很容易成为共同离开的对象。

基于上述销售和市场的鸿沟，以下是我在和销售配合出现GAP之后的一些反思。

3. 市场&销售&其他团队配合的机制思考及设置

①利他主义

试想，如果我们为销售提供以“成交为目标”的靠谱商机，并辅助销售，行使系列动作促进商机的成单转化，销售通过市场来源的商机成交量达到他个人的KPI营收目标，赚到他的预期甚至超预期提成，市场合理的诉求，销售怎能不满足？

②换位思考，建立信任

Marketing需要换位思考，转变身份为销售，好的办法就是自己和销售有选择的跟进线索—>成单的全过程，去多次拜访客户、进入POC交流群，真正和销售融为一体。试想：假如我是销售，市场转来了商机，有成单机会，有钱赚，市场和销售的信任会越来越深，配合越来越默契，基友情就此埋下种子，生根发芽；

③统一思想，对齐目标

每个人对除了自己之外的部门和本部门同事所从事的岗位及工作内容，理解甚少，造成了大家在打单的过程中，需要配合的部门对出现的问题认知是完全不一样的，只有统一思想，目标一致，企业才能实现力出一孔，大家齐心协力往前走；

④消除对市场的认知差异

市场作为官宣第一渠道，但是如果我们对内没有做到企业内部对市场定位的认知以及价值的认可，在市场所有对外的输出（活动、内容等）时候，需要其他部门协同配合的时候，效率往往会很低，质量达预期效果会有一定差距，因此要在企业内部所有员工头脑里建立对市场的定位的统一认知及价值的认可，提升配合效率，有助于市场深入营销过程中的执行；

⑤防患于未然

对于Marketing，除了关注结果，也就是市场渠道线索来的转到销售手里后最终成交数字ROI，还需要关注过程，从Leads—>成交，每一个阶段的过程的跟进情况反馈记录——每次交流情况核心会议纪要点，这点是检验质量度最好的方式。

因为销售只关注我这个单子最终是否能成交，至于填写反馈不是我关注的重点，因此过程记录写的也是比较随意，很难盘点出线索质量度。

而对于市场而言，没有过程数据，必然造成过程的黑盒，在从市场转出去的MQL，在未能转化到POC/成单的3-6个月里，市场是一概不知，未知的线索质量情况带来以下弊端：

1）由于对销售跟进销售过程中的对整体性线索质量未知，跟进到什么程度未知，以致于Marketing Team心中惶惶不可终日，从而对销售信任的耐心逐步降低；

2） 线索跟进过程的未知，难以分析出符合销售成交客户的目标群体特征，以致在商机转化及ROI上，难以实现精细化运营、无法优化获客渠道；

以上两个弊端带来的后果就是销售市场互不理解，配合难度一步步增大，最终信任全失。

03 基于以上反思我的一些思考和解决办法

市场部和销售部为最终销售业绩负责，也就是说销售和市场的核心KPI指标是同一个：年收入，在这一核心KPI指标下，将市场和销售绑在了同一条利益之船上，共荣共生，一荣俱荣一损俱损。

Leads、MQL、SQL离合同十万八千里，转化成单子的因素更是种种，而靠谱的POC是离合同更进一步，以终为始，为销售提供能够成单的POC为锚点，这就时刻在市场获客团队的心里立着一个奋斗的目标：向着POC奋斗，为了这一目标，会调动市场的自驱力，为每一个线索的质量度负责。

当然，市场核心做的事情基本变化不大——获客&品牌&追踪过程，而压力也在随之而来，因为我们需要对每笔获客支出之前先要考量投入产出比，此时市场对拓客的渠道及转入销售手里的线索转化率效果重视程度也会加大。

压力增大的同时伴随着市场部能够行使追踪线索流转过程的权利，市场部和销售部互相有权力要求对方行使符合各自利益及整个企业的营销利益的权利，同时有责任共同赢取企业业绩好时刻的胜利果实，共同承担业绩不好时刻的后果、销售部有权利对转入其名下的MQL质量度及转化率提出合理诉求和改进建议，以及销售部有责任为市场部的合理市场营销诉求提供全力协助。

市场部有权利跟进整个销售阶段流转进程及监督销售完成度，同时辅助销售在不同阶段进行相应的市场营销动作，加速转化。当线索周转周期越快，成单周期在缩短，意味着回款的资金周期在缩短，企业能够更快的投入到扩大企业规模上，形成企业良性发展的闭环。

以上所述，总结下来一句话：B2B企业要有好的ROI，离不开一个良性运转的组织体系。而营销漏斗的闭环，核心更是要在市场&销售良性运转体系的保障下进行。

一条线索能够走到成功签单及交付，背后是研发、销售、市场人及B2B企业全体同事的共同努力支撑。

如果没有稳定易用的价值产品和服务强大后盾做支撑、成功客户口碑的庇护；没有企业文化的牵引；没有研发、销售、售前、市场、运维、财务、人力行政等各个部门的鼎力支撑与配合，B2B企业市场是难以有所作为、是无法持久的；最终还是要回归到产品价值、服务客户的能力、回归到企业文化和组织体系上；产品价值、企业文化是“里”，市场是“面”；没有“里”的支撑，“面”也仅仅是暂时好看而已，没有锦绣之“面”的包裹，再好的“里”也会深在闺房无人知。

04 线索生命周期闭环的建设实践

如果将企业的营销漏斗比作一辆自行车，那么市场与销售，就应该被视为这辆车的两个车轮，它们共同承载着车辆上的企业ROI，两个车轮彼此不可有偏废。

1.“一体两翼”

为实现线索生命周期闭环的建设，完成企业业绩目标保驾护航：

• 一体：以成单业绩为导向，为销售部提供优质商机/POC为主体，而实现“一体”的保障，首要是市场和销售对齐目标，设置关键业绩指标KPI；
• 两翼：开源高质量的线索口子和促进商机的转化，实现“两翼”的保障，市场基于关键业绩指标之下设置团队成员的KPI，广集优质线索，同时，建立良性的市场和销售配合体系。

2. 线索闭环的建设

（1）对线索生命周期做到：

1）“广集客”：来源可追溯

对于线上营销渠道，通对UBA（用户行为分析工具：User behavior analysis tool）+SEM+CRM三方系统的打通，内容、SEM、SEO等线上渠道，所有引流到官网申请试用的URL添加上UTM参数，可以做到渠道来源、关键词来源可知，并且申请试用的客户信息自动进入CRM，以及CRM的客户数据可以回传到UBA中，对客户官网的浏览过程数据加以监控和优化；

对于线下营销渠道，BD、活动等渠道，手动导入数据至CRM，关联具体活动，进行追踪转化效果;

关于数字化化营销，后续来自易观的赵岩兄会加以详细的阐释。

2）“促转化”

a. 合理的线索分配原则：

• 按地域划分：华东、华北、华南、华中、西南；
• 按行业划分：零售快消、金融（银行、证券、基金、保险）、制造业（工业制造、汽车制造）、商业地产、教育、互联网…..
• 按照企业规模划分：KA客户、中小型客户；
• 按照销售跟进及时度：分配至手里24销售内跟进，及每个阶段的反馈内容详实度。

此线索分配背后的逻辑是：线索分配到销售手里，谁周转周期越快，填写反馈的详实度越高，成单越快，分配的优质线索越多，ROI越高，市场和销售的配合度越高和默契；

b. 不同阶段的转化营销动作：

对于销售接手后的线索进行跟进，辅助销售完成客户转化和培育——行业解决方案、技术白皮书、客户案例集，加热商机转化；

根据硅谷蓝图修改而成

c. 销售在不同阶段的跟进反馈，详细填写CRM反馈，作为线索质量度的评判，以及有助于市场团队优化前端获客渠道

下图是我们销售在每一阶段跟进后的CRM反馈，内容是每次销售和客户沟通的核心要点，包括业务情况、项目触发点、项目周期、项目风险点、竞品情况、项目推进情况、商务情况等。

每一阶段详细的反馈带来的好处有：

①线索质量度透明，市场、销售、高层都对当前各渠道线索质量有清晰的认知，责任分明，避免推诿；

②线索质量对于市场而言，能够清晰了解一线战斗情况，加深对业务和客户的理解，优化前端获客渠道以及线索质量度，避免提供过渡伪需求线索；

③有助于线索交接，给继任者销售了解线索跟进详情，避免线索浪费。

④有助于市场团队对各个渠道线索进行全局分析：Leads类型分析、价值Leads分析、无效Leads原因分析、价值Leads无法转化原因分析、退回公海池原因分析等。

线索跟进过程的详细反馈填写，是打通市场&销售配合的核心环节，是市场真正和销售配合上，互相理解、互相认可、彼此尊重、配合默契的有力体现。

（3）“力成单”：不同渠道的线索来源ROI结果可统计

• 未成单：对未成单的原因进行总结，对于和市场环节有关系，做的不到位的地方，加强提升，比如在竞争激烈情况下，加强品牌的溢价能力；
• 成单：对所有成单的获客渠道、各个渠道的投入产出比、获客渠道线索周转周期进行统计，ROI高的渠道进行重点资源投放。

3. 建立数据分析文化，拿数据说话

市场一年花出去的钱真正能够为企业带回来多少营收？唯此一条是实在的，其他都是虚的。

1）数据成为公司沟通的通用语言：制定新的一年市场预算，过去一年的ROI详情表，是和老板、财务沟通预算的有力支撑

2）要在整个公司和营销部建设一个信任、关心和维护数据的文化

• 保护数据：建立CRM标准字段填写规范，销售统一按照此要求填写，为市场进行ROI统计的商机地域分析、商机阶段分析、行业商机占比分析、渠道来源分析、商机金额分析、线索周转周期分析等奠定基础；
• 尊重数据：要让营销部认识到数据带来的价值，大家共同维护，一起治理好数据；
• 热爱数据：市场人要发自内心的喜欢数据，研究数据，用数据探索能为营销带来的价值及付诸于实践；

3）数据分析是战略决策的主要依据

数据与决策之间的关系非常密切，是一种定量分析。例如，通过对ROI统计分析，进行下钻到对商机地域分析、商机阶段分析、行业商机占比分析、渠道来源分析、商机金额分析、线索周转周期分析等，在对下阶段的营销决策具有指导意义。避免经验主义。

4. 深挖本源，优化流程

通过追踪线索生命周期，及时发现问题，及时优化线索转化链路，完善配合体系，制定组织配合体系标准。

不足之处：目前我们在字段填写方面虽然做了要求，但是销售填写字段的完善度上在执行层面还是有一定的折扣；CRM的填写反馈详实度上层次不齐。

以上不足之处都是需要制度+文化做牵引，需要一点一滴来完善。

总结：要做到线索生命周期管理，需要有以下方面的支撑:

1. 和销售的关键绩效KPI设置及组织配合体系；
2. 建立数据文化，拿ROI数据说话；
3. 好事多磨，和团队加强沟通，阐述市场价值，达成市场营销团队在寻求跨部门过程中，能够得到高效的配合（不断洗脑）。

05 未来关于市场营销的一些发展思考

1. 探索MA (营销自动化：Marketing Automation) +CRM，为销售提供更多及优质的商机；

2. 探索技术力量，实现数据驱动以及自动化的线索分配流程；

3. 探索销售漏斗下沉，营销贯穿线索生命周期全过程，根据销售推进客户的不同阶段，辅助销售，深化用户运营，加速成单转化；

4. 探索品牌端的精准曝光，用户在哪，曝光在哪，以及不断深化品牌资产和打造企业IP。

5. 大家共同的探索和思考

①规模化业务后的市场团队职能划分及配合体系思考——配合销售完成营收目标的最佳市场团队配置及体系是什么；

②规模化业务后的商机归因问题：业务量大，销售多，线索多，商机归因复杂度也会随之增多，商机判定是按公司还是联系人。如果按公司，如何解决跨部门参与活动带来的误判；如果按联系人，如何定义关键联系人，以及跟进过程中的联系人转介绍问题。

写在最后

对TO B企业而言，听过再多的理论和实践，路终究还要靠自己去走，去实践，趟平各种坑，对市场从业者而言，亦然如此。

Leads（线索）→MQL（市场认可线索）→SQL（销售认可线索））→POC（Proof of Concept：针对客户具体业务应用的验证性测试）→签单→品牌&获客闭环的打造，规模化，精细化是TO B市场一直想要迈过去的槛。

TO B市场不易，且行且珍惜，越往前走，愈能体会到TO B市场的广度和深度。难吗？难。但是其广度和深度更加令人着迷，更加令人心存敬畏和永不止步的探索，送给全体同行们，与君共勉！

本文由 @rainful 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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