品牌建设中，除了在已有品类中创建领导者、专家等定位概念外，还可以通过创建新品类的方式，让品牌就拥有“开创者”的定位身份。而在品牌竞争中，品类开创者的获胜几率明显大得多。

1969年，定位之父艾·里斯先生和他的合伙人杰克·特劳特先生于1972年向世界介绍一种全新的营销思想：定位。此后半个世纪，定位思想迅速发展成全球最先进的营销理论。

定位思想强调：“以一个新概念进入心智的品牌具有巨大的优势。”

除了在已有品类中创建领导者、专家等定位概念外，另一种方式称为创建新品类，一旦企业创建新品类，品牌就拥有“开创者”的定位身份。而品类开创者大获全胜。

《哈佛商业评论》在2013年进行的一项研究，该研究声称品类开创者占总市值增长的74％，占总收入增长的53％。Play Bigger中的数字更具说明性：苹果在2014年获得了智能手机市场利润的91％；2015年，Uber的估值为510亿美元，而Lyft的估值仅为55亿美元。

品类开创者开拓了一个新市场并获得了大部分的利润，而第二个进入者不得不以更低的价格出售自己的产品或服务。其余参与者的市场和利润份额是如此微不足道，以至于它们甚至都无法进入饼图。

当品牌在品类中处于较为被动的局面或没有主导该品类时，企业的确有必要进入其他品类或者创新一个品类，这样才有机会成为品类的领先者。

如果您的企业符合以下任何一项条件，也许是时候离开当前的品类，创建一个全新的品类了。

• 品牌所处行业的商业模式正在发生变化；
• 品牌所处的品类正处于危机或已不受欢迎；
• 品牌在品类中因缺乏差异而成为“非必需品”；
• 品牌已经创造了重大的创新或专有优势；
• 强大的竞争对手正在扼杀品牌的成长。

是时候创建一个新的品类了。

开创新品类是可行的品牌战略。尽管这是一种较高风险的方法，但它可以提供更大的回报。

创建新品类可能是品牌成功定位的最佳方法。但是，创建一个新品类非常困难。对于大多数公司而言，很难解释企业产品的功能与竞争对手之间的区别。

01 创建“开创者”定位的5个原则

原则1：开创者依托做不同的事

企业通常在寻找现有品类解决方案的“更好版本”，它包含更多功能，更优的服务或更低的价格。但是，要开创一个新品类，企业必须做不同的事。

想想让Uber脱颖而出的原因？是什么让Airbnb成为独角兽？是什么让特斯拉受到如此关注？是什么促使人们在疯狂的抢购iPhone？

• Uber之所以成为品类王，不是因为他提供更好的出租车服务，而是因为他开创了乘坐私家车服务；
• Airbnb成为独角兽不是因为他提供更好的酒店，而是他开创了一项全新的服务，即：连接游客与有空房的房主；
• 特斯拉不是因为提供了更好的燃油汽车，而是开创了纯电动汽车；
• iPhone如果是提供更好的键盘手机肯定无法成就今天的市场地位，而是开创了触屏智能手机。

做相同的事或更好的事不会成为“开创者”。

长期以来，安慕希、纯甄、莫斯利安是酸奶市场的“三巨头”，他们占据超过6成的市场份额。其他品牌想通过一个差异化的定位概念在酸奶品类中拥有一席之地其实已非常困难了。

与普通酸奶相比，芝士酸奶是一个新品类。2017年，君乐宝公司开创性地在酸奶中添加了芝士，不仅丰富了酸奶的营养价值，而且极大地提升了酸奶的口感。因此，君乐宝成为芝士酸奶的开创者，启用一个新名字：涨芝士啦。产品一经上市就广受好评，上市一年销售超2亿包，成为芝士酸奶的代名词。

如果企业做相同或相近的事，显然不能创建“开创者”定位。

与二手车交易网相比，“换车网”概念就显得过于接近，差异性不足，心智很难把微弱的差异看作一个新品类，既然这样，它的存在价值在哪呢？

2018年4月，一家名为“换车网”的公司号称斥资上亿元投放广告。彼时，二手车交易网和新车网两个品类已经几轮广告大战。此时，“一站式换车服务开创者”显然是一个多余的概念，“换车网”在心智中因缺乏差异而成为“非必需品”。

原则2：讲好品类诞生的故事

在现有品类中进行适当的定位和创建新品类有很大的不同。前者着重于通过定位概念来获得更多选择，而品类创建者应该必须着眼于出售问题，并给予解决方案。换句话说，如果解决不了问题，品类的价值就会大大削弱。

一个新品类的诞生意味着一个全新的解决方案。品类开创者在售卖自己的解决方案之前，应当先售卖问题。格式正确的新品类应该围绕问题，并清晰地对其进行定义。这种清晰性必然会推动需求。

实际上，明确品牌可以解决的问题是创建新品类的第一步。与其说出您的产品及其令人难以置信的功能，不如说是什么困扰了您的潜在顾客。

当品牌对人们问题的定义比他们之前看到的要好，或者发现人们从未意识到的现有问题时，人们的自然倾向就是要解决该问题。他们认为，能指出这个问题的品牌，应该拥有最佳的解决方案。

围绕问题创建品类，让新品类的诞生成为一个可传播的故事。

阿里巴巴的诞生是为了让天下没有难做的生意。创始人马云先生的确是营销能手。

• 优步之所以开始，是因为特拉维斯·卡兰尼克和加勒特·坎普在巴黎结冰的夜晚无法打车。
• 安德玛的创建是因为：橄榄球运动员凯文-普朗克厌倦了运动完身上棉制TEE被汗水浸湿的痛苦感觉，发明研制了一种能让运动员在剧烈运动中保持身体清爽和轻盈的运动服装。
• 支付宝是为了解决网络交易安全所设的第三方担保交易担保平台；特斯拉是为消灭传统能源车，让人类重获蓝天而生。

如果品牌将故事和创建品类作为启动策略，则可以建立一个繁荣的品类。该品类将随着时间的推移而不断增长，再者，品类故事中会夹有创始人或品牌信息，这样就能确保企业长期拥有“开创者”的地位。

除此之外，品类故事给消费者提供企业或品牌创建的理由，从而说明企业并非因为那点臭钱而创建，而是因为要解决问题而诞生，是一家有价值观的企业。

在实践中，很多企业创建的产品极为有价值，因为缺少品类故事的存在，导致品类的价值很难被确切地被消费者感受到，最终品类默默无闻。

举个例子，深圳有家公司叫福田电器，他们开创了“点开关”这个品类。新产品用行业首创的“纯平点击复位技术”，与传统的开关相比，点开关即安全又美观。

它的产品有明显优势，品类故事应该设计一下。

原则3：开创者应率先定义品类

企业输出是一个全新的产品和服务，与以往任何事物都截然不同。除了针对市场中发现的问题提供解决方案外，企业还应该专注于定义和推广品类。

通常来讲，人们对新品类是什么及其提供的内容保持迟疑的态度。作为品类的开创者，首要任务是解决人们对新品类的认知问题。正确地定义品类是为了让人们知道购买的商品是什么，以使品类的价值得以体现。

我们看到很多企业在实践“开创者”定位。然而，他们对于品类的定义却出现了严重的问题，导致实践成效不佳。从根本上讲，这些企业根本无法给消费者讲清楚企业开创的品类，这样以来，消费者会更加迷茫。消费者会想：这到底是个什么东西？

梦百合的品类定义问题：

梦百合是江苏南通一家生产与出口记忆床垫的企业，于2016年成功上市，其产品在美国、德国、日本、法国等73个国家进行销售。

2017年，梦百合开创“0压床垫”新品类，且为品牌创建“0压床垫开创者”定位概念，为这一概念投入资源进行广告传播，希望在消费者心智中占据“0压床垫开创者”定位。

梦百合再多努力都无济于事。面对一个新概念，消费者会问：什么是0压床垫？这一概念在消费者心智中没有任何认知基础，企业也很难通过简单的描述向消费者解释清楚。如果不信，你随便问消费者什么是0压床垫，答案会出奇的一致：“不知道”。我们能预料到结果，企业的努力白费，利润相比上一年下滑22.23%。

拼多多是最近崛起的一家创新型企业，其开创的“拼购”模式是其成功的核心原因，通过拼购模式让消费者享受低价商品。

拼多多的成功引起了众多互联网巨头的警惕，为了应对拼多多的冲击，阿里推出农村淘宝和淘宝特价版，京东推出了京东拼购，苏宁推出了苏宁拼购。

拼多多在如何通过创建品牌定位来应对竞争对手时，表现并不完美。2019年，为了突显品牌在品类中的优势，拼多多亮出品牌定位：新电商开创者。这违背了我们所讲的品类定义，消费者无法理解什么是“新电商”，当然也不会是社交电商。

令人感到惋惜的品牌是诺贝尔。诺贝尔是中国瓷砖的领先品牌，营收亮眼，利润难看。企业试图打破这样的窘境，2016年7月，诺贝尔推出高价瓷砖产品：瓷抛砖，并为此投入重注，可谓惊人。

这的确是一款好产品。可惜的是，除了瓷砖行业的技术专家外，没有多少消费者能知晓“瓷抛砖”是什么？

“瓷抛砖”的品类概念不成立，瓷抛砖发明者或开创者定位也就成为无源之水。后果就是瓷抛砖产品在终端大量滞销。诺贝尔用了近三年的时间才从这次失误中走出来。

曾经一段时间，白酒企业集体进行品类创新。但是，大多数以失败而告终。因为，他们都在试图用“芝麻香”“舒适型”“清雅酱香”“兼香型”这类看起来很前卫的词汇来挑战消费者的认知。

从实践来看，成功定义品类的企业通常是市场的赢家。

新技术不一定是新品类，新模式也不一定是新品类。新品类其实是一项新认知。

如果无法把新技术或新模式转化成认知，那么新技术和新模式永远无法成为新品类。

一旦品类被其他品牌定义，那么，开创新技术的品牌就变成了品类的先烈。

海信就在品类定义上栽了跟头，成为了变频空调的先烈。

1997年，中国自主研发的第一台变频空调在海信诞生。变频空调的确是一个非常具有创新性的产品，它解决了当时家庭使用空调的通病：耗电量大。

令人意想不到的是，海信变频空调上市2年，市场反应非常冷淡，其高昂的售价让消费者望而止步。

更重要的是，消费者根本不理解什么是变频空调？变频空调能解决什么问题？为什么变频空调售价这么贵？如果海信当时能解决这个疑惑，如今空调市场的竞争格局有可能被改写。

3年后，也就是2000年，另外一家家电巨头：美的重新定义了变频空调，功劳归美的，成果也归美的。美的凭此成为空调行业唯一一个能与格力分庭抗礼的品牌。

美的把变频空调重新定义为“省电空调”。这一定义被消费者接受了，从而带动变频空调品类的成长，如今，变频空调成为市场的主流，占比超80%，美的是变频空调当之无愧的王者。

如何定义品类呢？

定义品类的最佳方法是借助已有的认知框架来理解新品类。

想要将事物归为一类是人类的天性。您的产品越有创新性和破坏性，消费者自己越是无法理解，这就越需要人们可以关联的框架。如果无法轻松定义企业的品类，人们通常会将其推到边缘，并留在那儿。

正如加州大学伯克利分校的乔治·拉科夫教授所解释的那样：“一个参考框架绝对是必不可少的，弄错了，您的差异可能会被忽略，如果强力支撑的框架不符合事实，那么事实将被忽略。”

1999年，腾讯QQ诞生，这是国内首个网络沟通工具，那时候网络还没有普及，只有去网吧上网。腾讯如何告诉潜在顾客QQ是什么呢？

潜在顾客原有的认知框架起了作用。腾讯借助已有的认知框架来协助潜在顾客理解什么是QQ。在当时，连电话都很少见，寻呼机是最流行移动沟通工具，那声“嘀嘀”很有辨识度。

腾讯QQ借助人们对寻呼机的认知框架来理解QQ，网络寻呼机很容易被理解成“通过网络来收发信息的工具”，QQ定义成网络寻呼机是非常明智的做法，起初QQ在受到信息时依然保留“嘀嘀”的声音。

QQ的定义无疑是成功的，今天，QQ是依然是中国下载量和使用量最多的网络通讯工具之一，它对腾讯帝国有着非常重要的价值，腾讯所有的延伸产品都是基于QQ的用户群。

越是革命性的品类越难理解，已有的认知框架在其中就起到关键性的作用，品类开创者应该来完成这项工作，特别是品类诞生的初期。汽车：不用马拉的马车；亚马逊：网上书店，互联网：信息高速公路。

关注人，而不仅仅是产品。对于任何品类开创者而言，这都面临着挑战：没有预先存在的市场。企业要做的很多事情都是基于您对产品需求的假设。客户甚至不知道他们需要什么，至少他们无法用品类语言去描述自己所需要的东西。

诀窍是从外部进行思考，而不是尝试制造产品，而是要关注人。

从我们观察到的实践来看，品类定义不清是实践“开创者”定位最大的敌人。品类概念是定位理论体系中较为复杂的概念，实践起来难度也最大。

原则4：警惕强大的竞争对手

在非洲大草原上，如果猎豹捕食到一头水牛或其他猎物时，必然会警惕狮子和鬣狗，因为他们有可能随时抢走猎豹的猎物。

商业界和自然界有着同样的生存法则，弱肉强食。在商业竞争中，开创者不等于领导者。在市场竞赛中，许多品类开创者没有把握住先发优势。结果，品类开创者中有47％失败。

市场瞬息万变。不能仅仅因为开创了品类就放松警惕。模仿者会很快跟进。当然，当品类还处于早期阶段时，应该快速抢占市场，并且对领导者保持警惕，因为它有可能随时接管您创建的品类。

施乐帕克研究中心成立于1970年，相继发明了世界上第一台PC，文字处理程序，因特网和鼠标等等，但是，帕克研究中心在互联网大潮中没有捞到任何好处，为别人做了嫁衣。PC成就了IBM，IBM是第一个将个人电脑推向市场的公司，占领了个人电脑市场的先机；文字处理程序结果为微软做了嫁衣裳，成全了一代软件枭雄，创造了世界首富比尔·盖茨，今天其个人财富超过了施乐的市值。

在中国市场，这样的案例也很常见。

2016年6月，OFO是中国市场“共享单车”的开创者，新品类一经推出就受到消费者的欢迎，它解决了消费者从地铁到租房之间的距离。但是，OFO的连续失误让其葬送了良好的开局。

2018年9月，因拖欠货款，ofo小黄车被凤凰自行车起诉 。一时间，小黄车处于风口浪尖，融资困难，充值的押金无法退还，小黄车在舆论中倒下了。如今“共享单车”已形成“二元格局”，美团单车和哈喽单车是市场上的领先品牌，其他玩家黯然退场。

品类开创者还要成为品类的领导者。如果您不利用先行者带来的机会，那么创建新品类就没有任何意义。如果企业满足以下条件，则可以将强大的竞争在一定时间内阻挡在品类之外，把品类开创者定位转变为长期优势：

• 充分利用技术先机并不断创新来捍卫品牌地位；
• 通过专利阻止竞争对手的进入；
• 与上下游供应商建立独家合作关系；
• 通过年度合作将早期客户转变为长期客户。

2018年5月15日，罗永浩在锤子科技新品发布会上称：

“锤子科技六年发展没有成功，我们的技术被大公司抄得裤衩都不剩，很委屈！”

竞争总是暗流涌动，品类开创者应该时刻警惕对手的跟进，一旦强大的对手跟进，你的成果可能被盗取。

我们看到，品类开创者被竞争者打败并不少见。因为，将产品推向市场从未像今天如此简单，从消费品到工业品的大多数行业都是如此。技术已经大大降低了壁垒，任何有想法，有一点钱，有决心的企业都可以加入竞争。

所以说，警惕竞争对手的跟进也成为开创者重要的工作之一。警惕竞争对手的同时还要试视竞争情况来规划企业的战略任务。

2015年，沃隆每日坚果上市，竞争对手三只松鼠、百草味、良品铺子等对手的加入让“每日坚果”品类显得备受追捧，品类增长进入快车道。

问题在于，沃隆如何应对竞争对手的强势加入？如何持续保持品牌相对优势？这不仅是沃隆需要面临的问题，也是中小企业进行品类创新时遇到的难题，成都金大洲金针菇同样有这样的境遇。

成都金大洲和青岛沃隆选择同样的应对之策，即：为品牌创建开创者定位。

在小家电行业，九阳之前也面对相同的竞争情况，他的应对策略值得借鉴。九阳是豆浆机的开创者，如何应对美的、海尔等强势品牌的加入呢？

研究竞争对手的强势所在，这类竞争对手的优势集中于品牌知名度和资源雄厚，比如：美的是空调的领先品牌，海尔是冰箱的代名词。

美的和海尔可以生产豆浆机，并通过低价销售它。但是，他们的品牌在心智层面无法成为豆浆机的代表。哪怕他们豆浆机的市场份额超过九阳。

九阳便可以在心智中建立豆浆机领导者。九阳长期诉求：豆浆机开创者与领导者。对于“开创者与领导者”定位，美的和海尔恐怕是鞭长莫及。

回头看沃隆和金大洲的应对之策。金大洲试图通过“即食金针菇开创者”的定位概念来应对竞争；沃隆想通过“每日坚果开创者”的定位概念来压制对手。收效甚微。应对策略并不理想。正确的方式应该学习九阳，在对手强势的反面发力。沃隆和金大洲的竞争对手无法成为每日坚果和即食金针菇品类的专家、开创者和领导品牌。

很显然，建立“专家与领导者”或“开创者与领导者”更具备竞争优势。

反过来讲，如果对手和我们的距离还比较远，开创者的战略任务是通过解决问题来扩大品类。

原则5：用品牌故事弥补推理的缺陷

除了有品类故事，开创者还应该设计一个品牌故事。品牌故事和品类故事的作用没有任何重合。品类故事建立在品类初期，目的是推广品类；品牌故事的建立是为了应对竞争，特别是有强大的竞争对手进入，品牌可能或已失去主导地位，此时诉求“开创者”身份反击对手。

相比于其他定位概念，消费者对于开创者定位推理不足。领导者的定位概念意味着质量上的保证，专家定位概念意味着更专业，而“开创者”却没有十足的联想。

品牌故事是“开创者”定位的核心组成部分。在这里，企业通过品牌故事展示其如何支持品牌定位及通过品牌故事来建立完整认知体系。

在国内率先通过开创者定位反击竞争对手的品牌是香飘飘。早在2004年，香飘飘在国内首创杯装奶茶， 2008年，优乐美利用自己的资源优势一举超越香飘飘。

2009年，香飘飘通过杯装奶茶开创者的定位概念一举击溃，成功实践反超，重回市场领导者地位。时至今日，香飘飘依然是杯装奶茶的领导者，心智地位遥不可及。

香飘飘的成功实践并不能说明实践“开创者”定位的企业都可以获得成功。我们看到很多企业实践开创者定位都是徒劳无功。

2018年，光明集团旗下品牌：莫斯利安开始在全国投放“常温酸奶开创者”广告。在此之前，莫斯安利已于2016年失去常温酸奶领导者地位。企业希望通过在消费者心智中建立“开创者”定位来挽救竞争不利的局面。在我们看来，这一招并不会帮助莫斯利安实践反超。

时过境迁。与2009年相比，如今的传播环境噪音更大，酸奶市场的领先品牌更强。首先，把“开创者”定位植入心智就极为困难，其次是，消费者没有多余的时间来推理“开创者”拥有哪些好处。

品类开创者通常意味着权威，意味着对品类最大的贡献。但是，消费者并没有这样的推理。

企业应该设计一个品牌故事协助消费者完成推理，用品牌故事把“开创者”的优势说清楚，并根植于消费者的心智，从而建立认知优势，应对竞争。

按照我们提出的方法，莫斯利安应该设计一个品牌故事来帮助消费者联想“开创者”的优势。莫斯利安可以这样告诉消费者：

“2009年，莫斯利安生产出中国第一瓶常温酸奶，历经7年的技术创新和经验积累，我们掌握了成熟的制作工艺和菌种培养技术，产品质量非常稳定，而我们的对手才刚刚开始。莫斯利安，中国常温酸奶开创者”。

很可惜，莫斯安利并没有设计一个精美的品牌故事来协助消费者进行有效推理，开创者的优势不能得以体现，仅仅诉求“中国常温酸奶首创品牌”对竞争几乎没有影响。

再比如立白。立白于2017年诉求“皂液开创者”。问题出在缺少一个完整的品牌故事。对于认知来讲，单纯的诉求“皂液开创者”也是相当苍白，在认知中存在推理缺陷。显然，金大洲“即食金针菇开创者”和沃隆“每日坚果开创者”同样需要一个精美的品牌故事。

除此之外，品牌故事还需结合品类来设计。消费者对不同品类开创者的认知并非相同。在科技含量高的品类中，发明者比开创者更具有认知优势。奔驰不间断的向全球消费者诉求奔驰是汽车的发明者。老板电器向潜在的采购者建立老板是中央油烟机的发明者。方太告诉目标消费者，方太是水槽洗碗机发明者。

在科技含量高的品类中，发明者意味着拥有更先进的技术，产品稳定为更强，也意味着权威。爱迪生发明了灯泡和爱迪生开创了灯泡。前者更权威，认知优势更明显。

大家对“凉茶大战”所有耳闻，王老吉如何应对加多宝强势的进攻？王老吉相对加多宝最大的优势在哪里？答案显而易见。王老吉“凉茶开创者”身份不仅符合认知，也属于事实。

在凉茶品类中，“凉茶始祖”比“凉茶开创者”更符合消费者对于品类的认知，也更具有认知优势。所以，从2013年起，王老吉通过广告及节目赞助形式在消费者心智中建立并强化“凉茶始祖”的定位概念。

“凉茶始祖”定位概念实践2年后，王老吉的销量即超越加多宝，重回凉茶领导者。结合品类来设计品牌故事能充分发挥“开创者”定位的认知优势。德国德盾的品牌故事诉求“全球防撬杠技术原创者”；乐凯撒的品牌故事诉求“榴莲比萨创造者”，珠江啤酒的品牌故事诉求“中国第一瓶纯生”。

02 实践开创者定位的二个要点

要点1：加快推向市场

品类不是从产品开始，不必追求100%完美的产品。品类是从心智开始，然后进入市场。

通俗地讲，品类开创者应该加快把产品铺入市场，把品牌铺入心智。

首先是把品牌铺入心智。心智不易改变，企业应该加快速度把品牌植入心智，把先发优势转化为认知优势。定位之父艾·里斯先生强调：

“以一个新概念或新利益抢先进入心智，具有巨大的优势，这是因为心智不易改变，人们倾向于坚持已有的东西。”

抢先将品牌推向市场，你的品牌将获得两个重要的资源，一个是获得“开创者”定位概念，另一个是获得公关资源。公关效应有助于品牌创建的起步阶段，“开创者”定位概念有利于品牌长期战略。

长城汽车旗下品牌WEY是中国首款自主豪华SUV品牌。

2016年11月18日，在广州车展期间，长城汽车抢先在国内宣布将于2017年4月份的上海车展上市高端品牌WEY的第一款W01车型。为什么WEY的新车还没有上市就抢先半年发布新车即将上市的信息呢？

因为在此之前，吉利旗下高端品牌领克与2016年10月20日在柏林发布领克01概念车。对于WEY来讲，必须抢先于领克之前在国内发布并上市新车才能获得上面所讲的两个利益，特别是抢先占据“中国豪华SUV开创者”的定位概念，这一事实是后续竞争中会成为强有力的背书。

不仅如此， WEY作为中国首款自主研发的豪华SUV获得大量的媒体报道。半年后，等到领克在国内上市时，媒体及消费者没有兴趣关注一个陈旧的概念。跟随品牌的公关效应和开创品牌不可比拟。

其次是加快把产品铺入市场，让更多的消费者使用新品类。

Play Bigger的联合创始人兼合伙人Al Ramadan表示，品类开创者倾向于在其建立的品类中占主导地位的原因归结为“锚定效应”或“描点偏见”。锚点效应是指人们普遍依赖于所接收的第一条信息，容易受到第一印象或第一个接触到的信息所支配。

作为品类的开创品牌，应该在最短的时间内，让更多的人使用这项新产品或新服务，在消费者心智中建立“描点效应”。在此之后，消费者就是把你企业的产品作为第一印象，作为其他品牌产品优劣的衡量对象。

2017年，君乐宝旗下新品牌“涨芝士啦”开创芝士酸奶。企业的目的很明确，就是在最短的时间内让更多的消费者品尝到“涨芝士啦”的芝士酸奶，从而建立“锚点偏见”。为此，“涨芝士啦”芝士酸奶的定价很大众，让更多消费者参与品尝芝士酸奶的味道。

这就给其他品牌的芝士酸奶造成了跟进的难度。消费者已经把“涨芝士啦”作为口味的标准，其他产品都会被拿来比较。要么过甜，要么不够甜。

在人们的心智中，品类开创者的事实，使得你区别于跟随者。人们认为第一是个原创，其他都是仿冒者，所有的模仿行动都会强化你的概念，原创意味着具备更多的知识和专业化程度。

在文章开头我们讲过，在大多数情况下，抢先成为心智中的第一品牌，比后来者能获得更显著且可观的市场份额优势，这迫使后来者不得不去寻找其他的定位机会。

我们建议，如果企业是品类的开创者，企业应该加快速度推出你的品牌，从而建立公关效应和描点效应，以及获得为长期竞争而准备的“开创者”身份。

我很认同赛场的一个观点：最好的防守就是进攻。在市场竞争中，一旦企业在市场上拥有不错的市场份额，竞争对手也会敬而远之。相反，如果企业没有绝对优势，竞争对手就会报以希望，投入资源与你硬碰硬。

要点2：快速聚拢优质资源

品类领导者之所以很难被打败，除了认知上的优势，还有资源配置方面的优势。品类领导者通常是该品类中最权威，销量最大的品牌。这样以来，上下游供应商把领导品牌奉为上神。

跟随品牌相比于领导品牌不仅在认知上劣势明显，资源配置上同样是望尘莫及。新品类意味着改朝换代。

品类开创者具有聚拢资源的能力。这些能力的来源可能是知识产权，从采购到制造和交付的生态链，人才供应链，区位和历史优势以及投资者。

一旦创建了品类生态，就必须不断地维护品类生态，建立强大的护城河以阻止强大的竞争，使竞争者进入市场的难度加大。

苹果公司开创了触屏智能手机，触屏智能手机的诞生宣告了传统键盘手机以及他们供应商的消亡，而触屏智能手机需要一批新的供应商，屏幕的供应商，处理器的供应商，金属材料的供应商等等。这一切都要重新构建。

开创新品类几乎成为小企业的特权。信誉卓著的大公司并不擅长创造突破。堆积如山的商机对他们而言司空见惯。想想拼多多，美团、滴滴和大疆等品牌，没有哪个出自于大企业。

通常来讲，大公司对于开创新品类通常置身事外。根据尼尔森《突破性创新报告》中的数据，2008年至2010年，全球领先的消费品公司只有13%推出了突破性创新，创造突破性商业模式的公司更少。尽管大公司拥有推动品类创新的资源、能力和增长愿望，但许多市场领导者只是袖手旁观，看着新进入者创造突破性的产品和商业模式。

经验不足的好处：

大企业的思维根深蒂固，他们会持续享受原有品类带来的利益，不愿改变。面对机会，大企业通常受到“最佳”做法和现有品类标准的限制。相反，这恰恰给小企业提供了机会，因为中小企业不受任何规则的限制。

对于公司而言，开创新品类是一项具有挑战性但有益的任务。开创新品类的品牌最有机会成为品类领导品牌。

开创者应该尽量放大新品类与原有品类之间的差异。大多数新品类都要求具有颠覆性，这样才能使企业的产品更加与众不同。

如果新品类独特的价值不足，那么，当面对既定的品类领导者和新解决方案之间的选择时，大多数客户都会倾向于已有的选择。当然，有些人总是会选择最便宜的产品。

再次提示，当市场有明确的领导者时，最佳方式就是创建一个新的品类。当品类地位受到威胁时，品牌应该率先明确自己的在品类中的“开创者”定位。

作者：朱红文

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