一、门店新趋势

门店新的趋势，主要有三个：分别是数字化收入、数字化运营、数字化时空。

1. 数字化收入：西贝莜面村

这是西贝2018年的数字，我们可以近似理解：西贝的外卖就是它的数字化收入。2018年它的外卖收入是8亿元，1100万单，我们近似理解是1100万人次。

一看这个数据，有人会问：线下堂食是96元的客单价，现在到外卖上去73元的客单价，整个客单价减少23元。我们整个餐饮的毛利能有多少？你给我减少23元，我们还怎么活？

进而还会说：你不要去抬高外卖的收入的贡献率，外卖我们是干着急的，做半天可能是只能赚个吆喝，甚至于吆喝还要赔本的。

我们要仔细来分析一下：这个外卖真正有没有好处？首先来想，对西贝这样的一个大企业来说，外卖流量占比18%，也就是说18%的流量来自于互联网。

第1个问题，如果西贝不做外卖，竞争对手做了会怎么样？

假如有一家竞争对手叫东贝的来做外卖，这8亿元的收入是不赚钱的。东贝在网上跟1100万人次的消费者见面，省下多少广告费？

如果拿省下的广告费和它自身的客单价相比，是不是更值得？

你闭着眼睛想都知道，广告费肯定是省下来了，肯定值得。

第2个问题，它在线上跟消费者见面1100万人次，又会带来多少线下流量？又会从西贝手上抢走多少客户？

西贝这线下5000万消费人次还能守得住吗？

守不住吧！

可能从5000万变成4500万。因为广告效应，可能有500万人次被他们给抢走。

第3个问题，西贝做外卖究竟赚不赚钱？是不是赚吆喝？你的客单价73元是不是就不赚钱？

因为西贝是非上市公司，我们看不到它更详细的财务数据，我们来看一个星巴克的数据。

看一看长江证券研究所对星巴克做的研究。大意是说：外卖业务对提升星巴克单店利润的作用。

我们来看一看：

• 如果外卖占的0，当然利润营业利润提升就是0；
• 如果外卖占到收入5%，可以提升单店的营业利润16%；
• 如果10%可以提升32%，如果占20%可以提升单店利润的65%。

这是什么原因？

因为很多资源是共用的，比如面积就是共用的。

我不做外卖，我还是这么大面积，我做外卖，还是这么大面积；我不做外卖店员可能需要20个人，做外卖可能需要增加3个人就行。

通过外卖，增加了人效和坪效，因此单店利润提升很明显。

站在这个角度上来说：有数字化收入，一定不仅仅是赚吆喝。

1. 数字化的曝光量，你跟客户之间有没有那么大的触点？
2. 数字化的曝光会带来真实的线上线下的消费量。
3. 线上线下售卖不同的产品，总体上对我们单店的营业利润是提升的。

我个人有个经验数据，也不一定对，通常对堂食来说，20%左右的外卖收入占比可能是一个比较好的比例点。

有些外卖占的比例太高，达到50%以上，受到平台的制约性就会非常大。以后在买流量、买关键词这些方面花的成本会越来越高。所以线上线下之间还是要有一个比较好的搭配。

这个就是数字化收入。

2. 数字化运营：玉子屋

玉子屋是日本最大的外卖品牌，日订单数有13万单。这13万单的日订单，这么大的一个量，是怎么来运营的呢？

通过预定型，就是每天早上9:00~10:00来预定餐食。

订单在早上9:00~10:00才产生，可是你不能在9:00~10:00才去备食材，你在昨天就应该备好吧？

这里面就会有非常大的经营风险。有可能今天忽然间消费者全上来，你一下子备的餐不够，也有可能你明天准备得特别多，消费者又不来。

在整个日本，一天能够卖掉2000份外卖的就属于比较大的外卖品牌了。餐饮的损坏率在3%以下就已经算是比较好的了。

玉子屋可以做到什么程度呢？我们来看一个数字：

早年日本NHK电视台去采访他们，问：“你们明天估计可以卖多少份？”

创始人说：“你稍等等，我们查一查。“”

查完之后说：“我们明天要卖63,100份。”

记者说：“你们说的这么精确。明天中午我们来看一看，究竟结算的时候是多少份？”

结果到第2天中午，卖完之后NHK的记者去采访：“请问你们今天卖多少份？店主说你稍等一下，我们统计一下。”

店主统计完说：“63,126份。”

这么精确的数字是怎么来的？因为玉子屋有大量的自家专属的外卖骑手（其实是卡车司机）。

每天中午去送餐，晚上再去把餐盒拿回来。拿餐盒的时候就问客户：

• 您觉得我们今天的餐怎么样？
• 哪个地方你觉得不满意？
• 您觉得明天你们还会订吗？
• 如果订的话定多少份？

这是完全手工统计的一手数据，回来之后做成报表，也就是日本人可以这么做，10年如1日地精细化运营。他们每年销售收入好几个亿，日订单13万份。

想想看，每天要处理13万份订单。

这个就是数字化运营，只不过当时他们是靠手工的，现在咱们全部是靠互联网的。

数字化运营工具：RFM模型

有一个有意思的现象，我们打开美团外卖的时候，曾经去过的店会突然弹出来，送一个定向红包。那家店我去过，它为什么给我发一个定向红包，怎么知道我在打开美团外卖？

这是一个现象，它背后的逻辑是什么？数字化运营。

关于数字化经营的方法也有很多，我介绍一种最常用的方法——RFM模型。

1. Recency：最近一次消费时间，你是上周来的还是两个月之前来的？
2. Frequency：最近一段时间交易次数，比如最近30天，你到我们店来几次？
3. Monetary：最近一段时间交易金额，比如最近30天，你来消费多少钱？

RFM这三个维度，能把客户分成8个不同类型。

我们举几个例子，能够做到数字化运营的，对整个企业经营的效率是完全不一样的。

有一年iPhone出新款手机的时候，国美就对体系内购买过老款iPhone手机的用户发送一条信息说：新款iPhone上线，如果你到我们这来，我们给你一个什么样的优惠。结果据说国美拿到8万个订单意向，你看短信发得多值。

背后就是RFM这么一种逻辑，你要把客户分层。客户分层不能瞎分，不能拍脑袋，我看这个客户感觉非常好，我们把它定为重要客户。

这不对，要用数据来说话。

一家做烧烤的餐饮企业有一段时间生意不好，就通过流水单上的手机号码给老客户发信息：说我们最近有段时间有个促销活动，如你是老客户，我们专门定向回馈你，给你送一个代金券。结果有65%的转化率。65%的人收到短信之后，真的在一周时间之内跑来消费。

只要客户能够数字化，经营效率跟以前的没有数字化时完全不一样。

3. 数字化时空：7-11便利店

7-11，一个单店，100平米，有3000个SKU；其中65%的客户是在工作间隙来买东西的。工作间隙多么宝贵，他不能一天下楼到你这边来5次。

那就意味着：每一次他下楼来买东西的时候，你恰好有一个他需要的货在，既不能多也不能少。

因为你的店不可能那么大，不可能备那么多货。不能说既然大家都喜欢这一款蛋糕，我备100份。这样会挤占其他SKU的位置，也不能备少。

他利用工作间隙来，来了之后发现蛋糕没有了，你说你稍等一下，我打电话马上请总部来配货，怎么可能？所以这就是数字化的能力。

他们早年的时候很苦的，3000个SKU，一个店需要40多辆车来回配送。因为一会儿这个货没了，一会儿那个货又没了。

后来他们采取一些方法叫联合配送法。现在大概一个店用7辆车就能把一天的货补齐，效率也确实非常高——这就是数字化门店。

我们大胆做一个假设：所有的数字化门店，不管是一个品牌还是一个单一门店，未来都应该具备连接10万用户的能力。就像玉子屋一样，一天处理13万订单。

对一个单一门店来说，不见得能处理这么多订单，但是它要连接10万用户，有可能一天要卖几千个SKU，可能要卖好几万份的商品，这个都是正常的。

这就是未来的全时空店，有数字化的支撑就能实现。