“定位”这个问题，其实涵括了很多方面——商品、人群、价格等方面，都会牵扯到“定位”问题。那么在企业或品牌定位的过程中，你是否知道应该如何搭建相应的定位策略？本篇文章里，作者针对“定位”问题进行了总结，一起来看。

《定位，真的不适合创业公司》之后，收到了不少读者的反馈，并不自觉地掀起了一场定位理论大研讨。

在目前这个经济环境之下，还有老板能静下心来做一些很纯粹的内容交流——这是很难得的。

为此，我大致复盘了这段时间关于定位的交流。整理与大家的交流素材时，发现内容多达5.8万字。经过大半天的编辑梳理，我总结了8个问题，约8000字。

文章有点长，但希望能给那么一两位读者带去实实在在的价值。

一、定位到底是什么？

其实大多数人对于真正的定位不够了解。

首先，我们应该清楚，定位其实是一个颇具竞争性的概念。它提出的前提是，为了使我们的品牌获得更大竞争优势，定的位是竞争对手没有而你有、竞争对手有而你更优的。

其次，这还是一个消费者沟通的关键。因为定位意味着确定了你在消费者心智中的独特存在，你这个定位对他产生了巨大的吸引力。

最后，这是一个企业经营体系的有机结合体。

所谓的定位，其实包括商品定位、人群定位、价格定位、区域定位、业态定位、规模定位，以及促销定位。

而“怕上火喝王老吉”“中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江”“杯装奶茶开创者”……这些为大众所熟知的定位理论产物，实际上仅仅只是品牌的促销定位而已。

二、为什么要去做定位？

常言道，市场选了，就能够成功一半。定位就是就是选市场。

由于本身具有的差异性，以及消费者价值越来越个性化，差异性决定了企业实行市场定位和特色经营——也就是市场机会选择。

但在多圈层消费者的差异化需求中，我们的品牌不可能在所有方面都能够做到最好——这就需要，我们在某一个方面能够亮眼，甚至实现独树一帜的成绩。

1995年，CSC index系统公司的咨询师迈克尔·特里西和弗雷德·威尔斯马出版了书籍《市场领导者修炼》。

书中建立的价值准则模型显示：在产品领先、经营出色和服务亲和三个方面的某一个方面成为市场领袖，另外两个方面表现恰当即可。

后来，相继有商业领袖在这方面提出了更具体的因素。

比如2001年，弗雷德・克劳福德时任欧洲最大的咨询公司凯捷安永执行副总裁时，就作为第一作者写下《卓越的神话：为什么大公司从不试图在所有方面都做到最好？》。

书中，作者对世界100多家成功企业的研究得出结论：成功公司在五个方面为顾客提供了相应的利益组合，包括价格诚实、产品稳定、易接近性、独特体验和服务遵守承诺。

但是他们不需要将五种利益的所有方面都做得优于竞争对手，仅仅是一个方面做得非常出色，另一个方面做得优秀，其他方面达到行业平均水平。

再比如2004年，美国零售业咨询公司McMillan Doolittle合伙人威拉德·N·安德和尼尔·Z·斯特恩出版了书籍《赢得零售：零售业可持续发展的模式》。

书中观点表示，在品种丰富、价格低廉、时尚流行、服务便利和迅捷快速五个要素中，有一个要素做得最为出色，而且其他四个要素仅达到平均水平或是及格水平即可。

尽管这些要素更多是在将零售商店的服务能力组合，但最终反馈到的主体，依旧是消费品品牌。

三、如何进行市场细分？

如果有品牌试图满足所有人的需求，最后必将陷入不可避免的麻烦。

而确认一个赛道，就是对市场进行分析，包括消费者分析、行业分析、竞争者分析。而在分析过程中，还存在对长期的市场环境研究，对未来5-10年甚至更长远的未来趋势进行预测，从而促使企业制定中长期发展战略。

如何选择市场机会，成为创业者赢在起跑线的关键点。

你看，每一个领域切口、模式切口后面，都存在不同的细分市场。品牌只有最先锚定自己的细分市场，才能够在后期的产品、营销等环节去瞄准靶子投放。

1. 地理细分

处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往会存在不同的需要和偏好，以至于他们对企业的产品价格、销售渠道、广告宣传等营销措施的反映也常常存在差别。

这其中表现最突出的，就是防署降温、御寒保暧之类的消费品常，会按不同气候带细分市场；家用电器、纺织品之类的消费品常按城乡细分市场；而对于基本生活必需品、日用消费品的品牌，则会按人口密度来细分市场。

2. 人口细分

确定目标人群是消费品牌使用得最普遍的一种细分市场的方法。其细分的变量特别多，包括年龄、性别、家庭人口、收入水平、职业、受教育程度、宗教、民族、国籍甚至社会阶层等。

以下是几种常见的人口细分方法：

1）年龄细分

年龄细分是许多消费品牌达成共识的细分变量。特别是新消费时代，我们锚定的新人群，就是90后甚至00后一代。

从本质来看，新消费就是靠年龄细分。

2）性别细分

按性别划分目标人群，大多是男性、女性两种划分方式，但在实际的商业经营中，还会有不同的类别。

假如你的品牌旗下生产男士居家睡衣、男士商务衬衣，你的目标消费群体是谁呢？通过经验来看，这些品类最终的购买决策往往是作为妻子的女性群体做出的。

这就意味着，你的产品设计、你的门店装修和陈列，需要更加关心女性消费者的思维逻辑和体验感。

3）受教育程度细分

接受不同教育程度的人，对于消费结构和理性决策都存在明显的区别。

4）收入细分

一个人的收入水平，会直接影响到他的消费欲望和支出模式。

而从我国居民收入的现状来看，关注低收入者才是最大的市场。

著名经济学家、国务院参事汤敏在搜狐财经联合《经济》杂志系列访谈中表示，现在国内中等收入群体的数量在2-3亿人，富裕群体也就1000~2000万人的规模。哪怕是把这部分人算为4亿人，中国依旧还有10亿低收入人群。

5）家庭生命周期细分

在人口细分中，我们还能够从家庭生命周期入手，对人群单身期、新婚期、养育期、空巢期等各个阶段的生活场景进行细分。

3. 行为细分

在常见的市场细分中，消费者的行为变量也能够影响品牌的发展。首先是消费者的生活方式差异，最明显的就是生活态度。

90后年轻一代，相较于上一代消费者，属于乐于社交、追逐新潮的消费群体。这群人越来越接近于西方的消费方式，追求提升生活舒适程度，从而愿意超前消费。

根据这样的生活态度，不少支付工具、商超就开始普遍向消费者提供信用消费的服务了。而今你走到街边买一个烤红薯，都能够使用花呗付款。

其实是消费者在消费过程中寻求的利益差异。

利益差异其实就是每个人的需求个性。上世纪八九十年代，当上海人还在拿着肥皂泡洗头时，一个叫蜂花的品牌出现了，提出了洗发和护发要分开来做。

紧接着，宝洁带着一款叫做“海飞丝”的洗发水进入中国市场，一句“去屑实力派”的广告词打得蜂花措手不及。

到后来，去屑、柔顺、去油、保湿、防脱等，各个功能性的洗发水开始摆上商超货架。但不可辩驳的是，这些都是消费者在选购洗发水时所寻求的利益点。

其实，市场细分可以从不同角度来进行。

没有哪一种细分方法能够适合所有的品牌，我们必须找出影响消费者购买行为的最重要的一个因素，或是几个因素综合考虑。

四、你的细分真的靠谱吗？

由于市场细分不同，产品和服务不同，我们应当承担的生产成本、销售费用等指标可能存在不同的波动。如何权衡市场细分下的收入和成本？

这就需要在确定目标市场之前，验证团队所细分的市场。

由曾庆均教授主编，科学出版社2012年出版的《零售学》中，就提出了4个细分市场的参考标准。

1. 可识别性

可识别性即细分市场的购买力和规模大小可以识别和衡量。

目前，细分市场规模大小的测量，一般推荐的是TAM方法论。

TAM，其实是Total Aaddressable Market的缩写，即潜在市场总额，它指的是特定产品/服务在市场中的潜在用户总数。

这个数据建立在没有竞争对手、所有市场都是可触达的理想条件下。比如你开一个航空公司，理论上能够服务14亿中国人。

TAM的计算结果，直接影响力未来的两个规模指标：

第一个是可服务市场（Serviceable Available Market，SAM）。SAM示意的是，企业的产品/服务在TAM中能够占据的市场规模，比如理论上航空业能够服务14亿中国人，但从实际情况而言，10亿人没有做过飞机。

所以其SAM仅有4亿人的市场。

第二个是可获得市场（Serviceable Obtainable Market，SOM）。这是指企业的产品/服务目前所获取的市场，或者未来将要获取的市场。它是SAM的一部分。

就像在4亿对坐飞机有需求并愿意付费的消费者中，你的竞争对手其实已经占据了50%。这部分人可能很难再转移到你的产品/服务上，所以你可以讲SOM设置为在SAM先获取20%的人群。

在充分竞争下，SOM始终小于SAM，前者可以代表企业一定时期内的市场潜力，后者则是这项需求的目标市场份额。

2. 可盈利性

这个很容易理解，细分市场的容量必须要能够保证品牌获得足够经济效益，至少能赚到钱。不然，这个细分市场最终是没有意义的。

还记得上海亲子百货的例子吗？上世纪80年代，上海亲子百货的营业面积达到了5000平方米，并高调地以儿童细分市场为目标。

但在当时那个年代，儿童细分市场的规模并不大，消费者带儿童到商场玩创意绘本、水上乐园或是搭积木的频次并不高。

以至于，这个百货商场没有足够的目标消费者到来，单位面积实现的创收不足以覆盖成本，最终导致了项目失败。

3. 可接近性

可接近性，主要指的是我们在选择细分市场时，凭借当前自身的能力是否能够切入到这个这个市场。

最基础的表现是，我们的营销动作能够让细分市场的消费者看到；我们的产品和服务能够通过一定的渠道触达到细分市场的消费者。

4. 可区分性

如果一个细分市场对营销战略的反应和其他市场基本没有区分，则没有必要把它当作独立的市场。

这里的区分，其实需要消费者自己去区分。在很多细分市场中，品牌都会通过一些巧妙的话术去引导消费者产生区分，从而将一个本没有必要的细分市场发展成为一个独立市场。

洗发水是典型案例。

2007年之前，人们对于洗发水的细分，最多还停留在去屑、防脱等功能性上。但这一年4月，联合利华就推出了全国第一款“男女区分”去屑洗发水“清扬”。

让消费者深信细分市场的可区分性，能够在激烈的市场竞争中开辟更多的机会。

五、你要为多少个细分提供服务？

在我们有效地细分出众多市场机会后，取舍其实是最难的问题。

美国营销学者拉塞尔·哈雷曾在对购买牙膏的消费者进行研究后，将牙膏市场划分为四类利益细分市场，分别为防蛀洁齿、牙膏的口味、包装、经济实惠的价格。

这4个需求，都能够成为各自的细分市场，但你到底能搞定几个？我们不能抱着试一试的心态去博所有细分市场，这需要一个自我评估的过程。

1. 市场潜力评估

一个细分市场的发展潜力，其实需要考验创业者和投资人的判断。而现如今，人们对于市场未来的潜力，主流的方法是去横向对比海外市场的发展。

就像2021年中旬爆火的兰州拉面。不少投资人都引用了一组数据表示，目前国内餐饮连锁化率大约为10%，而美国高达50%，这意味着餐饮连锁化在我国还有着很大的市场空间。

但在中国消费市场，还有一种“个例普及”的创业思维。

也就是，只要我觉得这里存在需求和痛点，那么就能在国内找到至少千万级用户存在同样的想法，而这个想法一旦没有其他人去提供解决方案，那就是一个新的创业机会。

漱口水，就是这样一个品类。

《福布斯》在2017年发布的一项调查报告显示，中国人均口腔个人护理年消费仅2.7美元，远低于其他口腔清洁用品消费大国。

这其中，主力消费品类是牙膏和牙刷，漱口水少之又少。

这是用户没有需求，还是品牌方没有及时供给？强生-李施德林就在国内线上平台检索漱口水品类发现，中国居然鲜有品牌提供这样的产品。

于是在2018年双十一期间，强生第一次在为中国消费者专门开发产品，打造了一款漱口水。

一般而言，强生的新品开发周期是24个月，而为了这款漱口水，将开发周期从新配方研发到产品上市缩短为5个月，创造了强生旗下全新进口产品上市流程的最快纪录。

天猫超市数据显示，一款1700ml/件李施德林冰蓝劲爽漱口水套装，月销量超过2万件，回头客超过10万人。

2. 市场格局评估

为了保证选择目标市场的最优化，我们除了要评估细分市场的规模和发展潜力，还要将企业自身放到整个市场格局中去对比。

只有清晰了解整个市场竞争环境中，公司自身资源和竞争对手表现之后，才能决断这个细分市场是否值得进入。

一般而言，波特五力模型是最常用的市场格局评估工具。

1. 供应商议价能力；
2. 购买者议价能力；
3. 新进入者威胁；
4. 替代品威胁；
5. 同业竞争程度。

3. 市场目标和战略研判

很多时候，选择是否进入一个目标市场，不是单纯考虑市场潜力和竞争格局的。

有时，品牌需要根据自身的中长期目标与战略选择是否进入某些细分市场，哪怕是为此牺牲一些短期的利益。

从目标来看，最常见的描述就是为了实现某个更具有价值的目的，企业在某一个业务上愿意进行战略性亏损。

典型案例是京东物流。为与阿里系电商竞争，刘强东2007年就在董事会上提议花10亿美元自建物流。要知道，京东那时融资还不到2000万美元。

他的逻辑很清楚，京东要做大就必须赢得更多用户。而京东当年收到的投诉里，超过50%是到货慢、货物损坏。另外，市面上没有一家第三方快递能做好代收款业务，但当时人们对电商的信任感还不强，货到付款才是主流。

这个决定引起了很大争议，很多人认为京东拿这些钱打好品类战役，要比做物流见效更快。

但正是因为这样的战略研判，京东才有了后期快速增长的机会。

六、选好的目标市场，如何进入？

世界上最难的问题，是选择题。

漫长而缜密的市场细分与评估之后，摆在创业者面前的往往是好几个值得去做的目标市场，究竟怎么选成为了考验创业者的第一道坎。

这里有五种进入模式可供参考：

1. 大单品模式

对于更多的企业而言，他们渴望覆盖所有人群市场，但又没有足够的能力提供与之对应的产品/服务。

那种痛失机会的无奈，就像小朋友去朝阳区的商场里玩“吊空中抓取零食”的游戏，看到一池子零食都可能是自己的，却囿于臂展不够长，只能成功抓住三五包。

2. 小圈层模式

与大单品对应的，是小圈层模式，即“多个产品对单一人群”，品牌为满足某一类人群而提供各类他们需要的产品和服务。

这有点像美团点评，锚定平台吃喝玩乐的人群，他们有外卖需求就上线外卖服务，有打车需求就提供打车功能。

3. 完全覆盖模式

完全覆盖模式很好理解，就是针对不同的目标人群（市场），提供不同的产品/服务，对当下市场进行完全覆盖。

这是一个多产品对多人群的生意，战线拉得很长。如果企业没有评估好自身资源，这一模式很不容易实现，所以这基本是寡头级别企业进入新市场的玩法。

4. 散点模式

散点，顾名思义就是在所有确定的目标市场中，根据自身综合能力出发，选择性地布局几个市场，并相应推出各自的产品/服务。

这也是一种多产品对多人群的进入模式，只是相应的投入规模相较于All in模式较小。

5. 基点模式

基点模式是一个小而美的进入模式，大抵是只为单一人群提供单一品类。

舍即是得。懂得舍弃大部分的看似具有前景的市场，你会得到更多的精力去打磨好自己的拳头产品，从而提升这个产品在市场的号召力。

坚定一个产品，坚守一群用户，你会收获更强的黏性和更多的复购。

互联网给它的名字叫饱和攻击。

七、你该怎么在目标市场为自己定位？

如果把一个品牌比作一辆汽车，要保证它在激烈的市场竞争中平稳可靠地运转，也要进行四轮定位。

我们将影响品牌发展的4个重点因素，就比作车辆的四个轮：用户、产品、定价、营销。

1. 客群定位

目标用户是品牌构赖以生存的基础，没有这群人为之付费，任何品牌都无法长期生存。所以，客群定位，一般是解决品牌为谁提供产品/服务的问题，如何去构建品牌价值主张。

过多的品牌对于这个问题想得太简单，他们一般认为自己服务的是高等收入群体、中等收入群体，最多再加上一个年龄段、受教育程度、职业等细化标签。

这个过程中，我们还需要去洞察用户的生活与工作，了解用户更为具象的痛点，甚至是用户的利益需求。

这些内容，能够帮助品牌梳理产品/服务，思考如何帮助用户缓释痛点影响，甚至为用户创造价值收益。

2. 产品定位

根据亚历山大·奥斯特瓦德提出的价值主张画布，一旦品牌完成了目标用户的定位和洞察，那么其产品/服务的定位也就有了雏形。

一般而言，产品定位氛围产品档次定位和产品组合定位。

产品档次即以目标用户消费水平为主导，bebebus的产品档次、飞天茅台的产品档次都是往高走，使得自身的高端品牌在行业中立得住。

产品组合更多是验证品牌获取收益的模式。吉列剃须刀的产品组合定位，相信已经是大家熟知的商业案例，此处无需再次讨论。

3. 价格定位

价格定位是一种以价格作为第一直觉符号，来抢占用户心智的方式，这样的定位甚至能够代表一个品类，在用户心智中建立一种价格类别的形象。

4. 促销定位

促销的本质是一种消费者沟通，通过向消费者传递信息，在消费者心智中占据一定的位置，从而吸引消费者购买。

而促销定位就是提升消费者沟通效率，能够通过一个直观具象的内容点快速抢占心智。这其中包括几个经典的定位方法：

1）抢先定位

抢先定位贵在一个“抢”字。当品牌发现一个心智空位时，抢先确定，并在渠道密集传播，

这种抢占空白市场定位的方式，是当下打造“品类第一”心智的新消费品牌常用的。提到内外，你可能会想到无尺寸内衣；提到自嗨锅，你可能会想到自热火锅；提到三顿半，你可能会想到冻干咖啡……

这就是抢先定位带来的竞争力。

2）聚焦定位

“定位之父”杰克·特劳特曾反复强调过，品牌应当保持较为狭窄的聚焦，该力求在消费者心智中建立一个和其他竞争产品不同的、独一无二的形象认知。

九牧王，是一家成立了32年的商务休闲男装品牌企业。而在它的传播中，就一直聚焦于“男裤专家”的定位。

3）借势定位

借势定位，一般是通过与竞争品牌的比较，特别是行业第一名的攀附，来确定自身市场地位的一种定位策略。

这样的借势定位还有很多：

• “中国有两大酱香型白酒，其中一个就是青花郎。”
• “凌志，可与奔驰相媲美的高档车。”
• “迪斯尼太远，去苏州乐园。”

4）逆向定位

杰克·特劳特在《定位》一书中还谈到：

“别人都是往东寻找印度，哥伦布却往西寻找，虽然他最后没有找到印度，却发现了新大陆。其实，无论向西走发现什么,哥伦布都会是第一个发现者，他的历史地位由他与别人反向走决定。”

这其实也是逆向定位之于品牌的影响力。如果行业大部分的参与者，都在往同一个方向探索，那么新进入者就无法获得脱颖而出的机会。

比如农夫山泉。1999年，在娃哈哈、乐百氏、怡宝前身龙环，以及上海正广等纯净水龙头面前，农夫山泉如何脱颖而出？

“农夫山泉停止生产纯净水，全部投入生产天然水，实验证明纯净水对健康并无益处。”

2007年，农夫山泉涉足矿物质水。当时，这个领域的扛把子是康师傅，其年销售额已经达到数十亿元。

怎么办，农夫山泉将水的酸碱性打造成为民众讨论的话题，在全国开展饮用水酸碱度测试活动，宣传PH值呈弱碱性的水有益健康。

八、你是否考虑过重新定位？

定位很难做到一劳永逸，我们要清楚一个现象：重新定位在现实中比首次定位更为普遍。

深圳有一家互联网金融公司叫飞贷金融。在中国94.5%的小微企业面临贷款难的时候，这家公司诞生，并在银行等信贷机构和小微企业之间构建一个桥梁，扮演一个进行风险审核和风险抵押的助贷角色。

在大量的服务过程中，飞贷金融沉淀了更多数据，并以更贴合行业逻辑的算法建立了一个风险评估模型。加上云计算的应用，这套风险评估模型使得整个贷款流程全线上办理。

但后来的事情大家都知道，国内不少金融公司打擦边球，造成了十分恶劣的行业影响。

加之中国人民银行的监管，小贷公司们被束缚上了严格的融资杠杆率要求，这导致飞贷金融每天的增长只局限在财务数字、报表数量级上，无法通过有限的保证金去撬动更大量级的业务。

后来，飞贷金融停下来思考，就连那些风险评估良好的用户也被抛开，重新根据当下的市场和自身资源出发进行目标用户定位。

他们发现，自身完备的风险评估体系，其实可以服务于更多的同类小贷公司。于是，飞贷金融以全国性担保公司为目标用户，为他们提供风控、模型、数据和方法，去为他们的客户信用评审和风险控制赋能。

不难看出，囿于相应政策的改变、市场环境变幻的不确定性，品牌在发展到一定阶段之后，就需要自问一下：我们目前的增长是否是一种惯性的增长？

一旦增长源于惯性，或是下滑来自惯性消失，那么我们就需要考虑重新定位。

以上。