在当下这个充满无限可能的时代中，创新是保障品牌生存和发展的重要因素。那么，品牌到底该如何创新呢？本文作者从4个问题对品牌的创新进行了分析，希望能给你带来帮助。

「创新」，对数字浪潮中的全球经济，是产业革新的驱动力；就新时代的中国经济，更是发展的超级引擎和国家竞争力。

「创新」，对当下动态环境和指数级变化中的商业组织而言，是「创新」or「淘汰」的二选一。

「创新」，在这个充满无限可能的数字大航海时代，对任何企业家创新家，是全面全新的核心战略；而对一个个新品牌和每一位创业者，则是活下来的保障，是死生大事。

那么，品牌到底如何「创新」呢？首先需要明晰以下四个「务虚」的问题：

1. 为什么要「创新」呢？
2. 什么是「创新」？
3. 「创新」的三个误区
4. 如何构建创新型组织和创新的「场」

品牌猿认为，对「创新」认知不升级，不「务虚」，任何干货（创新方法论）都毫无价值。

一、为什么要创新？

从三个维度来说：为了生存，为了增长，为了不确定未来。

1. 为什么要创新——为了生存

1）「活下来」

地球上曾经有过20亿物种，在多次大灭绝中，99%都灭绝了；而那些活下来1%的物种都是在周期性环境剧变后，自行「变异」和经历自然「选择」的新物种。

穿着斗篷，拿着魔法棒的创新之父熊彼特早在1942年就提出，经济上发生的事情用「进化」，而非「平衡」来描述更为贴切，他甚至将农业到工业的变革，视为「一部进化史」。

变异+选择=新物种=「活下来」！

类比之下：占位在各个商业生态位的企业和品牌，就是周期性经济环境下，生存效率的创新竞赛，谁能率先变异出利于自己的活下来的功能、产品、服务，谁就能活下来；谁能先摒弃不适合生存的旧思想旧服务旧功能，谁就会活得更好。

美团，「千团大战」的唯一胜者，在所有团购品牌都去抢占PC互联之时，只有他选择进入移动赛道，全部的资源（人力资金）砸到移动广告，最终赢得了活下来的门票；接着，为了更好地活着，又毅然放弃“团购”，变异出“外卖”这一特性，成就了现在的美团帝国。

在动态巨变的环境中，商业组织必须在「创新」和「淘汰」中二选一，没有中间道路可言。

2）为了「部落」

「细胞只有死一遍，命才能活下来。」

人体细胞每隔120到200天就会全部更新一次，随着旧细胞的死去，新的细胞才会华丽的诞生，与此同时，人的生命得以延续；一旦出现不能被替换的旧细胞——那就是「癌细胞」。

一个企业，所谓「基业长青」，不是「主业」，不是「长子」，不是「老员工」长青；而是「公司」长青，是「品牌」长青，是「家」长青，是「命」长青。——李善友

比如那个微软，不是Windows长青，是微软长青，所以有了纳德拉的《刷新》，重新定义 使命，有了赋能，有了云为先，有了开放。

对于阿里，不是电商长青（1688/淘宝/天猫），也不是金融长青（支付宝/蚂蚁）；而是「阿里长青」，所以有了阿里云、有了盒马、有了钉钉。

再看腾讯，不是QQ长青，不是游戏长青，而是「腾讯长青」，所以才能出现微信，有了文娱。

那些舍不得「长子」，舍不得「主业」的品牌，悲剧注定。

柯达发明了数码相机却束之高阁直至死亡。

诺基亚在智能手机已占10%的情况下，将其并入自己的模拟业务「长子」。

2012年，智能手机出货量达到2亿时，百度却紧守PC搜索，不愿意进入移动互联。

为了「部落」，不断创新更迭，才能有「命」活；以创新的子嗣替换成长乏力的「长子」，才能让「部落」延续百年千年。

3）「看不见的手」，在不断杀死所有老旧企业

经济学家亚当·斯密，有一个著名「看不见的手」理论，该理论的核心解读：就整个市场经济来说，一定要用创新企业去破坏老旧企业，淘汰旧企业的市场，整体才能获得发展。

这就是现实：有效的「资本」会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局，正是这种新旧企业的更迭，才成就了市场的整体进步。

这里有一串长长的死亡名单：百事达、摩托罗拉、Toys、大润发、柯达、杰西潘尼、Onkyo、RENOWN…….

他们大概率的慨叹是：「我们并没有做错什么，但是我们输了」。

2. 为什么要创新——为了增长

为什么要创新，归根到底，无论是企业，品牌还是个人，核心就是增长，或者是发展。

1）「创新」是经济增长的唯一因。

创新理论和创业家理论之父，熊彼特说：“我们将从一种经济结构向另一种经济结构转换称为非连续性创新，这种创新往往能够带来指数型增长”，并断言，「这种非连续性创新，才是经济发展的唯一因」。

现代管理学之父德鲁克认为，游行和革命改变不了社会，真正能使社会改变的是「创新」，他主张的创新是指「集体的创新」，而不是“个别的创意”，是产业的变革与社会的重大改变，是社会性和经济性用语，而不是科技性和技术性的名词。

历史数据表明，大企业不是国家经济增长的发动机，只有创新企业才是，即便一些企业活了50年，100年，也不过是苟延残喘，企业规模越大，增长速度越慢。

经济如此，对于企业和品牌来说更是如此，要想获得指数型增长，唯有「创新」。

创新是现代的炼金术，是国家，企业、品牌、个人成长的终极力量。

日本汽车VS美国汽车，韩国台湾电子产品VS日本电子行业；当然，中国VS美国，更是以「创新」获得增长“教科书”式的案例。

2）「高增长」是所有企业的战略目标，唯有「创新」才能带来。

想象力造就你成就的边界！——伊隆·马斯克

企业创新的目的是为了「增长」，无论是销售增长，财务增长，用户增长。

更重要的是，上市公司和创业公司的估值是由对未来预期的「增长率」决定的，而不是由现在的收入决定。

2020年全球汽车销量7803万辆，6000亿美金市值第一的特斯拉只卖了50万辆汽车，而市值第二（2400亿美金）的丰田汽车销售了950万辆汽车。

特斯拉成立18年，销售量不足整个汽车行业销售量的1%，但它的市值竟然超过了5大传统造车厂商数百年的积累。

▲图片来源互联网

也就是说，如果你拥有一根昂扬向上的增长曲线，资本，人才，市场将扑面而来，而这种陡峭的「增长率」曲线，只有创新能带来，渐进式改变和进步，5%，10%的增长无法获得资本和市场认可。

3）企业/品牌一旦丧失了「增长」的可能性，就相当于判了死刑。

快速成长的公司必须创新。公司就像鲨鱼一样，一旦一动不动，就是死路一条。——Salesforce公司创始人马克·贝尼奥夫

颠覆性/破坏性创新之父克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在《创新者的窘境》中提出：「增长的魔咒」。

任何企业，不论什么样的企业，必然到达一个增长的极限点，没有例外可言。

1917年福布斯美国前100家企业，2021年，活了下来的只有8家：通用电气，通用汽车，宝洁，福特，花旗，杜邦，USX石油。

美国172家500强企业，只有5%产生了超过通货膨胀的增长，只有10%的企业重新启动增长引擎。

世界500强企业平均寿命在40年；1000强企业平均寿命在30年；中小企业平均寿命在7年；而中国的中小企业只有4年。

吊诡而真实，那些企业死亡前有一个共同的特征，就是到达极限点后，丧失了增长的能力，这好像是每一个企业的宿命。

当大企业进入极限点时，当创业者进入瓶颈期，当弱小企业面对市值一万倍的对手，当弱小国家面对强大压力，当翩翩少年遭遇中年危机，这个时候想要继续增长，唯有「创新」。

3. 为什么要创新——为了有史以来的「大变局」

2020年，人类文明来到了5000年前所未有的「大变局」。

1）「天生」与「人造」的融合

有文明以来，世界是二元的，天和地阴和阳，物质和生命，自然和人类，文明和野蛮，时间和空间，质量和能量，粒子和波，生物和机器……。

2020年开始的人类历史，天地所生的自然世界和人类建造的机械国度正在融为一体：时间和空间场化，机械与生命重叠，无序和有序一体、原子世界和比特世界互通。

人话来说，现实世界和虚拟数字世界融合了。

分形，涌现、进化、失控、自组织、奇点、无序之有序、活系统、液态社会、人工智能、数字货币、虚拟世界……，每天都在融合到人类文明中。

这样的大变局中，以农业文明的儒家世界观，工商文明的牛顿机械世界观，甚至是科学革命的相对论世界观，如何能应对？

2）指数级技术融合

人们想要会飞的汽车，得到的却只有140个字符。——彼得·蒂尔

我们都熟知两个定律：摩尔定律，每隔18个月性能翻一番；莱特定律：产量每增长一倍，成本会降低15%。

现在，失效了。

新的规律是，如果一旦技术数字化，或者一旦它可以变为“0”和“1”的代码，它就脱离摩尔定律的束缚，呈指数型加速变化。

如果再有量子计算加持，就会又站在莱特定律肩膀之上，疯长。因为，新电脑会设计更新电脑，新技术会长出更新技术，新智能会创造更新智能，新市场会诞生更新市场。

一个叫“巴克斯特”的工业机器人在2014年成本是50万美元，2016年，自己生产的自己， 成本仅仅2.2万美元，现在的“他”，每天还在进步进步；

一个简单的3D打印技术，打印任意小的马达和旋翼，效率达到95%，汽油引擎只有28%。

3年前，你会想到华为、小米在造汽车吗？你以为的新能源汽车，是汽车+电脑，还是电脑外面套个汽车壳子呢？

毫无疑问，这是一个比我们想象更快的未来，也是人类迄今为止最伟大的想象力舞台。

3）人变了

纵观文明进化，人类的大脑是在本地化和线性化的环境中进化的，春秋的人、唐宋的人，民国的人，和我们的父亲母亲甚至我们自己生活大致相同。

现在不一样了，我们生活在一个「超连接」的世界中：

那个遥不可及的乌克兰战争，在地球另一边发生，几秒之后，我们就可以在地球这一边看到；每天都有几十亿的内容被创造出来；每个人把自己植入到了这颗星球上的每一项活动每一寸土地中。

3年前某个技术问世，我们需要三到五年才能对其意义和用途建立共同认知；今天只需几个月，甚至几天。

移动互联实时追踪每个人的地理位置、行走路线、交通工具、消费、支付、新闻、兴趣爱好、聊天记录；算法智能不断可量化的记录评估我们的各种信息：饮食、体质、睡眠模式、心情、血液因子和健康……数字化成为生活的一部分。

数字化就像混沌一样，也孕育出一种全新的人类——「数字原住民」。

TA们有种共同的生活——一直在线。

TA们有个共同的特征——将生活融入数字，而不是将数字融入生活。

TA们还拥有着与父辈们（贫穷动力），甚至是哥哥姐姐们千禧一代（嗨动力）截然不同的动力源——「造动力」。

数字世界让每个人都在可以随时创造未来的自己和未来的世界，也让每个人都成为拓荒者，新大陆的建造者——人人都是创造者，每天都在创世纪。

请问问你自己，在这样的新人类面前，企业和品牌不创新还能走多远？

三大「大变局」，让我们不仅生活在不断加速的跑步机上；而且还必须跳到另一台加速度更快的跑步机上；更挑战的是，早晚你必须跳到另一台不知道是什么的机器上。

为什么要「创新」？不言自明。

二、什么是「创新」？不懂「创新」，你如何创新？

「创新」，不同组织有不同的定义，不同时间有不同的意义，不同场景更有不同的能量。

就商业来说，「创新」被分为很多类，如战略创新、品牌创新、价值创新、定位创新、模式创新、文化创新、市场创新（蓝海）、体验创新、产品创新、技术创新、服务创新…..。

其实这些都是「创新」的方法，不是创新的分类，更不是创新的定义。

了解「创新」，需要从创新的定义和分类开始。

1. 什么是「创新」

英文上，Innovation「创新」一词起源于拉丁语，原意有三层：一，更新；二，创造新的东西；第三，改变；英文释义为：bring something new to an environment（带一些新的变化）。

中文里，「创新」则是「创造/开始新的事物」。

《广雅》：“创，始也”；新，与旧相对；如《魏书》中有“革弊创新”，《周书》中有“创新改旧”。

难得的是，在中文释义中蕴藏着发展的世界观，如，“革故鼎新”；“除旧布新”；“苟日新、日日新，又日新”。

所以，中文的「创新」也可以解读为——当时、势发生变化时，抛开原有的制度、方法的羁绊，进行变革，找出适合新形势、新局面的新理论、新方法的过程。

在商业社会，尽管表述不尽相同，共识却只有一个——「旧要素，新组合」：

• 创新理论之父熊彼特说——所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合。
• 现代管理之父德鲁克认为——创新是企业家特有的「道具」，是将「变化」转变成机遇的一种手段。「创新是赋予资源以新的创造财富能力的行为」。
• 复杂性科学的奠基人布赖恩·阿瑟认为，「所有的创新都是在新的可能的世界当中，把旧的任务不断进行重新表达的过程」。
• 破坏性创新大师克里斯坦森说过，「技术和需求不存在颠覆性，只有技术和需求的新组成才能带来颠覆」。
• 乔布斯认为——创造力只不过是把事物关联在一起而已。

在中国，说到「创新」，必须推荐李善友教授，他对「创新」的研究、理解和创新远超他人。

7年前，他创立了创新研习社，将「颠覆式创新」引入中国；5年前，将其升级为混沌学园，以传递「创新」为使命；2021年，李善友教授形成了自己的「创新」理论体系：

• 什么是「创新」——「穿越内圈（已知系统），进入外圈（更大的未知系统）」。
• 「创新」是一个阶段性词汇（转换期），是一个动态的词汇。
• 「创新」的边界是什么，是「认知的边界」。
• 如何打破「认知边界」，不是增加信息量，而是提升思维模型的层级。
• 创新方法论——「一思维」。

2. 商业创新有两类：「连续性创新」和「颠覆式/破坏性创新」

克莱顿·克里斯坦森教授，将创新分为两大类：一类是「连续性创新」，一类是「颠覆式/破坏性创新」（因此被称为颠覆式创新之父）。

1）「连续性创新」

「连续性创新」是指对现有市场主流客户的需求不断进行产品的改进和完善，以实现更好的性能和更高的利润。

这包括了渐进性的改善，也包括突破性的新技术创新，产品的升级迭代，流程的不断优化等，以满足客户不断升级的要求。

大部分企业的创新一般都是「连续性创新」，为满足现有客户群体的需要不断创新进步。比如提供速度更快性能更好颜值更高的汽车；比如现在的苹果手机的不断迭代升级。

2）「破坏性创新」

克莱顿·克里斯坦森教授认为——「破坏性创新」并不是一种只改善好产品的突破性创新。它能将某种昂贵和复杂的产品，将只有少数的拥有大量金钱和技能才使用的产品彻底改造，破坏性创新使这种产品成本大幅度降低且易于获得和使用，使得更大规模的人可以得到他。

「破坏性创新」现在还有了更积极的定义，只要是远离主流市场，或是聚焦于对巨头没有太大意义的新兴市场：「垂直/边缘/低端市场」，通过技术+市场组合，「解决和创造」细分人群某种需求的产品或是体验。

这类创新通常并不涉及非常复杂的技术创新。

就如拼多多，没有与天猫淘宝京东去抢占城市人群，而是通过微信团购+移动APP，向五环以外人群，提供更低价格的产品，最终成就电商的第三足。

两种创新没有好坏，只有是否适合自己。对大部分新锐品牌和创业者来说，无疑，「破坏性创新」也许是更好的选择。

3. 「破坏性创新」是指数级增长的第一因

创新不是破坏，只有客户选择才会带来破坏。——杰夫·贝索斯

我们可以清晰地品读到，那些创新理论家，都是「破坏性创新」洞见者。

• 熊彼特：「创造性破坏」，才是经济发展的唯一因。
• 凯文·凯利：如果你想和巨头竞争，不要迎头而上，而是要找一个「新的角度」，去边缘市场，只有在那里你才能有不对称优势。
• 德鲁克：企业现有战略的基本要求是「更多更好」，而创新战略的基本要求则是「更新和更与众不同」。

还包括我们耳熟能详的，USP理论「独特的销售主张」、定位战略「抢占心智空白」和蓝海战略「提供不同的价值」。

我们也可以欣赏到那些伟大的创新实践者，都是「破坏性创新」的行动者。

他们往往不在系统内解决问题，也不是通过技术解决主流用户的某个痛点，而是通过创新从系统外破坏了老问题的根基，给出一个新价值，新体验，他们的「创新」让老问题存在都无所谓。

让我们再次重温2007年那次伟大的「破坏性创新」——iphone重新发明了手机，让键盘小操作不便的问题荡然无存。

• 马斯克的特斯拉并没有大肆抢夺传统汽车的市场，而是让环保人士有了新选择。
• 张一鸣的今日头条不去解决新闻和搜索的问题，TikTok不与Facebook/Instagram争锋，当内容以你想象不到的方式为你而来时，门户、搜索和图文可有可无。
• 增田宗昭的茑屋书店重新定义了书店，书店成为贩卖时间和生活方式的场，卖书可以不赚钱。

「破坏性创新」让指数级增长在那些凶猛的DTC品牌，数字品牌，新消费品牌，小兴趣商业，个人IP品牌身上体现的淋漓尽致。

欧美DTC品牌的神话比比皆是：Warby Parker、Dollar Shave Club、Everlane、Peloton、hims & hers、Casper、Kylie Cosmetics、Olaplex、Allbirds、Outer…….，他们的增长不是30%，50%，而是数倍，甚至10倍的增长。

还有那个传奇的出海品牌SheIn（2008年），一个重新定义即时时尚的服装品牌，2021年收入超过百亿美元，过去8年来每一年增速都超过100%。

▲图片来自互联网

在中国，既有重新定义国潮的李宁、故宫文创、《哪吒》；也有回不去的李佳琪、薇娅，还有逆风翻盘的罗永浩和东方甄选。

各类新消费品牌的成功挑战更是波澜壮阔：颠覆雀巢的三顿半，笑谈星巴克的瑞幸/Manner，与可乐竞技的喜茶/元气森林，一己之力造出一个产业的泡泡玛特…….

4. 「破坏性创新」是上帝给新兴企业、创业者和个人开的「后门」

思考一下，你并不是一个天才，也不是每个创业者都拥有专利技术，新兴企业的产品和资本必然无法与巨头们正面硬刚，那么对于「我们」来说，就没有任何成长壮大的机会吗？

克里斯坦森认为，对巨头们来说，有一股沉不下或回不去的「垂直市场/边缘市场/低端市场」的力量——「东北角迁移力」：

• 用户的需求不断提升
• 技术进步的速度的加快
• 技术进步的速度超过用户需求的速度

正因为这种力量，巨头总是推动资源流向更高利润率和更大规模市场的产品和人群，比如时速400公里的汽车，与全屋配套的高端家居，被老一代人喝习惯的可乐，公众喜欢的娱乐内容。

他们很难下沉边缘小众市场或回去做大众低端，2万元的五菱宏光，5000美金的OUTER户外沙发，无糖气泡水元气森林，二次元的小破站，还有新国潮出圈的河南卫视……

这就是新兴企业和创业者的机会：「后门」——服务于高端/主流市场的技术、产品与服务，与垂直/边缘/大众低端市场需求之间的空档。

欧美的DTC品牌、中国的新消费品牌、小兴趣圈层的新力量，B站的UP主，小红书的KOC，抖音快手的创作者，李子柒、老番茄、敖厂长、熊猫、顾见们，这些原来的普通人，也因此走向前台，成为一方大家。

他们的「破坏性创新」，有时很伟大，有时很简单，有时甚至很可笑。但就是这源源不断的「旧要素新组合——给用户一个个新价值，新体验，新选择」，他们让「创新」时时发生，处处可见。

也就是在他们一次次打开的「后门」，不但涌现了无穷尽的新商业模式，新的「人-货-场」，新的「品牌」定义，更是创造出一个个全新的市场和产业。

三、「创新」的三大误区

提到「创新」，人们总是有三大误解：

1. 创新就是发明创造
2. 创新是天才们的事情
3. 创新是灵光一现，孤立的，很难被学习和复制

对于商业活动来说，固执地追逐新颖或者发明，就相当于在市场不会买账的地方投入资源；

将创新归因于天才， 就会有高不可攀的幻觉， 以“太难了”、“我做不到”为借口，拒绝创新，放弃自己的努力；

误以为创新是“灵光”乍现，就会以蒙昧的视野，遮蔽在持续创新的道路不断前行。

误解了「创新」，就是放弃了未来！

1. 误解1——「创新」就是发明创造

仅凭一己之力，没有他人的想法和刺激，即使做得再好，也是微不足道，单调无聊。——阿尔伯特·爱因斯坦

说到「创新」，很多人首先将它与发明创造联系在一起，认为创新一定是从无到有，似乎只有百分之百的原创才叫「创新」。

创新并非发明创造一个全新的事物，只要是将不同的事物组合起来，形成一种新的事物，就可以称为「创新」：

• 女娲挖了些泥土和上水，照着自己的影子，就造了人；上帝按照自己的形象，用地上的尘土创造出一个男人，又取出一段肋骨，造就了一个女人。
• 火车、汽车，轮船，没有一个是被凭空创造，而是将蒸汽机放在轨道上、四个轮子上和船上。
• 鼠标在诞生之初，并没有被认作是一项革命性的技术，只有它被乔布斯，与用户界面系统完美结合时，鼠标的真正价值才被称为伟大的创新。

正如前文所言，尽管表述不同，「创新」的共识却只有一个——「旧要素，新组合」。

所以，「创新」绝不等于发明创造。

2. 误解2——「创新」是少数天才们的事情

一直以来，关于天才们的神话阻止了我们这些普通人去努力创新——达芬奇、诺贝尔、爱迪生、乔布斯、马斯克……

大部分人总是以「太难了」、「我不是这块料」为借口，拒绝创新。

背后的原因就是，我们每个人都被种下了一个「坏认知」，误以为只有少数天才才有能力创新。

创新不需要天才！创新能力不是天才独有的！人人都能够创新！

无论大企业还是小企业、无论是企业界、非营利机构和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。——德鲁克

德鲁克认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，他是有规律可循的实务工作——创新不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。

“创新与企业家精神不是对原有一切“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，在下一次就是改善公共服务。”

“但是，这些都不是事先规划出来的，而是专注于每个机会和各种需求，它们都是试验性的，如果它们没有产生预期和所需的结果，就会很快消失，务实而不教条。”

事实上，在全球范围内，个体的「发明」早已被有组织的「创新」取代。

伊梅尔特在试图把通用电气带向新阶段时，他从通用电气的根源寻找出爱迪生精神来激发组织的创新氛围，专注和投入研发体系，而不是发明家个体。

在苹果内部，不但一个产品线的不同设计团队之间有竞争，产品之间也充满了竞争。苹果的目标是，iPhone要好到让你找不到买iPad的理由，iPad要好到让你找不到买笔记本电脑的理由；研发过程也不是送设计理念到图纸、模型，按部就班的生产，只要有人提出一个更好的设计理念，整个程序随时可以重头再来一遍。

乐高百年繁荣，在于打造了系统的全方位的：“吸纳具有不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创建创新型的企业文化。”

在数字化加持下，「创新」神话在普通人的世界中不断涌现：

B站、头条、抖音/快手各种创新平台的不断赋能，让人人成为创造者成为可能。

巨头和风投让一个个有创新想法和肯干的创新者被加速孵化。

Web3.0，元宇宙新技术，去中心化的新治理模式，正在赋能全新的创新可能。

「创新」并不是奇迹，不是魔法，不是天才们的专利，而是一种「认知」，是每个人与生俱来的能力。

对于企业而言，「创新」最大的禁锢就是领导人的认知边界；对于个体而言，「创新」最大的枷锁就是每个人的认知和思维方式。

3. 误解3——「创新」是孤立的，与生俱来的，很难被学习复制

通常情况下，我们大概率会认为，「创新」是一个个孤立的事件，这一过程需要依靠灵感，创造力和天赋；「创新」是无法预测和管理的，不能寄希望于一定能出现，仅仅是也许，可能。

其实不然。

• 「创新」不是冒险精神和献身精神，而是一套科学的创新方法。
• 「创新」不需要非同寻常的思想飞跃，只是最寻常的思维过程。
• 「创新」的方法只是普通的方法，思考的过程就像散步一样平平常常。

研究「创新」的思维过程，就会发现，创新是一系列连续的步骤，关键问题不在于思考的步子迈得有多大，而在于思考的步骤是不是足够多。

阿瑟布莱恩在《技术的本质》说：

创新存在于新的解决方案转变为标准工程的过程中，其间包含着许许多多微小的进步和修正，它们积累在一起共同推动着实践前进；创新存在于由发明引发的根本性新技术产生的过程中；创新存在于这些新技术在改变内部组件或者结构深化时，因增加组件而获得发展的过程中；创新还存在于技术体从出现到随时间而发展，最后创造性地改变了那些与之遭遇的产业的过程中。

在《飞奔的物种》里，享誉全球的脑科学家大卫·伊格曼指出，创新的具体手段可以用一个“3B法则”来概括：

1. Bending变形：通过改变旧素材的形态，把旧的变形成新的；
2. Breaking拆解：通过把旧素材拆解成碎片，使碎片或者碎片的组合成为一件新事物；
3. Blending混合：通过把不同来源的旧素材拼在一起，混合成一件新事物。几乎所有的创新手段都是对这三个法则的单独或者组合运用。

乔布斯《《史蒂夫·乔布斯传》》总是在提出问题、解决它，然后重复，是这些连续的步骤促成了苹果手机的创新：

1. 在当时，智能手机很先进，但是它也很难使用，因为它总是带着一个键盘。
2. 我们需要一个大屏幕和一个鼠标，但是我们不愿意把鼠标带来带去，那样会很麻烦。
3. 替代方案是用触屏笔，可触屏笔很容易弄丢。该怎么办呢？
4. 干脆用我们的手指，这就是触屏手机的想法产生的过程。

增田宗昭《茑屋经营哲学》认为茑屋书店持续创新服务的精髓就是「成为用户」：我并没有什么特殊才能，只是一心站在顾客的角度，努力理解顾客的心情，寻找顾客想要的东西，然后制作出来而已。以开店为例，就是不断思考：顾客对新店的期待是什么？哪一部分能吸引顾客，再站到女性的角度，学生的角度，年长的角度…….思考“想去那家店吗？”“不想去那家店吗？”“走哪条路？”“欣赏怎么样的风景”……

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提出建成创新型企业的6个基本要素：

1. 博采众长
2. 成为客户
3. 试验与犯错
4. 富有创造力的人才
5. 自主权与去中心化
6. 激励机制

李善友教授在《第二曲线创新》中，将创新分为八个思维模型：组合创新、单点破局、错位竞争、低端颠覆、组织心智、第二曲线、分形创新、战略杠杆。

所有的这些理论和实践，都指向一个清晰而简单的道理——「创新」是可以拆解、学习、复制、创造的。

认清这一点非常重要，「创新」并非天赋，也非资源雄厚者的专利，创新不依靠灵感，也不是天才的专利。

创新是任何人，任何时间，任何地点，只要改变一下思维方式，以科学的思维步骤，持之以恒的尝试，踏实行动，就能得以实现。

待续《品牌创新论2——如何建立创新型组织的「场」？》

参考图书：《创新者的窘境》、《失控》、《未来呼啸而来》、《创新者的基因》、《卓越基因》、《第二曲线创新》、《史蒂夫·乔布斯传》、《茑屋经营哲学》、《飞奔的物种》、《技术的本质》