在当下的存量竞争时代，会员越来越受到重视。而随着电子会员普及，成为会员门槛降低，商场企业的会员规模也快速扩大。本文作者选取了山姆、盒马、永辉、Olé 这四个超市品牌，对它们的会员运营现状进行了分析，一起来看一下吧。

上一期文章，我们开启了以「会员营销」为专题的系列研究，重点介绍了会员体系下的基础理论。这一期我们将锚定「商超行业」进行标杆案例拆解，从实操视角带大家理解会员体系的构建。下面直接进入正文部分，Enjoy：

01 商超行业会员运营现状

1. 会员成为商超运营重点

在当下的存量竞争时代，得会员者得天下，会员越来越受到重规。同时随着电子会员普及，成为会员门槛降低，商场企业的会员规模快速扩大。据中国百货商业协会统计的 51 家 A 股上市零售企业 2021 年报数据，包括百货、超市及综合业态零售企业，2021 年年报有出具会员数据的企业共计 29 家，占比 57%。2020 年为 22 家，2017 年至 2019 年分别为 17、18、17 家，可见 2017 年以来企业对会员的重视程度逐年提高，并在会员运营方面大量投入。

2. 商超会员二八效应明显

尽管不少企业有众多会员数量，但从贡献度来看，大体仍遵循了二八效应，即 20% 的顾客贡献了 80% 的销售额。以永辉超市为例，截至 2021 年 12 月底，门店会员数已突破 8568.7 万户，但在峰值月活用户也才达到 1070.7 万户，占比仅 12.5%。因此高价值活跃会员也将成为商超企业加强运营的重点。

3. 会员体量大但营销不精准

很多企业的会员数量非常庞大，百万以上会员的企业占比不小，但留存的会员的相关信息太少，有的可能只有一个电话号码，一个微信 ID。传统的积分体系、顾客分级体系，本质上是消费者和企业在金钱、商品及服务上的互换。

而商超零售一直在提精准营销，实际情况是绝大部分企业都没做到，没有详细的标签化信息，缺乏精细化运营的基础，始终是雾里看花的状态。同时因为不了解会员，就没有办法提供与之匹配的、有针对性的内容营销，更谈不上精细化运营。虽然企业拥有众多会员，但常规的手段还是通过发短信、发社群公告提醒，运营乏力，触达的信息也经常是用户不感兴趣的。

4. 付费制会员成行业热点

近几年大型超市业态整体呈下行态势，线上分流、客流减少，外租区也大幅缩减，经营压力持续加大。而另一面，以 Costco 及山姆会员店为代表的会员店业绩良好，与之形成鲜明对比，也掀起了行业尝试会员制业态的热潮。

和其他大部分超市企业不同的是，Costco 利润来源主要是会员费，通过 2011 年至今的会员费与归属 Costco 的净利润比较，可以发现，其利润来源的主要部分是付费会员支付的会员费，特别是 2018 年及以前，收取的会员费贡献了全部净利润的同时，还覆盖了一些其他费用，2018 年后，会员费对净利润的贡献有所减少，但仍然是核心构成部分，2020 年为 88%，2021 年为 77%。

02 商超行业会员体系拆解

在商超行业，我们选取了山姆、盒马、永辉、Olé 作为拆解对象，四个超市品牌的具体经营情况，如下图所示：

商超零售行业的会员类型主要分为三类，付费制会员、成长型会员、储值型会员。

在我们选定的拆解对象中，山姆和盒马就为付费制会员，需要提前缴纳一定额度的会员年费才能享受会员权益；

永辉和 Olé 属于成长型会员，用户在达到特定的消费金额后即可升级会员等级，并享受相应等级的权益；

而最后一种储值型会员，则是商家通过让利，吸引用户提前充值，以达到锁客、拉动复购的一种会员营销方式。目前在一些连锁超市已演变为储值卡的形式，多被用于福利赠送客户、员工等。

下面我们依次来看每个品牌具体的会员体系搭建情况：

1. 山姆

1）企业简介

山姆会员店是沃尔玛集团旗下的大型仓储式会员制商店。自1983年4月首家商店在美国开业起，已有近40年的历史。其中国内首家门店 1996 年在深圳福田区开业，这也是亚洲第一家分店。

截止 2022年12月23日，山姆会员店在国内的门店数量达到 42 家，覆盖 25 个城市。付费会员数量超过 400 万人，仅会员费收入就达 10.4亿元（400 万为21年11月官方公布数据）。据沃尔玛 2023 财年第三季度财报显示，山姆会员店的可比销售额增长了 10.0%，会员收入则增长 8.0%，会员人数创历史新高。

2）会员体系

3）模式拆解

会员群体：山姆瞄准的目标群体，通常有几下特征——中产群体，对食品品质有要求；家庭成员较多，商品消耗速度快；有较新的消费观念，接受先付费办卡再消费；有代步工具，能搬运购买的大量商品等。

会员类型：山姆会员为付费制会员，其中个人会员又分为年费 260 元的普通会员和年费 680 元的卓越会员。从山姆的收入结构能看出，在商品毛利率上压得很低，消费者购买商品的销售额基本只够覆盖采购费和基础的人工费，有时甚至会小亏一点。所以赚钱基本靠用户进场交的会员费。

会员权益：普通会员包含的权益，用一句话概括，就是可以拥有了进场消费的资格，相当于一张门票。卓越会员则在此基础上，增加了两方面的权益：

一是省钱，卓越会员比普通会员多了 2% 积分返利和全年 12 张运费券，返现方式按消费额划分档次进行返现，消费越多，返现越多。以及“省钱无忧购”——全年未省够升级卓越会员的费用，次年可抵扣再次升级费用等。

二是高端服务，卓越会籍增加了高端齿科服务、家电服务、汽车保养服务，大家电延保等权益，通过引入外部品牌合作，为会员带来购物之外的价值。

除此之外，普通会员和卓越会员均会赠送一张亲友卡，可以送给亲朋好友免费使用，拥护和主卡同样的功能。

会员忠诚度：山姆的主要盈利依靠会员年费，所以更看重会员的忠诚度，从数据层面看就体现在续费率上。目前年费 260 元的普通会员续卡率约为 70%，而年费为 680 元的“卓越会籍”的会员续卡率在 80% 左右，非常高的占比。

从会员角度来看，忠诚度之所以高，一个重要原因是把山姆当作了“高质低价”的买手角色，或者说品质生活代理者。对于山姆瞄准的中产群体来说，商品品质和服务往往比价格更重要。因此，山姆会员店的 SKU 通常只有 3000-4000 个左右，而普通卖场型超市通常有上万个 SKU。背后的选品策略是，单个品类里只精选 1-2 个头部品牌上架，同时把走量做到极致，通过集中采购、大包装，尽可能压低成本，销售价一般会定在成本价附近。如果某个品类成本压不下来，那对品质的要求也会更高。对于会员来说，提供的价值就是不需要再去货比三家了，随便买基本都可以找到高质又低价的商品闭眼入。

另外，山姆的商品有 25% 左右是自营品牌，其中很多又是刚性消费，有些是每天都要用的东西，有些是吃完就没了的东西，比如烤鸡麻薯瑞士卷，澳洲牛肉青柠汁等，是在别的地方买不到的，对于强化会员忠诚度和提升消费频次都很有帮助，目前山姆自有品牌的销售贡献率在 35% 左右。这些显然都不是随便抄个收费制会员就可以学得来的。

2. 盒马

1）企业简介

盒马鲜生是国内首家新零售商超，创立于 2015 年，首店在 2016 年 1 月开出，被视为阿里巴巴新零售样本。2018 年率先试水“X会员计划”，盒马X会员卡囊括了盒马鲜生、盒马X会员店等盒马多个业态服务，权益包括了免费领菜、专享价、专享券等组合。

2022 年，盒马X会员店销售额同比增长 247%，客单价同比增长三成左右。自有品牌“盒马MAX”占比已达 40%，月均上新 300 多款商品，上新率在 12% 左右。会员规模则依托于盒马体系，共有近 300 万付费用户，且用户逐渐年轻化。

2）会员体系

3）模式拆解

会员群体：盒马瞄准的目标用户，主要以一二线发达城市的 80、90 后高收入人群为主。

会员类型：盒马的会员模式同样采取了付费制模式，但不同于山姆的是，除了盒马X会员店需要持会员身份购物，在普通的盒马鲜生门店，即使是非付费会员同样可以进场购物。目前盒马X会员的年费为 258 元。

会员权益：盒马X会员的权益主要集中在“省钱”二字上，虽不办理会员也可在盒马鲜生门店购物，但从会员专享券、专享价，到会员日 88 折、天天免费领菜、再到 0 门槛免运费，重点都在突出办理会员后在价格上的专享优惠。对于目标用户来说，在本身有购物需求的基础上，会员长期节省的费用确实可以成为付费的理由。

除此之外，盒马通过合理的“会员歧视”，将积分体系也纳入到了会员专享的权益中，普通用户购物没有积分，X会员每消费 1 元返还 2 积分。积分的消耗出口为抵现（每 500 积分可以抵现 5 元）、兑换指定商品以及抽奖（29 积分/次）。

3. 永辉

1）企业简介

永辉超市成立于 2001 年，总部设在福建省福州市，是中国企业500强之一，也是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一。

目前全国已开业门店 1039 家，筹建中门店 110 家，遍布中国 29 个省，585个城市。位居 2021 年中国超市百强第二位、2020年中国连锁百强第六位。截至 2021 年末，“永辉生活”会员数已突破 8568.7 万户，新增总注册用户数 3637 万户，同比提升 28.4%，峰值月活达 1070 万户。

2）会员体系

3）模式拆解

会员群体：永辉超市定位于“平民超市，百姓永辉”，以家庭主妇和上班族为主要消费群体，对于日常生活的各种需求基本都可在永辉超市得到满足。

会员类型：永辉超市采取了成长型会员体系，以用户的消费金额 1:1 换算成长值，共分为普通会员、黄金会员、铂金会员、钻石会员、卓越会员 5 个等级，注册即为普通会员。

值得一提的是，为了筛选出真正高粘性的会员，永辉在等级体系里加入了 2 项限制：

1. 限制每日成长值上限为 1000，且单笔消费大于 39 元才被视为有效订单给予成长值奖励；
2. 对于最高等级的卓越会员加入了消费频次、消费品类、消费金额的限制。

这使得最终成为金字塔顶尖的会员是有留存、有复购的真实目标用户而非一次性大额消费用户。

会员权益：永辉的所有会员权益共有 11 项，而针对于会员专享价、新人有礼、专享红包、品牌折扣等售前权益，全都放在了普通会员、黄金会员这类较低等级权益中；对于极速客服的售后服务，以及生日特权、专属商品等附加服务，则放在了铂金、钻石、卓越会员等较高等级权益中。

从权益的划分中也能看出，低等级的会员需要围绕业务产品本身设计优惠折扣，通过新人礼促成首单转化，依靠会员专享价进行留存、借助红包券及折扣券引导复购；而高等级的会员消费习惯及忠诚度已经养成，在此基础上需提供高价值感的专属服务来维护关系，如卓越会员享有的原价抽 53 度飞天茅台活动，就具有很强的吸引力和价值感。

积分体系：永辉的积分体系较为常规，获取入口为消费行为及日常签到。消耗出口为积分抵现，每 500 积分抵扣 1 元、单次上限 2500 积分，即 5 元；积分兑券，包含全品类满减券；积分兑权益，包含异业合作的滴滴出行券、网易严选月卡、同程旅游券包等。虽然整体设计中规中矩，但风控方面做得非常细致。

3. Olé

1）企业简介

Olé 精品超市是华润万家零售集团旗下的高端超市品牌，由华润万家于 2004 年在深圳创立，属于华润万家旗下众多品牌业态当中的主力业态。它也是全国最早的精品超市之一，定位于“生活方式推荐官”、“生活方式品牌”，超市 SKU 超 20000 余种，其中 70%-80% 为进口商品。目前全国范围内拥有超 1000 万会员。

2）会员体系

3）模式拆解

会员群体：Olé 精品超市瞄准的目标顾客为对于商品的价格并不敏感，但对生活质量有较高追求，且注重商品的质量的高消费群体。

会员类型：Olé 同样采用了成长型会员体系，以消费金额 1:1 换算成长值，共分畅享、优享、尊享 3 个等级，注册即为畅享会员，累计消费 5000 元升级为优享会员，累计消费 50000 元升级为尊享会员，升级门槛相对较高，因此也未加入消费频次、品类等限制。

会员权益：Olé 的会员权益可以分为 7 项，同样是将会员专享价、会员日折扣、积分抵现等售前权益放在了注册即为会员的畅享会员权益中，优享会员则在此基础上加入了购买生日蛋糕 85 折的附加服务，最高等级的尊享会员则拥有所有正价商品 98 折优惠。目前来看，对于高等级会员的专享权益还是较少。

除此之外，Olé 作为华润集团下的超市，所有会员也均享有华润其他业态及合作伙伴的消费折扣，如万象影城的电影票折扣、木棉花酒店的餐饮折扣、Bp 加油站的加油优惠等。

积分体系：Olé 在积分体系上的玩法有不少亮点，我们依次来看，首先就是积分的跨平台流通，借助华润集团的背景，Olé 积分目前可以和中国移动、邮储银行、首旅如家、华夏航空、吉祥航空、安信证券等数十家企业按特定比例进行自由兑入、兑出，使得积分具有了流通性。

其次是开设了会员线下课堂，不同等级的会员均可通过积分兑换参与资格，课程种类非常丰富，包含插花课堂、咖啡课堂、美食品鉴、红酒品鉴等不同类型的交流教学，非常符合目标人群的生活方式。只在今年 Olé 开设的课堂有 700 余节，参与人数也破万。

最后是丰富的异业合作权益，几乎囊括了目前互联网主流的视听网站以及工具类会员权益，如爱奇艺、优酷、腾讯的月卡会员，喜马拉雅月卡VIP、网易云音乐黑胶VIP、以及兑换微信红包、话费充值等。

以上多样的积分流入、流出玩法，也让积分作为虚拟货币的价值感大大提升，但支撑起玩法背后的基座也是需要提前投入大量隐形成本，最终靠会员带来的价值能否对冲掉，需要企业算好这笔帐。

03 总结

1. 商超行业会员体系的风控管理

在上一篇会员营销基础概念的文章中，我们就提到过会员风险管理的重要性。会员权益和积分部分作为需要兑现的承诺，一些企业在自己的财务体系中，会把它当作没有做账的应计负债，对履约时的成本需要加以控制。

回到商超行业来看，像山姆、盒马等付费制会员由于需要用户先支付一定费用才可享受价格优惠以及参与积分体系，因此风控的压力相对较小。而对于永辉、Olé 等成长型会员体系来说，需要平衡好用户的投入度与获得的权益等价，风控压力也相对会大。

正如永辉的案例中，企业的风控措施主要体现在两个方面：

一是在成长值体系中，对日获取成长值进行了 1000 分的限制，且对于最高等级的会员必须满足购物频次、品类及金额的要求。目的很明确，永辉心中的最顶尖的会员，不是单次大额消费行为，而是长期活跃消费的用户。

二是在积分体系中，获取入口只有消费和签到两项，一个指向消费，一个指向留存，用户投入的价值可控，避免了羊毛党的刷分。而在消耗端抵现时，通过使用积分比例及上限的控制，每单最多抵扣 5 元，成本也在可控范围内。

2. 商超行业会员权益的分配逻辑

风险控制是会员体系稳健运营的保障，但如果只考虑风控，会员对于获得的价值感体验不高，那整套体系也就不能真正运转起来。解决这个问题，关键就在于会员权益的分配上。

对于付费制会员来说，权益的价值感体现在两个方面：

一是企业充当了买手角色，通过优秀的供应链能力，只向会员提供区别于其他渠道的高质量、高性价比商品与服务；

二是形成一定时间内的绑定关系，会员可以享受到区别于普通用户的更低价格、更高折扣商品，借此节省下来的费用远超支付的会员年费。

因此付费制会员在权益设计中，要突出人无我有的专属服务，以及远超会费的省钱攻略。

对于成长型会员来说，不同等级的权益分配是重点，主要遵循两个逻辑：

一是将会员日折扣、会员专享价等售前权益归入到低等级会员权益中。低等级会员通常占到会员总人数的 80% 以上，通过一定程度的让利，让这部分人留存下来持续复购，是发挥会员价值的重要体现。

二是将专属客服、生日福利、周边权益等售后及附加服务归入到高等级会员中。高等级会员在长期的升级过程中，已经形成了消费习惯，对于企业的忠诚度也相对较高，因此可以通过更多附加权益和服务，彰显会员价值，提升体验。

3. 商超行业会员积分体系的构建

在上一篇文章中我们有介绍到，积分体系通常由获取入口、消耗出口、有限期三部分组成。

在商超行业，常规的积分获取入口由消费行为和留存行为构成。消费兑换比例通常为 1:1-2 之间；留存则通过签到行为获取积分，通常以 7 天为一周期，激励用户连续进入线上商城。

常规的积分效果出口则由消费抵现，兑换商品、兑换券、兑换权益、抽奖等构成。抵现的比例通常在 100-500 积分抵 1 元，成本控制得非常低。

以上的常规玩法不会出错，但也使得积分处于食之无味、弃之可惜的状态。而拆解当中 Olé 的积分体系很有新意，值得借鉴参考，具体有三个方向：

一是积分的互通，当积分可以在品牌之间流通起来时，才真正具有了虚拟货币的价值，但同时对企业间的风控要求高了不止一个等级，需要设计好兑出、兑入的比例及限制，避免发生挤兑；

二是会员专享活动，积分没有价值感的原因，主要是所兑换的商品本身有价格很透明，通过换算用户会就会发现积分通胀很厉害，根本不值钱。而例如 Olé 所举办的会员线下活动，人与人面对面的真实感和价值感会大大提升，使得积分的性价比显得更高，企业的投产比也更划得来。

三是丰富合作权益，视听网站的月卡会员往往是积分兑换中的常客，不会出错。除此之外，像 Olé 设置的微信红包、话费充值等具有硬通货属性的兑换物也非常具有吸引力，可以参考。

以上，就是我们本期「会员营销专题商超行业案例」的内容。如您有不同的见解或有想要了解的其他行业会员玩法，欢迎在下方评论区留言讨论，我们也将作为下期选题内容的参考，敬请期待！