产品是企业与市场链接的纽带，经营日常即为将产品通过链接输出到市场并满足需求的过程。本文详细描述了在经营过程中，企业为构建价值创造链路而进行市场定位、价值设计、有效执行的方法，不管是企业还是个人，这一方法是成事的必然条件。

上一篇文章我们提到：经营的本质是价值交换，本文我们继续从经营的角度向下延伸，细化价值交换链路，并引出企业的价值创造链路和经营计划。梳理之前我们先熟悉一下在供需结构中价值交换所处的位置：

经营即企业洞察市场环境，确定自身定位，明确价值主张，最后满足客户需求的过程。这中间涉及到三个层面：公司、业务单元和特定市场产品。这三个层面从大到小逐渐细化，负责的方向各不一样：

1. 公司层面：决定设计哪些业务线（战略业务单元）并分配相应的资源，解决定位的问题；
2. 业务单元：则需要明确自身盈利空间并为产品设计指明方向，解决价值/产品的问题；
3. 特定市场产品：则需要从需求的角度明确产品形态和设计行动计划，解决执行的问题。

主体框架为：

可以看出这一流程本质是解决“需求满足问题”的主要思路，无论针对企业还是个人：

1. 定位：明确满足什么诉求？即解决什么问题；
2. 价值：明确提供哪些价值？即用什么产品解决；
3. 执行：梳理落地计划是什么？即产品具体落地的方案。

接下来文章，我们从这三个角度梳理经营的细节。

一、定位

对于企业而言，最重要的是确定业务发展方向并做资源调整，即定位问题：

具体工作内容可以分为四项：

1. 定义公司使命

使命是企业的长期目标，即企业需要长期满足的需求，使命的确定以需求稳定为前提，并指导业务发展，他解决了企业为什么存在的问题。需求不稳定，企业必然无法长久。

在数据逻辑中，企业使命即为北极星指标，长期且明确，优秀的使命有如下几个特征：

• 专注于有限数量的具体目标：目标越多越体现企业的混乱，各个团队不知往哪个方向用力，只能分散注意力，最终导致迷失或躺平。
• 强调公司的主要策略和价值观：方向收敛，最大化发挥团队力量；
• 界定公司旨在服务的主要市场：市场决定了企业的战略和战术，中间有严格的顺承关系；
• 着眼于长远：使命是企业存在的价值，只有当不再与客户需求一致时才会变更；
• 尽可能简短、令人难忘且有意义：只有被人记忆的使命才是有效的，例如：让工作变简单。

2. 建立公司文化

企业文化是符合公司使命的公共规范，“以客户为中心”不仅是口号，更是无处不在的规范，是做事的习惯和准则。对于个人而言，文化即为一个人行为处事的态度风格、精神风貌。

3. 建立战略业务单元

战略业务单元是企业从使命中拆解出的业务逻辑，包含三个方面的特征：

1. 相对独立的业务线或业务集合；
2. 有自己的竞争对手；
3. 有统一的领导人，对战略和利润负责。

战略业务单元组合即为公司的业务组合，主要分两类：专业化组合、多元化组合。

专业化组合即为公司内只有一个战略业务单元，例如：法拉利，目标即为做细做深，在垂直领域不断深挖；

多元化组合即为公司内部有多个战略业务单元，例如：谷歌，可经营范围非常广泛，由此也需要为每个战略业务单元制定战略计划及分配相应的资源。

4. 为战略业务单元分配资源

业务组合管理通常有非常严格的论证。企业基于企业与市场状态，构建业务组合模型，逻辑为：

• 市场机会即市场的规模、增长、盈利能力、所经营市场的吸引力和竞争优势等；
• 公司资源即公司的战略资产、核心能力、市场份额、业务协同能力等。

用一句话描述这一模型为：

企业从<市场机会、公司资源>两个方面综合衡量每个战略业务单元，比较各战略业务单元在<投资回报率、市场份额、行业增长率>三个方面的不同表现，组合出不同业务组合模型。

确定好战略业务单元后，企业需要聚焦当下业务组合模型，设置相应的战略和战术，形成最大化市场价值。

二、价值

最大化市场价值的过程即为：企业通过一定商业模式，研发产品满足客户需求，为目标客户、企业自身及合作者带来最大收益的过程，综合收益越高，企业提供价值越多。

公司战略阐述了企业为目标市场提供的价值，而战术则详细说明了价值设计、沟通、传递的方式以及产品的实际属性，两者结合即为企业的市场价值地图，市场价值地图主要有三个方面：

1. 识别目标市场
2. 提炼价值主张
3. 部署市场供应品

企业的商业模式即为市场价值地图中各个元素的有机结合：

我们勾勒出完整的市场价值地图，下文详细拆解每个环节，如图：

1. 识别目标市场

识别市场的方法主要有三个：5C模型、五力模型和六力互动模型，各自的应用场景不同。

目标市场识别主要用到5C框架，即：顾客、竞争者、合作者、公司、环境，这五个元素共同组成了企业了解目标市场的基本结构，各元素对应的关系为：

从图中结构可以看出，5C模型是从客户的角度拆解市场环境，各个元素都是围绕目标客户展开，公司、合作者与竞争者共同作用于目标客户，又同时受到大环境的影响，各个环节的含义为：

• 目标客户：是与企业存在共赢关系的人，公司能为客户创造价值，客户也能为企业创造利润；
• 合作者：协同为顾客创造价值的企业，在“供-产-销”结构中，除企业自身外的另外两个节点即为合伙人；
• 竞争者：是满足市场相同需求的企业，需要知道竞争者在市场上寻找什么？是什么驱动了竞争者的行为？在分析竞争者时，需要非常仔细确认竞争者的目的，为了增长？利润？还是为榨取价值；
• 公司：提供某一产品或服务的主体；
• 环境：主要是指社会文化、技术、监管、经济、物质环境等，直接或间接影响企业、合作者、竞争者或目标客群。

这一模型的分析起点通常是：顾客有什么需求，市面上有多少产品满足这一需求，分析思路可以描述如下：

五力模型则是相对从行业角度分析竞争环境，如果我们需要了解市场的竞争结构，则可以通过五力模型来拆解，五力模型及对应的分析思路为：

这个五力框架表明：行业内的竞争程度受如下多方影响：供应商和购买者议价能力、新竞争对手和替代品的威胁，以及现有竞争对手竞争激烈程度。模型的核心在于选择行业中最有吸引力的竞争位置，分析思路为：

五力模型对应的解决方案为：

但其对应的缺陷为：这一模型假设市场环境是静态的、忽略企业之间的合作、没有考虑五种力量之间的动态关系。

在这基础上设计出了六力互动模型，这一模型将企业独立出来，并新增了互补品竞争者，从企业的角度思考竞争环境，并基于商业供需关系构建层级思考结构：

这个六力框架表明：在企业竞争环境中必然存在共同发展的经营模式。首先，从合作的角度看，这六种力量都存在合作的可能，关键在于是否能找到优势互补。其次，从互动的角度看，企业与其他主体之间都存在合作和竞争可能性，这六种力量之间任何两方合作，都会提升对于其他主体的竞争力，增加与其他主体的讨价还价能力。

上面图形最中间的部分即为企业的产业链，头部为枝叶，底部为根系，越发达则竞争力越强，在竞争层面，最主要的争夺是同层各个主体对上下两层的争夺，相互之间一般不存在直接竞争。

每种模型都有利弊，关键是取长补短，在实际应用中能够灵活调整。

2. 提炼价值主张

提炼价值主张是最考验企业核心竞争力的环节，企业不仅要找到为自身带来价值的产品，同时也要考虑客户和合作者，产品需要满足三种价值：顾客价值、合作者价值和公司价值，即市场价值原则，在三股力量的合力下，寻找最优交叉点：

最优价值主张需要充分了解需求，并结合市场及自身核心竞争力拆分对需求的可满足空间，并在此基础上构建产品及经营模式。市场价值原则也叫3V原则，主要有如下内容：

1. 顾客价值：主要解决客户为什么买你的产品的问题，主要从三个因素衡量：目标顾客的需求、购买本公司产品的利益和成本、购买竞争者产品的利益和成本。衡量方式主要是：价值=（购买本公司产品的利益-成本）-（购买竞争者产品的利益-成本），如果价值为正则企业能为顾客带来价值；
2. 合作者价值：主要解决合作者为什么与你合作的问题，衡量方式也主要是：价值=（与本公司合作的利益-成本）-（与竞争者合作的利益-成本），如果价值为正则企业能为合作者带来价值；
3. 公司价值：主要解决企业为啥选当下方案的问题，即当下产品能为企业带来最大收益且收益为正。

价值主张的设计不仅应用于企业，在个人的成长发展过程中，通常也需要找到多个利益相关方的盈利点，盈利的相关方越多，则合作成功的可能性越大。

我们以星巴克为例，了解成功的3V模型：

这是一个相对稳定的结构，咖啡种植者、喝咖啡的人与星巴克都有联系，而且咖啡种植者与喝咖啡的人并无直接来往，这一结构稳定且同时给三方带来价值，因此，星巴克模式长期盈利且不断扩张。

价值主张是企业对目标市场的判断及满足，那么体现价值的产品如何传递给到客户呢？

3. 部署市场产品

企业的价值主张并不是只有唯一的产品，这其中存在两种关系：单一产品及产品组合，战术层面的经营过程即企业设计、沟通、传递单一产品/产品组合的过程，我们将其称作营销组合。

营销组合中涵盖了产品部署的七种战术：产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销，我们将其称作是7T，代表了将市场产品转化为市场价值的主要方式，其对应的结构为：

• 产品与服务：为客户提供适销对路的价值，不同点在于服务没有发生所有权的转移；
• 品牌：企业与竞争对手的差异，提高企业的辨识度；
• 激励：通过增加产品价值吸引客户的方式。

企业通过不同的组合方式优化客户价值，从企业和顾客两个角度思考价值的优化过程，可以得出如下关系：

顾客从产品的吸引力、知名度、可获得性三个层面考虑价值创造：

1. 吸引力反映目标客群与7T相关的收益和成本；
2. 知名度突出了解产品细节的方法；
3. 可获得性包括获得产品的各种方式。

通过上面的三个环节，企业构建起完整的市场价值地图，并在这一基础上搭建商业模式以及创造市场价值，那么，具体的落地计划又如何展开呢？

三、执行

定位/价值主张的目的是为了落地，一个不落地的商业模式是没有价值的。商业模式成为现实的过程需要详细的行动计划，制定此类计划的方式即为：G-STIC框架，行动计划是实操层面非常具体的计划，不仅需要梳理执行流，更需要梳理绩效流和迭代流，三者的对应关系为：

行动计划=F（执行流+绩效流+迭代流）

拆分上面三个方面，我们将行动计划制定分为5个关键活动：

1. 设定目标
2. 制定战略
3. 设计战术
4. 制定执行计划
5. 控制指标

行动计划的核心即为基于市场产品的战略和战术的商业模式，对应流程图为：

从上面流程图我们可以看出，这一结构是在价值层的基础上添加了目标层和控制层，足以说明这两个环节的重要性，这两个环节的背后是一套完整且稳定的指标体系，通过指标来明确方向和实时监控，行动计划才能有条不紊，持续迭代，下面详细介绍各个环节：

1. 设定目标

目标设定可以分为两个方面：设定重点目标、设置绩效基准，在重点目标中我们同样可以切分成两个部分：货币利润、战略目标，即：

重点目标=货币利润+长期影响（战略目标）

• 战略目标即为超越收入的目标，通常指社会责任、环境、道德等，通过这些指标调节，可以优化整个生态环境，体现社会价值。
• 绩效基准也可以分为定量和时间基准，例如：提高5%（定量基准），一季度改造完成（时间基准）。

实现目标需要明确三个方向：

1. 公司的目标是什么（目标重点）
2. 公司想达到多少（定量基准）
3. 公司希望何时实现（时间基准）

例如：一家公司的目标可能是在一年内（时间基准）产生4000万美元（定量基准）的净收入（目标重点）。

目标公式也可以表示为：

目标=时间基准+定量基准+核心指标（目标重点）

2. 战略/战术

战略主要是完成价值主张，前面已经详细分析过，请关注“价值”环节。

3. 执行落地

执行落地主要是针对战术层面，主要包括三个关键部分：资源开发、产品开发、商业部署。

1. 资源开发环节：是为了确保产品开发过程中所需的能力和资产充分，这一过程该找人找人，该找钱找钱，是执行落地的前站；
2. 产品开发环节：是将战略/战术规划落到产品的过程，这其中会涉及信息流、物流、劳动力流和资金流，整体环节为：设计产品（采购、物流和生产）、制定服务（安装、支持和维修）、建立品牌、定价及激励（各种券）、沟通方式、分销渠道。
3. 商业部署环节：是将产品传递到市场中的过程，这其中涵盖了明确市场、设计活动（上线时间、内容和激励）、市场扩展（主要看时机）三个方面，充分挖掘目标顾客的最大市场潜力。

4. 识别控制

控制层面主要是针对绩效进行监控，控制过程将目标拆分：拆到每个月、拆到每个团队，拆分完成后企业进行实时监控及复盘。

监控过程有个特殊指标即为：环境指标，这一指标在实际应用中通常通过AB实验的方式，保留空白组，监控其每日变化。

5. 计划修订

修订计划是项目执行必须要重视的环节，识别出问题及时修订，能确保战略/战术时时准确，主要分为两个：更新计划和计划审计。

这两个环节分别是不同的人来进行：

1. 更新计划通常是运营人员，在每日查看指标时发现问题，并更新；
2. 计划审计是相对独立的部门，定时对计划进行全盘审计，一方面可以确保执行链路健康完整，另一方面也可以有效衡量计划与环境的匹配程度。

通过上面五个环节的梳理，行动计划逐渐落地到企业中，执行过程中基于对核心指标的监控和分析，反复优化问题点，完成企业与市场之间价值交换的过程。