随着推广费用越来越昂贵，越来越多的初创品牌不再直接开设“京东、天猫”店，开始以新电商“快抖”为阵地，在企业方面，不能直接衡量ROI产出比的岗位缩减，例如很多小公司直接合并内容与媒介。消费行业传统大市场部逐渐没落，以不同产品线为阵地的营销团队上阵。是以往市场部结构解决不了当下问题了吗？

若用几个关键词来形容2022年的消费企业，自然离不开“降本增效、全域经营、数字化转型、以用户为中心”；现在看来，几个月过去，跑在前面的企业，已经交上一份可复制答卷。

比如：

面对昂贵推广费用，初创公司不再直接开设“京东、天猫”店，开始以新电商“快抖”为阵地，按照直播、短视频、商城组建团队。

具备影响力的B轮+品牌，将不同平台用户流量池进行分类，私域用SCRM工具进行管理；传统电商，思考如何在站内站外，做更多强渗透种草动作。

业务转型，同等人力升级。

身边做种草推广的朋友说，一方面愈发感觉到以往能力模型，不再适配当下要求，以前身兼数职，现在岗位非常精细化，稍不学习就会掉队。

另一方面，品牌建设塑造（Master Brand）团队开始弱化。不能直接衡量ROI产出比的岗位缩减，甚至往职能调整，就像公关，以前分内容与媒介，现在小公司直接合并。

再一方面，整合营销不像以前，把钱广撒网散落各大平台，制造强大势能吸引用户，被替代为策略聚焦一个平台，按照5A人群、超级购买力制定策略。

面对诸多共性特征，我发现消费行业传统大市场部概念，逐渐消失，以不同产品线为阵地的营销团队上阵。

然而，生态到底发生哪些变化？

为什么要这么做？还是以往市场部结构解决不了当下问题？转型后企业，对分工模型有什么要求？个人和乙方公司到底如何应对？等等问题也逐渐浮出水面。

01 半闭环到全闭环

科学管理饮食、适当有氧运动、有效管理目标，三者组合是减肥行之有效的方法；健身房为你提供有氧运动外，还包括其他两方面，我们就可以把它称作“全闭环管理”。

具体，什么意思？

创始罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提到此概念。

简单讲，闭环本身定义目标（what）和达成目标的方法（how）；但这不够，完整闭环包括认知（why）部分，即，你为何设定这样的目标，背景因素是什么。

定义完全闭环就能理解“半闭环”，我们可以把半闭环简单总结为，我只做某个部分（what-how）。

如同手机市场，一大部分消费者选择iPhone是因为它（why）的理念，其他厂商前期只解决其他两部分，才出现两者差异。

然而，和市场结构有什么关系？

先看阿里：

淘宝生态，时至今日已有百万商家，生态内，似乎还有一种“职业生涯发展规划”的味道。

低纬度看，早些年我身边一位卖家朋友，卖货几年后，觉得太累（不是没赚到钱，而是赚钱太累），就去淘宝大学做讲师，有经验有技巧有干货。

之后，讲师变多转型做卖家CRM，CRM红利散尽开始做陪跑服务，这是小生态特点，“很多人依靠你的经验活着”。

高维度看，以前店铺只能采用直通车站内推广，现在只要是阿里投资的企业，内容到电商变现路径都比较清楚。

比如：

以微博、优酷为例，淘宝和天猫商家通过阿里妈妈，实现商品在两家平台智能投放，根据用户浏览内容属性（还会加上你在淘宝、天猫浏览商品的数据）实现精准推广。

该策略不难发现，其一，淘宝与天猫实现自称一体的电商内容闭环，其二，实现第三方内容到电商广告的变现；商家在当中，不需要太多繁琐站外营销，就能把商品卖出去。

其次百度：

虽然布局人工智能、智慧驾驶第二大曲线，但我认为，它“搜索+LBS+中间页”的基因始终无法抹去，也悄悄形成为用户提供信息服务的闭环。

百度内容，来源比较丰富。

可以分为知识、娱乐、新闻三大布局，最明显是知识系列，百度百科、百度知道、百度文库，早期每款都是日活上亿用户的矩阵产品，满足用户搜索时获取信息，问答，文档下载的刚需，贴吧通过长尾满足了社交需求。

娱乐上面，百度主要以好看视频、爱奇艺等，新闻内容依靠机器采集，但随着用户对高质量内容需求，随后也开始引入人工编辑，就像feed流、百家号等。

这是，早期所积累的体系。

综合来看，依托百度联盟，主要营收依靠广告(内容、搜索)投放进行变现，结合AI云以及智能驾驶、文心一言（ChatGPT）来看，所以其主要还是TOB服务，电商占少数。

抖音与小红书：

TOC内容具备弱社交属性，两种属性结合，会产生新的网络信息生态链结构，起初两者营收依托广告，这种模式虽赚钱，但并不足以建立生态壁垒。

一方面，短视频属于机会窗机会点，一旦红利散推，用户使用互联网产品，自然回归到三驾马车原始需求状态（购物、社交、信息浏览）。

另一方面，面对巨头腾讯的可复制能力，两家想稳住地位不得不构建“全闭环护城河”，成熟电商闭环生态可以概括为“一个阵地，多个场景”，内容为电商提供天然燃料，加上平台大量自有创作者，诚然，两家做电商毋庸置疑。

这意味着什么？

从阵地下手构建围绕信息，搭建货架交易闭环，用户在当中，足不出户完成内容娱乐，电商消费全旅程，不仅平台得到很强护城河，又能避免被复制。

但是，以往阿里崛起时，其他几家（快手、抖音、小红书、bilibili）还没有直接构建电商交易闭环，都以半闭环（自己擅长的事）为中心占据市场地位，商家在平台推广，种草也都会把用户往天猫、京东店引导，现在平台都有自己玩法，你需要多重适应。

会有什么影响？

好处在于 ，如果你是一家消费品公司，不需要在多个平台搭建阵地，学会一个平台运营方法，完全可以实现生意闭环，提高效率。

坏处在于 ，诸多平台都在搭建，围标生意闭环的推广方法论和用户分析工具；传统经营理论，完全不适用当下阶段。

由此，这也是为什么抖音越来越像小红书，视频号越来越像抖音，以及市场部变化的主要影响原因。

换言之，用户昂贵叠合度高，以前平台链路主要做A1-A3人群（了解、吸引、种草），现在要做A3-A5（种草、购买、复购），平台要通过各种场景塑造交易、留存壁垒，以构建“各自为大”的生态闭环，防止瓜分。

02 传统市场部结构

以往市场部是企业参谋部门，大多负责品牌规划推广、外围促销活动设计、以及市场用户调研，渠道规划等谋略方面工作。

作为最会花钱的部门，承受非常大压力，用泰山压顶来形容不为过分，想要想钱花出效果，非常考验市场水平，这是因为：

• 整合营销破圈变难
• 品效陷入极限拉扯
• 消费触点越来越多
• 缺乏市场快速反馈
• 消费层级越来越多
• 企业逐渐消减预算
• 内部割裂，用户群难打通

这些问题，一方面是平台早些年没有构建全闭环（A1-A6了解到复购），另一方面可以归属到组织配衬上。

为什么？

通常而言，传统市场营销团队组成有四个方面 ，分别是：

• 品牌PR（Public Relations）部门
• Event部门（线下大会，线上整合营销）
• 数字营销组（各渠道投放）
• 市场运营部（JD、天猫、淘宝活动支持、消费者信息CMI）

细分上，品牌承担起中长期品牌定位策略、竞对策略、视觉规范；PR承担媒体关系建立（散落在各平台的大V、传统媒体、门户网站），以及输出一些以产品为轴的内容传播（联合营销、评测）。

有些企业会把新媒体和Event（系统协调）部放在一起 ，主要负责有关线上线下发布会的策划、视频内容输出、直播、整合营销（H5创意图文）粉丝经营、第三方活动支持、跨界等。

我们常见的小红书、公众号、抖音、微博等偏转化型的工作，基本归属数字营销组；市场运营组多半承担“对内沟通工作”，如内部活动策略如何与外部拉齐、用户洞察、数据调研等。

还有诸多细分，不足以列举。

每个部门职责不同，以项目为运营单元时可自由组合；然而，这种组织根本无法适应数字浪潮下的变革，尤其还有很多公司引入SCRM，获得自动化（Marketing Automation）软件，把各种店铺生意经营分开。

为什么？

第一大问题 ，渠道运营和市场整个大部门KPI完全不同，运营对GMV、复购负责，市场只对增长负责，撕裂感会造成各执一摊，扫好门前雪。

就像：微信生态中以小程序为中心的生意，运营希望市场投放获得“用户”，都可以往微信中引；天猫、京东店铺运营，希望能多分配些新客给店铺。

会造成什么呢？

对钱怎么花，看法完全不同。有50万预算，天猫店运营希望补贴到老用户，花到站内（直通车），私域运营思维则希望通过技术手段实现新客增长（俗称裂变），或者微信生态内投放（朋友圈、公众号）。

但是，市场不可能全部兼并，leader需要顾及大盘，固会拆分成公关品宣、转化两方面；转化层用CPS、CPM、种草方法推广，公关层用公众号、宣传片、事件营销推动。

最终，所用渠道分散各家雨露均沾，自然花钱打水漂，所以营销像大海，公司是石子，激不起千层浪花。

第二大问题 ，受到供给供需变化影响，过去营销以供给端（围绕商品）为中心推广，一个整合营销案子打多平台，内容讲究“闪电战”，快速洗脑占据心智。

现在，完全不同。

要以内容为抓手，以用户为中心，需要躬身入局到公域中去找消费者，方案从“单一化”变成“细分化”，并且每个平台玩法不同，你还需要把标签、数据沉淀到CDP、SCRM中，对他们建模分级，精细化运作。

就像：我前段时间想入手一款iPad，当天在各大平台看完价格后，就去短视频平台，看各种专业博主评测，晚上又在小红书看有关iPad使用技巧、软件相关的内容。

所以，各种平台不能用整合营销思维片面去做，需要强渗透，从产品功能、背景、品牌故事等各环节入手，这种长周期培育的方法，从以往岗位分配看，对单个数字营销部门旗下的一名投手，要求会更高。

一言以蔽之，平台生态全闭环发展，让各项指标都更佳深入化，传统市场部分工，并无法支撑起“各平台”生意，变化背后是数字化驱动下，一切回到以人为中心。

03 新阵地分工要求

营销与思维的转型，不能用传统经营的4P理论打市场，不再是市场部的单独职能，要把营销工作流向整个公司。

这要求公司以“平台、核心用户为中心”，改善供应链体系、活动运动、财务管理、营销等多个工种，最直接变化； 首当其冲把“大市场部拆墙”，以“产品系列(ProductLine)阵地驱动”。

该怎么理解呢？

我们通常把产品系列，看做一个产品家族，也叫产品线，就像卖包子商家，产品线包括猪肉大葱包、牛肉包、素三鲜等不同品类。

可口可乐和百事可乐在较长时间内，保持单一产品运作模式，与之对应娃娃哈、相继推出桶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁等不同种类却组成一个完备家族。

固此，任何一家公司推广产品时，都会保证自己产品线（产品家族）完善齐全，这也能很直观看出产品区别、整体布局，然后再为用户提供服务。

用户从哪里来？

公司需要基于流量平台（快、抖、小红书）搭建主阵地，以店铺为中心完成货品、运营、短视频直播、以及市场部门搭建。

比如：

抖音是“全域链接”，具备强获客、正循环、高转化“三大特点，实际操盘中，品牌方从种草阶段，完全可以放弃”整合营销思维“，通过平台原生工具趋势洞察，以内容种草作为人群圈定。

然后，通过站内直播、大促做渠道、KOL/明星共创、为品牌背书，最终用店铺承接转化后，又能沉淀标签做用户分层，也能完成公到私域（账号-群聊）互导，完美避开微信生态。

比如：

从统计来看，小红书用户群体90%以上为女性，20-35岁为主，热点领域聚焦美妆、美食和自我提升方面，诸多相似品牌以此作为阵地。

产品策略相对简单，以笔记、热词、关键词开始，围绕直播做布局，通过站内推广，最终完成商城转化。

除新电商外，传统电商一直也在用阵地思维经营，不信你想想，品牌在天猫开店，是不是从投放到用户管理全链路可完成；值得注意的是，除非规模非常大，不然千万不能既要做抖音，又要做小红书，还要做天猫，精力分散生意又做不透。

分平台经营对品牌有什么好处？

一方面，可以保证品牌从A1（用户了解）到A3（种草）到A5（复购）任何环节的数据可检测，用户可分析；另一方面各平台已有诸多洞察号，又能把话题营销，品宣策略融为一体，减少不必要成本浪费。

今天消费品逻辑，已经从 “销售额=流量*转化率*客单价” 上升为， 销售额=用户*生命周期价值 *站内分享，传播裂变基数 。

一切背后链路从广域抓人群，变成垂直平台抓人群和圈层，然后拉长生命周期价值，并且让他们做转介绍；可是，面对该环境变化，市场部工作会有哪些变化？

• 全渠道投放转移为单渠道投放
• 从BD各平台KOL到单平台KOL
• 整合营销到垂类平台话题营销
• 用户为主，减少反馈少的事情
• 改进触点，增强用户体验感受

由此，对老板来说，大市场部完全可以用“围绕某个平台为中心”的小市场来替代，每个中心都会以“产品线、店铺”形成业务团队，既解决内部组织效率，又能很好为用户提供商品价值。

04 该如何应对变化

近两年，接触不同创业者和高管，我发现他们在谈及公司经营和未来预期时，出现频率最高的两个词是“焦虑和不确定性”。

有来自发展；有来自对宏观方向看不清；有对企业增长，转型不明朗；我们认知的商业环境发生变化根本原因之一，是之前发展太快，现在突然慢下来要“重整基本盘”。

什么是基本盘？

那些改变不了、夺不走、丢不掉的东西，这也是企业谋求发展，稳固经营，自身所具备的内在价值和存在的意义；换言之，“内因或内驱力”。

这个角度，我比较倾向吴晓波先生的一句话：今天民营企业所有的焦虑和对前途的迷茫，本质而言，是“外界与内因冲突”所带来的角色不适应。

从公司视角看：数字化转型基本分为“营销数字、用户数字”两个层面，前者探索如何利用科学手段，实现生意增量部分。

后者则如何通过SaaS、SCRM把原本品牌散落在各平台角落的用户，进行统一管理起来，最终实现留存或DTC战略（Direct to Consumer ）。

就像：抖音巨量引擎，从星图到营销洞察，到巨量创意、算数；快手磁力金牛，快创、磁力聚星、磁力粉条以及磁力塑造、行业指南等工具，完全从细微数据分析至整合营销全覆盖，满足品牌方生意需求。

说白了，品牌方迷茫是工具太多。

加上前几年，一直用传统电商方式经营，老板红利期赚的盆满钵满后，几年间突然当起甩手掌柜，结果这两年市场面对变化，突然，不知道怎么办。

今天消费品公司成功关键，并非老板下场直接带货做GMV，而是回归后，一方面思考我的基本盘（品牌价值，用户群体在哪里）。

另一方面，思考如何借助平台经营风向，重新梳理组织与平台适配，以及老团队人员的认知提升怎么适应市场，唯有这样，才能让幂定律成为你的助推器，抢夺同行生存空间。

从个体视角看：大市场部洗牌能力模型会重塑。

你以前管理整个市场部，现在按照业务线阵地划分后，还想往上发展，就需要读懂每个平台经营逻辑，以及用户洞察、和产品创新等模型，这样才能C-level高管职位。

如果没有能力上升，就必须成为某个平台业务线的专才。

你可以在新电商市场部下做整合营销、BD达人、用户洞察、内容投放等，也可以基于运营做“活动支持、选品经营”等，除此外，再拓展其他平台的营销能力，已增加壁垒性。

反之，若没有扎根一个平台，机会点会越来越少，因为公司在往该方面发展。

比起晋升还有另外一条路线，你也可以成为自由人，兼并品牌顾问角色，我身边一些朋友比较擅长“直播投流、短视频规划、公司主播培训等工作”，他们有自己长期变现，和为公司赋能的能力。

这条路，比较适合深耕某个领域，或某单一模块，且能把知识打造成资产的人；不妨思考下，我的专长在哪里？

从乙方视角看：甲方产品线阵地思维必然对TOB公司（SaaS、SCRM、营销自动化、创意营销）产生影响，TOB公司必须围绕客户价值创造和经营常识来运作。

当私域管理（SCRM），被抖音、快手、小红书同等站内软件替代时，你的产品价值归属应该在哪里？当整合营销逐渐被平台“垂直创意”替代，又该如何调整？迎合不了其他平台渠道发展，必须找到软件（服务）适应的公司及市场。

就像：我身边一些快消品公司，市场部门投放品宣物料，已经从原本公众号开始转移至视频博主。

他们认为，其一，IP化是未来发展基础，其二，图文市场已经饱和，用户愿意通过博主短视频的讲解，来了解品牌故事、背后文化。

所以，甲方需要基于新战略来选择“服务、软件”，以保证效率提高；他们需要短视频运营、投流专家、BD团队、甚至内容规划团队…..

一切组织变革从降本增效开始，繁星落幕，朝阳升起，构建生意的基本要素始终离不开新的“人货场”，人在哪里，生意就应该去哪里。

总结一下

阵地作战，刚刚开始。

从部门各自为阵，到以店铺为中心分布式协同，变化时代和复杂环境总能找到可复制规律。