本文展现了香飘飘如何抓住市场机会，以杯装奶茶创新突破，采取高举高打的品牌营销策略，在行业内占领品类领导者地位。与此同时，喜之郎的品牌延伸错误也成为一个鲜明对比。这些细节描绘出品牌竞争的策略运作，一起来看看吧。

2004年的一天，蒋建琪被街上一堆聚集在奶茶店门口排队的人群吸引住了。奶茶既然能让消费者排长队，那么市场就一定存在供需失衡，有创新的可能。

2005年，蒋建琪用椰果包代替奶茶里的“珍珠”，推出了固体冲泡奶茶，香飘飘。

2010年12月，销量突破10亿杯，香飘飘绕跑地球从1圈到3圈。

2015年，小饿小困，喝点香飘飘，一年12亿人次在喝。

2021年，香飘飘被各路奶茶、果茶品牌店取代。

01 原点人群，市场聚焦

产品上市之初的2004年，香飘飘并没有大规模生产销售，只选了温州、福州、无锡、苏州四个城市，每个城市也只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场测试原型产品，并派人追踪每天的销售情况，绘成图表。

半年测试下来，销量令人满意，这给了香飘飘放大市场，做全国的信心。

在产品上市之初通过，了解真正的消费者进而逐步清晰消费者如何买、为何买、在哪买、如何用，进而逐步完善、建立清晰的市场初认知。这个初认知一旦建立起来，那么对于后面的原点渠道也就会逐步清晰。甚至反过来，对于产品的宣传、媒介、推广、图文、KOL投放也会有的放矢。

• 生意的一切，都是围绕着真实的消费者而来
• 从0到1的过程中要从消费者中来，到消费者中去
• 进而达到去粗取精、去伪存真、循序渐进、知行合一

高举高打，渠道渗透

2004年一年的试销结果，验证了杯装奶茶的市场可能性。

19年前的2004年，还是个中心化媒体的时代；2009年8月上线以来，新浪微博就一直保持着爆发式增长。2010年10月底，新浪微博注册用户数超过5000万；2011年1月份，微信才发布。

2005年蒋建琪决定进军全国市场，作为杯装奶茶的开创者，通过广告高举高打在湖南卫视投放了一年两千万的广告费。这一举措迅速的向市场释放了产品（杯装奶茶新品类）信号，再配合全国糖酒会进行招商。全国市场热烈响应，香飘飘供不应求，订单、资金源源不断地汇集到公司。

以往是在电视台投广告，在全国做渠道；如今是在抖音、视频号投广告在全国做渠道。生意的底层逻辑没有变过，广告建立认知、渠道解决触达。

香飘飘，通过大规模的广告投放+全国糖酒会招商，香飘飘完成了从原点市场向全国市场的过度。生意只有做到规模，才有规模的生意。

• 营销要制造熟悉感
• 生意要做出规模感

02 创造顾客的根本是在认知中占据一个优势位置

香飘飘是典型的品类开创者+抢先占位的打法。广告投放不仅带来了全国的渠道商，也带来了竞争对手——喜之郎。

喜之郎，很快也发现了杯装奶茶这个新品类的成长空间，推出了同类产品“喜之郎CC奶茶”。以图通过喜之郎品牌的高知名度，抢占新品类（杯装奶茶）的增长红利。事实上，过去40多年的商业竞争中，绝大多数的品牌延伸结果都不太好。

而恰恰这时，喜之郎正面对着与波力的海苔之争。

通过启用新品牌美好时光（海苔），喜之郎赢得了与波力的海苔之争。喜之郎在波力海苔上做的很聪明，通过新品牌、占领新品类。但在奶茶上喜之郎却犯了基本常识错误。

• 强势品牌做品类延伸时，如果延伸品类为弱势品类没有竞争性品牌则沿用老品牌可以带来认知优势，如果延伸品类为强品类且有品牌型竞争对手，则要启用新品牌，这时企业成为资源后台，新品牌成为前台抓手。
• 要分清企业战略与品牌战略的边界，你不能既且又，一是看竞争、二是看品类、三是看认知优势，喜之郎很快意识到自己所犯的错误。

聚焦主业，明确定位

香飘飘2007年出台了宏大的发展计划：第一，投资3000万，启动方便年糕的新项目；第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业；第三，进军房地产市场。

2007年下半年，喜之郎将原——“喜之郎CC奶茶”——重新命名优乐美，并请了周杰伦做为代言，广告诉求你是我的优乐美再战香飘飘。香飘飘经营的失焦与喜之郎启用新品牌（优乐美）做市形成鲜明对比。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年甚至逼近了香飘飘。

• 本质上不是对手做对了什么
• 而是我们自己做错了什么

痛定思痛，2年后2009年香飘飘关掉了年糕项目，卖掉了设备；两家奶茶店也做了转手了；房地产项目正常结束后，不再涉足，重新聚焦奶茶，知止不殆。

通过广告向消费者清晰且明确的传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者（我是谁），是全国销量最大的杯装奶茶品牌（热销）这一关键信息。开始了绕地球跑圈（戏剧化表达）。

• 香飘飘奶茶杯装奶茶开创者（我是谁）
• 一年卖出三亿多杯（热销）
• 能环绕地球一圈
• 连续七年，全国销量领先（戏剧化表达）

反观优乐美，则采用情感+形象广告，你是我的优乐美，一句广告语，并没有向目标消费者清晰的传递：我是什么、有何不同、何以见得。在争夺心智认知之战中，高下立见。香飘飘从3亿多杯到7亿多杯，2010年跃升到10亿多杯，优乐美痛失战机，香飘飘成了名副其实的杯装奶茶的开创者和领导者。

1. 产品之争核心：战场在市场，产品代表企业出战，企业工作的重点围绕产品展开
2. 渠道之争核心：战场在货架，铺市率、渗透率，企业的重点在终端货架
3. 广告之争核心：战场在心智，有传播胜无传播、高势能胜低势能、声量大覆盖声量小
4. 品牌之争核心：战场在心智，有定位胜无定位，企业工作的重点围心智展开

03 重新定位，小饿小困

奶茶有个大问题——热饮。这造成了香飘飘淡旺季明显，在成为品类老大之后，香飘飘面对的最大的两个问题一是如何平衡淡旺季，香飘飘面临着与承德露露一样的问题。一是如何突破品类边界，从品类内的竞争到拓品类的竞争。

在产品的淡旺季上，无论是承德露露还是香飘飘，都没有六个核桃思考的深刻。经常用脑，不分冷热，经常用脑多喝六个核桃。
于是有了小饿小困，喝点香飘飘的新诉求：

一，重新定位品类新场景

二，拓品类转化咖啡、饮料潜在顾客

三，传递清晰的购买理由

香飘飘在2019年营收达到39.78亿元的高峰后，业绩便开始逐年下滑。

2022年，香飘飘推出Meco 杯装果汁茶新口味“荔枝百香”“芒果芭乐”、瓶装果汁茶“有梅有鸭”，香飘飘瓶装牛乳茶，兰芳园瓶装冻柠茶、联名款燕麦奶茶等。但是，香飘飘始终跳不出原有的那套商业逻辑与商业惯性思维。

公开资料显示，香飘飘2020年、2021年及2022年，即饮业务营业收入分别为6.57亿元、6.43亿元、6.38亿元，同比下滑34.62%、2.13%、0.69%。

——该业务营收及毛利率都出现了下滑

上世纪80年代，哈佛大学迈克尔·波特教授提出的五力分析模型，包括：新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、现有企业之间的竞争。

其中替代品的威胁是指能够满足同样或类似需求的其他产品。产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。

替代5要素：转换成本、价格、体验、便利性。

聂云宸2012年在广东江门创立喜茶、2015年奈雪成立、2020年6月蜜雪冰城官方微博宣布全球门店数量突破1万家——杀死你的，与你无关。

• 当时代抛弃你的时候，都来不及说再见
• 需求的形式与内容，消费者想要的是更快、更便捷，至于是一匹更快的马、还是一辆车，消费者似乎并不关心。

大多数情况，消费者更愿意选择奶茶店的现调奶茶。奶茶店提供的产品不仅多样化，还可根据每个人的喜好定制饮品，如佐料可以自选；含糖量可高可低；温度可以常温和加冰。

飘飘这样的冲泡式饮品，太过于枯燥和标准化了，它和方便面的本质是一样的。方便面卖不好同样也不是因为方便面品类内的竞争，而是品类外的替代。

04 香飘飘赢得了战场，却输掉了战争

香飘飘点像诺基亚，香飘飘在原有业务上没有错，但是香飘飘还是输了。香飘飘不是输给了产品、业务、而是输给了消费者换代。

如果时光可以倒流，香飘飘通过杯装奶茶开创、领导者身份完全可以借助品牌认知优势做线下门店，解决便利性、提升体验性、跨越热饮的杯装边界，岂不快哉，但是香飘飘没有。

事实上，在2007年香飘飘真的有开店的想法，甚至还开了2家奶茶店做试水。只是，2007年这个时间点对于趋势来说太早了，5年后喜茶在广东江门才开出了第一家店。

05 企业战略vs市场战略vs品牌战略

• 企业战略是为君之道
• 市场战略是为将之道
• 品牌战略是为战之道

区分企业战略、市场战略、品牌战略之间的边界，是经营者的决策依据。产品生命周期寄生于品类生命周期、但是企业却可以通过企业战略的选择、调整、布局跨越产品、品类生命周期——千江有水千江月，万里无云万里天。品牌是企业在市场的像，企业才是真身。

战略：

企业战略：发现市场机会并调动企业内、外资源占据机会的过程。企业是社会的组织，市场机会背后是社会问题、社会痛点。问题越大、痛点越通，机会就越大。首先不是how to do，而是why to do。为此，企业使命来自于企业之外、企业价值来自于企业之外，不自生，而长生。

市场战略：组织以什么样的业务、产品组合计划、产品去占据机会的计划。包括：业务组合、产品线、产品、渠道、模式等一些列的隐学。市场战略的显学则表现为品牌战略，既以品牌的方式占据优势认知的过程。

企业战略>市场战略>品牌战略

1，凡战略都涉及取舍、没有取舍就没有虚、实之分。

2，先有战略选择、战略放弃，再有战略投入。

3，没有组织保证，一切战略归零

4，建制就是战术、战术就是建制

5，没有落到业务、产品、建制的战略都是伪战略

顶层设计：顶层设计不是设计顶层，而是form top to down：一竿子捅到底、一竿子看到底、一竿子干到底。既：企业战略—市场战略—品牌战略。企业战略决定市场战略，市场战略决定品牌战略。

企业战略决定做什么、不做什么。企业的资源是有限的，在企业（组织）层面的战略首先是不做什么、做什么。选择什么样的行业（赛道）、瞄准什么样的市场、做什么样的业务板块、拉出一条怎样的产品线规划。既：行业-市场-业务-产品线

市场战略：你可以把市场战略理解为绘制一张“作战地图”企业战略已经把行业、市场、业务、产品线规划好，好比粮草、兵马都已经准备好了。怎么打这个仗，先出哪个兵（产品）、先占领哪个山头（原点市场）、后出什么兵、怎么从一个点、到一条线、再到一个面，形成一个怎样的局。

品牌战略：产品是占领货架的，品牌是占领心智的。上兵伐谋，品牌战略就是上兵伐谋。就是你要举一杆什么样的大旗，去号令天下、去讨伐天下，这杆旗有多重要，它关乎投入、可断生死。落下来就是：品牌命名、产品系列化包装、差异化购买理由。

• 没有企业战略就没有市场战略、没有市场战略就没有品牌战略
• 企业战略是为君之道、市场战略是为将之道、品牌战略是为战之道

本质上来说，香飘飘的品牌战略没有错，错在了企业战略上的思考。把企业与业务绑定，跳不出原有的业务逻辑，也就看不到市场需求的变化。这里让我们想起了德鲁克的经典三问：你的业务是什么、你的业务将会是什么、你的业务应该是什么。

不知道，香飘飘如今还能不能回想起：2004年的那一天，看到大街上一堆聚集在奶茶店门口排队的人群……

1. 第一阶段，香飘飘通过产品创新，开创杯装奶茶新品类
2. 第二阶段，聚焦资源，高举高打，抢占品类领导者空位
3. 第三阶段，重新定位，拓品类竞争，转化品类外客户
4. 第四阶段，困于品类，失于企业战略，措施从杯装奶茶到奶茶第二增长曲线

06 小结

作为品牌的香飘飘杯装奶茶是成功的，而作为企业的香飘飘公司是失败的，富士同样面临胶卷这个品类的衰亡，但是它知道在企业战略层面，这个品牌机会没了没关系，找别的机会，在分析过去企业形成的资源能力之后，发现过去生产胶片的能力是什么呢——精细化工、纳米合成、以及对胶原蛋白的处理。

最后找到医学用途的发展，特别是对胶原蛋白的处理，甚至由此生产了一个抗衰老的护肤品艾诗提，卖得非常好。这就是把企业战略和品牌战略分开来看的结果。

把品牌战略等同于企业战略，甚至把企业战略完全的靠一个品牌去呈现，最终香飘飘丧命于品类换代，被新奶茶品牌取代。

是非成败转头空

青山依旧在

几度夕阳红

……