做个品牌首先不是品牌的事。

一、赛道选择

如今，你要做个消费品牌，首先不是品牌的事：

品牌是后面的事，是对于赛道的选择。赛道意味着起跑线、也意味着天花板。赛道在于对品类的选择与分化的趋势的理解。

要区分流行与趋势，流行是模仿、趋势是分化。

分化是对品类消费者需求的洞察+产品满足；更是品类内品牌企业竞争大策略。海飞丝讲去屑针对的是个普通大众市场、重度头皮屑问题就交给了采乐、而男士去屑用清扬。

你看：海飞丝、采乐、清扬，通过对目标消费者需求的洞察进而主动分化了需求（轻重、男女、成分、偏好），以不同的产品形式满足了需求，最终用品牌占据了消费者的心智认知。

从需求洞察、到产品满足（功能、特性、利益）、到品牌占据心智。你不可能跨越需求谈品牌、更不能脱离产品（功能、特性、利益）谈品牌心智建设。

为此，一个消费品牌成功与否的很大关键在于：是否真的洞察了消费者需求的变化，特别是因为需求变化而带来的对于产品功能、特性、利益的不同人群。

任何一个品类市场（赛道）一旦进入到寡头竞争阶段，就意味着进入成本已经很高了。不只是后供应链的整合成本，更多的是在市场端消费者的认知教育成本。

因为，心智一旦建立，就很难改变。竞争不在货架、不在对手，在于抢占消费者的认知空位。所以，在一个成熟的品类市场，通过品类分化进而在细分市场抢占心智空位，是超越红海竞争进入蓝海的不二法门。

乳业的发展也都是在品类分化的细分市场上不断的找到蓝海海域，比如：常温酸奶催生了安慕希、纯甄和莫斯利安等一系列超级大单品，同样，羊奶粉成就了澳优。

• 牛奶有蒙牛、伊利、光明
• 常温酸奶有安慕希、纯甄、莫斯利安

奶酪细分品类，在消费者的心中，还有很多第一可以占据。

为此，创业要找到更细的赛道，好比：雀巢、麦斯威尔做了大众的咖啡，三顿半就只能在速溶上切入赛道，技术的加持是基础，但价格是双刃剑。三顿半的问题就在于高定价，给后来者留下了足够的进入空间。

同样，如今你想搞个化妆品品牌，你也只能往更细的赛道里面钻，找到窄且深的品类缝隙。比如：彩妆、眼影——新、细、窄、深。

二、产品：有用、有料

营销战略首先是产品+业务，本质上是品类心智洞察。

通过产品、业务+品类心智洞察，主动分化品类，找到细分需求、从存量市场到增量市场、从红海竞争到蓝海海域。不过大部分的企业是本能反应，而忘了本谋。

本能的反应是：降价。

降价带来连锁反应是：

降价要亏损，就要降质；然后再降价，再降质。

如此恶性循环，大批企业就是这么死掉了。

找到品类分化的趋势，占住一个空位，再小的山头都大有可为。

如何去占据一个小山头，你去看几乎所有开创新品类的生意在进入市场之初，都把差异化点放在了可感知的产品功能属性所带来的利益点上。要想占据小山头市场之初，有用、有效、有料，比有趣更高效，放大“配料”表，聚焦功能，突出差异化，可以做出一门好生意。

所以，说我们要做爆品，而不是爆款。

打爆品的核心要么开创一个新品类、要么主动分化一个老品类。无论是开创还是分化，前提是与以往品类有一个足够的差异化点（可感知的）。生产技术的革新给新物种（开创新品类、分化老品类）提供了研发、生产先决条件。

上上下下，两种路径：里子与面子的选择。

一是从上往下打，用更好的产品（技术、原料、工艺、包装）收割市场，典型就是简爱酸奶；第二种是从下往上打，用质量更好、价格相差不大的产品迅速覆盖市场，如大牌平替。

无论是从上而下，还是自下而上，几乎所有开创新品类的生意在进入市场之初，都把差异化点放在了可感知的产品功能属性所带来的利益点上，而非其他的情感上的诉求，这点从最早的困了、累了，喝红牛，到无糖气泡水元气森林，再到生牛乳、糖、乳酸菌，其他没了这就是简爱，无一例外的都选择了简单、直接、有效的诉求。

• 在有品类、无品牌（开创新品类）时，消费者以产品体验认知、评价品牌调性
• 品牌调性不是一组华美的形容词，而是建立在功能、体验上的感性认知
• 这个阶段，产品所具备的功能、满足消费者具体的利益点，就是产品最大的差异点

在这个阶段，有用、有效、有料，比有趣更高效。现象既规律，放大“配料”表，聚焦功能，突出差异化，做出一门好生意。

根据《益普索Ipsos：2019中国食品饮料行业包装趋势洞察报告》报告显示，消费者尤其关注包装上与营养和健康相关的信息，24岁+人群和一线城市消费者的健康营养意识更为强烈。89%的人会关注生产日期/保质期、76%关注健康/营养相关宣称，如无糖、无添加等、73%关注营养配料成分表。

三、窄、小

960万平方公里，2800多个县；在这片时、空交错的消费沃土之上，哪怕你做的再小，只要做透、渗透、打透都可以一年10个亿。前提就是你是否足够聚焦：窄、小、细、深。

• 起手式要窄、小
• 后手棋要细、深

既：产品要窄、小、渠道要细、深。做透区域、渗透心智、打透市场，再小的产品一年10个亿也是有机会的。

今世缘酒业，一年做80亿的营业额，93%都在江苏省内消费，省外只有7%。一个省就能支撑100亿的酒企。

一包榨菜生意看起来小，往下做透区域、渗透心智、打透市场大的吓人。乌江榨菜从5毛到1块，从1块到2块。毛利率从38%一直提升到55%，净利润率从9.5%一直提升到34.6%，至少跑赢了95%的企业。

同样的看似被椰树椰汁垄断的市场，特种兵椰汁在产品上聚焦大瓶装（有点像当年的和其正大瓶更尽兴），在渠道上避开对手，先不进超市，聚焦宴席，在区域上聚焦江苏省，一年之内就在江苏省做到7个亿的销售规模。

四、细、深

产品入局要窄、小；渠道动作要细、深。既：面渗透（渠道渗透+心智渗透）。围绕原点人群、渗透原点渠道，做透原点市场，建立根据地。

老乡鸡在安徽开到了400多家店才安心、大胆的走出安徽、茶颜悦色聚焦长沙，顶峰时可以说是十步一店。在长沙市场足够细、足够深后，茶颜悦色和老乡鸡一样逐步走出根据地。

茶颜悦色在长沙门店，是CoCo和1点点的2.2倍，是书亦烧仙草和蜜雪冰城的2.7倍。在天心、岳麓和芙蓉3大行政区的总门店数为142家，在天心区门店数量达到63家，是门店数量最多的行政区。

商业战争中，优势往往属于处于防御的一方。

如果没有绝对的兵力优势，进攻的一方很难从防御者那里占到便宜。想要获得胜利，至少要在进攻地点部署三倍于对手倍的兵力——《商战》

2017-2020年3年的时间，内外在全国29个一二线城市拥有110家零售体验店，与嘉里、新鸿基、太古、恒隆、华润等一线业主都有战略合作。

一方面，线下店的位置选择高势能商圈能够体现品牌形象，有效的形成品牌背书。

一方面，在流量越来越贵的情况下，线下渠道能够给品牌带来更大的品类拓展空间和更多的发展机会，借助线下渠道的布局，内外从内衣逐步扩展到家居便服、舞蹈运动和家居产品。

• 内外初期单店模型，实现了线下店的盈利，全国平均坪效超过4500元/坪
• 内外借助线下店，拓展品类从内衣逐步扩展到家居便服、舞蹈运动和家居产品
• 一线城市旗舰店+二线甚至二线以外的城市标准店
• 有效的避开了蕉内、Ubras的线上获客竞争，建立起品牌初级护城河

同样元气森林在渠道上，也是如此：做细、做深。去对手沉不下去的、去对手不愿意去的、在对手看不见的地方，做细、做深。

2019年中国饮料行业销售渠道中，电商平台只占3.4%。线下渠道占比达96.6%

7-Eleven 数据显示，20 岁至 40 岁消费者在便利店消费人群中的占比已经达到 88%。

中国目前大约有680万家的夫妻小店，SKU数量在800-1500个，每类产品的品牌数量在2-3家。

在广袤无垠的中国市场，夫妻店、杂货店、零售店、餐饮店、烟酒店仍占据大量份额。在一二线城市做品牌，在三四五线城市收利润。在KA卖场做品牌，在夫妻店、杂货店、烟酒店，赚钱，做细、做深——这是亘古不变的生意逻辑。

五、四个心法：单点突围、集中用兵、以量致胜、动作干净

• 市场导入期，单点以产品功能为诉求（0-1）
• 市场成长期，放大以功能+场景为诉求（1-100）
• 市场成熟期，定型以功能+场景+品牌为诉求（100-N）

在资金有限的情况下首先是单点突围，不需要搞七七八八的卖点、特色。集中力量在产品力上打突围，在产品力（功能-利益）上找差异化点（单点）。从工艺、配料、成分，到功能做减法，把利益点消的尖尖的——利出一孔。

在宣传上，坚持先出量，先铺量，集中在一个媒介平台。先有数量后有质量，没有数量就没有质量。这个阶段搞分兵（多平台），原本不多的资源就摊成了薄薄的脆饼。备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。

聚焦下出单点，单点下才有集中兵力的基础，才能在局部，形成以量致胜的前提。

——用兵之法，无非，以多胜少

动作干净，兵贵拙，不贵巧。一个夹杂了七七八八想法、理念、卖点的动作从一开始就效率减半。消费者的注意力是有限的，在有限的注意力下，点的众寡就是效率的高低。

活动结果=基础概率 x 动作纯净度 x 聚焦度

朋友说，我要搞个晒单买赠，在小红书、抖音、快手、微博上做。问我意见，我说：咱们能不能就在一个平台做呢。这类活动的返单反贴率本来就不高（有个基本的概率），你可以参考一下电商的数据和其他类型产品类似活动的数据，大差不差，这个世界是有个基础概率在的。

如果，你再分到四个平台，效率一下就降低了75%，你这不是得不偿失吗。一个活动的结果往往在设计之初，就已经有了大概。要集中、要单点、要量、还有就是要动作干净，才有可能爆。