lululemon的品牌宣传口号曾风靡全球，它是如何破圈成长的？本文会逐个破解lululemon的五大谜题，让我们来看看这背后的谜题吧~

“可口可乐、百事可乐和所有其他汽水就是未来的香烟。伟大的营销，糟糕的产品。”

今天的我们很难想象，这句话一度被作为品牌宣言，印在所有lululemon的购物袋上，最终送到了几百万用户手中 – 无辜躺枪的两大巨头，曾愤怒地派出法务团队与其缠斗多年[1]。

这种嚣张的个性仿佛有无穷的魔力，让lululemon从一个加拿大的街边店成长为横跨全球的服装巨头。

不过，就在lululemon市值创历史新高之际，10年前隐退的创始人威尔森（Chip Wilson）却公然跳出来打脸：“lululemon正试图变得像Gap一样，为所有人做所有事。而我认为，品牌的定义恰恰是你不能面面俱到……你必须明确，你不希望某些顾客光顾。”[2]

他不止一次表示，高速扩张会让品牌迷失自我 – lululemon这家曾经伟大的公司，正在变得平庸。

在我们看来，且不评价lululemon成功与否，这背后反映的矛盾其实是所有企业管理者都在关注的难题：品牌破圈。

当品牌从小众走向主流，如何在保留品牌独特性的同时，把货卖给更多人？

尽管市面上已经有很多关于lululemon的研究和分析了，但我们还是决定将它作为标杆去探索品牌破圈的逻辑和策略。历经两个月时间，我们进行了大量用户调研、门店探访、数据挖掘等工作，最终获得了一些颠覆常识的认知。

接下来，本文会逐个破解lululemon的五大谜题，为你带来新的思考。

一、逻辑之谜：lululemon的破圈为何与众不同？

要研究lululemon的破圈路径，得先回答一个商业模式的问题：lululemon到底在赚谁的钱？

大家或许听过lululemon的发家史：创造一个让中产女性为之狂热的生活方式，这群高消费能力的人就会源源不断为之买单 – 按照威尔森自己的说法，lululemon的顾客就是年入10-15万美金、未婚、高学历的32岁的“超级女孩（super girls）”。

不过，我们用常识想想，自己身边能有几个年入百万的女性精英？

根据数据推算，在lululemon最大的北美市场仅有400万人符合上述条件。也就是说，哪怕在100%渗透率的前提下，每人每年都买10条100美金的瑜伽裤，lululemon只能赚40亿美金。事实上，lululemon在2023年的营收接近100亿美金。

对于品质的高要求，注定了lululemon无法像快时尚品牌一样不断拓展SKU。其早年的品类和款式非常单一，就算顾客的复购率再高，围绕一小波有钱人做生意的天花板并不高。

所以只有一种可能：lululemon根本不靠“超级女孩”赚钱。

十几年之前，时任CEO克里斯汀（Christine Day）道出了背后的秘密[3]。其实lululemon一直都有两类完全不同的用户：

首先，lululemon最忠诚的客户的确是“超级女孩”，被称为目标顾客（target customer）。整个品牌文化就是围绕她们去构建的，也是品牌最先渗透的人群。虽然这些人在参与活动、口碑传播上非常积极，用大量的行动为lululemon投票，但这些白领精英有更多的品牌选择空间，对lululemon销售额贡献不是最大的。

她们真正的角色是诱饵（attractor），也就是行走的”广告牌“。作为瑜伽爱好者、铁人三项运动员、跑步者等，她们自身就是当地社区中的运动潮流引领者，自然吸引了另一类核心顾客（core customer）的追随。

核心顾客年龄通常在40-45岁，或许没有目标顾客那么喜欢运动、追求时尚，但对于生活品质的要求却很高，比普通中产更加富有。她们真正用钱为lululemon投票，舍得花大价钱去买产品，从而构成了lululemon主要的收入来源。

因为，核心顾客们认定这种生活方式“让自己看起来更像32岁”。lululemon先通过一群人的生活方式“建圈”，再让它“破圈”成为另一群人的梦想。

这个路径不仅沿用至今，还扩展出一类兴趣圈层，即青少年和Z世代。相当于在“超级女孩”的成长之路上就提前做了布局，他们现在没钱不代表未来没钱。lululemon今天的战略早就不是聚焦瑜伽运动，而是范围更大的潮流时尚，所以会瞄准对时尚最敏感的人群。顺便一提，lululemon已经是美国青少年第三喜爱的服装品牌了[4]。

在中国市场，我们同样观察到lululemon的客户有两种明显的分层：

1. 一类是普通客户，购买频次高，单次消费金额低，年消费万元以内；普遍是一线白领、金领人群，同时包含兴趣和目标圈层。她们有运动需求、注重时尚和审美，大部分没有财务自由，但喜欢小资生活精致感。
2. 一类是VIP客户，购买频次低，单次消费金额高，年消费能够高达5-10万元；普遍是更加下沉的、年龄更大的企业家及家属、商务政务人士。这些核心顾客事业有成，但运动不频繁，生活低调，消费lululemon相当于把一部分奢侈品的预算转移过来。

在部分地区门店，普通客户能够占到用户量的8成以上；但从实际消费的角度来看，VIP客户占了总销售额的3-5成。

先建圈，后破圈似乎也不是什么新鲜事，为什么说lululemon与众不同呢？

在我们看来，lululemon的逻辑更应该被称作“品牌套圈”。

常规破圈思路是先打透一个精准的人群，然后再攻克下一个有潜力的。这就造成不同圈层之间相互割裂、联系很弱。每打一个新人群，就要推出新的产品和营销体系，甚至推出子品牌来适配，必然多花钱到广告上。圈层之间更像是“平行叠加”的关系。

比如我们之前研究过珀莱雅，在年轻化市场破圈非常成功。但前提是专门为新人群定制了新成分、新渠道，重新去满足他们的需求。年轻人并不会因为自己妈妈在用珀莱雅，所以自己觉得很酷也想用。

而lululemon各个圈层是不断“嵌套”到超级女孩身上的，初始的圈层与扩展的圈层有很强的关联性，第一个圈层在日常生活中自然带动了后面圈层的消费决策。尽管圈子变大了，但一套产品和营销体系可以包容所有人。得益于圈层连带的“复利”，lululemon的营销费率一直保持在2-5%，远低于服装行业10%。

lululemon中国区1号员工Flora，在完成整个中国市场从0到1后总结了心得：“人和社群是品牌的基石。当形成了这个社群，找到了核心的客群，并且和大家产生共鸣，忠实的客群又进一步产生裂变。有了这样的基石，后续就只需要复制和加速。”[12]

我们用雪花结晶的形成来打个比方：先有一粒尘埃作为稳定的内核，周围游离的水蒸气就会主动凝聚过来，与内核产生链接，从而让结晶慢慢生长，比原来大出数百倍。

回顾lululemon早年发家的历史，就是依靠房地产的模型去“套圈”[3]：

1. 首先进入一个城市最富裕的市区（urban affluent），在目标顾客最密集的地方构建起品牌忠诚度的基石。由于目标顾客的画像与星巴克高度重合，所以只需要跟着前三家星巴克的轨迹开店即可[1]。
2. 其次进入普通市区（urban），这里往往是目标顾客和核心顾客的混合体，从而产生凝聚效应扩大影响。
3. 最后进入富裕的郊区（suburban affluent），可以触达更广泛的核心顾客&其它类型受众，真正打开销路。

二、 下沉之谜：高端品牌形象怎么做到向下兼容？

lululemon的破圈具备上下兼容的特性，算是用一群比较有钱的人，同时带动了一群很有钱的人和普通人。

从lululemon用户抽样调研整体上看，64%月收入在15000元以上，62%购买金额每年超过3000元。但是，我们将不同年份入坑（首次购买）的用户拆开看，就能发现月收入15000以下的用户占比在变高、年购买金额3000以下的占比在提升，向下兼容的程度更高了。

但收入更高（大于25000元）、购买力更强（大于10000元）的用户占比基本稳定。

根据公司内部的预估，品牌在中国的市场容量就有上亿级别，但目前的客户体量只有千万级别，市场潜力足够挖掘好几年。

虽然lululemon向上破圈的路径早就跑通了，但在中国市场显然是走大众路线、向下兼容的增量会更大。因此近期lululemon无论是线上还是线下，都在往更加下沉的渠道在走。

不过，拒绝“下探”似乎成为了高端品牌的共识。因为高端品牌一旦降低门槛，势必会稀释品牌的独特形象，降低品牌在老客户心中的价值。高端品牌就是要”端着“，卖的更贵而不是适应更多人。

比如很多年前，Burberry、Tiffany、Gucci都尝试过推出廉价的“引流款”产品，从而吸引更多的新用户入坑。这在短期内显著的提升了销售额，却也使得品牌logo普遍到“烂大街”。在舆论的批评之下，品牌不得已停止了这种下探策略。

lululemon走向大众的过程难道不会让品牌形象被稀释吗？

2014年，哈佛商学院在研究中提出了一个截然不同的观点：在某些条件下，品牌下探反倒会让品牌升值。品牌的独特性不一定要通过设置门槛来实现[13]。

该研究首次提出了“品牌游客（brand tourist）”理论，认为品牌就像国家一样，大量移民的涌入可能会引起国家公民的不满，但是大量的游客涌入 – 那些欣赏当地但不打算长期居留的访问者，通常会提升一个国家的地位。

举例来说明公民、移民、游客的关系：

我买了一个爱马仕的经典款包，并且我是爱马仕的忠实粉丝，那么我是品牌公民；

我只买了一个爱马仕的钥匙扣，就觉得自己能融入爱马仕的圈子了，那我是品牌移民；反之，我不认为自己的身份和爱马仕有什么关系，但依然欣赏这个品牌，那我就是品牌游客。

论文作者通过奢侈品、教育、互联网、体育等多个品牌用户调研，验证了“品牌游客”会对品牌形象产生积极作用 – 将非公民定位为品牌游客，会在公民中产生积极的感受。当一个品牌的新用户中游客的占比越多，就对品牌下探型破圈越有利。

对于公民来说，内心其实希望游客变多。逻辑可以这样理解：假设你是个追星族，你肯定会不遗余力将自己的idol推荐给身边的人。idol越有名，欣赏的人越多，才越凸显自己作为粉丝的地位。当你跟别人提起自己的idol，自然希望对方回答一句：我听说过这个明星，很出名、很优秀 – 这就是对你间接的夸奖。

我们尝试将这个理论应用到了lululemon用户的调研中。

首先，lululemon有一个规律：所有最新款、核心款产品从来不打折，反而是用限量来做饥饿营销。平时打折的产品几乎都是非核心款、周边品类。

那么这个模型就可以简化成：只观察“新增用户”的静态情况，通过非打折产品（核心款）入坑的就是公民，而通过打折产品（周边款）入坑的就是非公民。

我们据此用场景假设的方法调研了公民在面对两种非公民的态度：

1. 移民：购买了半价折扣的产品，并且认为自己是lululemon社区中的一员
2. 游客：购买了半价折扣的产品，不认为自己是lululemon社区中的一员，但是欣赏&仰慕这个品牌

（对照组：公民不知道新用户的身份）

结果显示，从品牌自豪感、独特性、高端地位、威望四个角度来看，公民在面对游客时都展现了比移民更积极的态度- 这与论文中的结论高度一致，lululemon这个国家的游客越多，公民就对国家的形象越认可。

实际上，抽样显示lululemon的游客占比高达36.5%，同时高于公民（36.1%）和移民（27.4%）。这代表品牌下探破圈的过程中的确有更多“路人粉”加入，让品牌形象在“脑残粉”心中更上一层楼。

那为什么lululemon有如此高比例的品牌游客呢？

我们认为第一点原因是：折扣活动本身就是一种招揽新用户入坑的手段。与其他服装品牌不同，其主要目的并不是清库存，而是给路人提供了一次尝试的机会，更像市场教育。

我们观察到，2023年lululemon的折扣活动频率比前一年要高出20-30%，这包括了国外的WMTM（we made too much）和国内的热汗回馈等。不过，lululemon打折的方式有个很大特点：折扣广度很大，参与折扣的SKU数量很多；但折扣深度不高，每件商品的折扣力度都很小。

左图显示，国际市场折扣广度从2018年到2023年提升了10%以上，而右图中折扣深度几乎没有变化。

而在国内市场，lululemon在官网、门店等核心渠道的平均折扣率都在九折甚至九五折，非活动期间根本不打折。其原本用于打折的预算实际上转移到了零售体验、社群等成本中，但限时限量的打折活动越来越多 – 通过数据监测，我们发现12月热汗回馈活动带来了一波GMV暴涨。

第二点原因是：lululemon强大的产品创新能力，让好产品成为不同圈层用户通用的价值准则。即使新用户不去狂热的追随品牌文化，也会欣赏产品质量。

调研显示，lululemon更吸引用户的是产品本身，比如面料材质和款式造型，其次才是社交传播和品牌效应。而从满意度评分来看，产品质量和舒适度超过了其他所有选项。或许，并没有那么多新用户看重lululemon的品牌文化和圈层感，就是因为穿着舒服、时尚感在线才来入坑，产品的价值大于意识形态。

这也从侧面说明了，品牌破圈不能只依靠营销包装能力刻意营造独特性，最终要回归到能否做出真正满足消费者需求的产品。想要高端品牌形象在市场下探中不被稀释，还要靠过硬的产品设计和质量。

而lululemon持续做产品创新的驱动力，是DTC模式下的用户洞察能力。

10年前，《华尔街日报》形容lululemon就像服装行业的“异类”：不做焦点小组访谈、不做大数据分析、甚至连CRM工具都没买。

公司对于客户的洞察，全部来自一线店员的观察：通过记录老客户的喜好、特点、产品反馈，从而像真的朋友那样了解他们，堪称“人肉CRM”。比如，公司特意将衣服折叠桌放在试衣间附近，而不是后面的房间，以便员工可以“偷听”用户的抱怨和投诉[6]。

那么在核心的瑜伽产品之外，lululemon究竟打造出了哪些切中消费者需求的周边品类？

根据久谦中台的数据，我们发现首先是性别的跨越，lululemon不再有女性专属的标签，电商渠道男性产品的销售额占比一直在上升，同时产品线也变的更加丰富、男女通用，标志性的align瑜伽裤产品线并不占大头。而我们也了解到从2019年到2023年，男性消费者的占比从个位数一路上升超过了30%。

其次是场景和品类的拓展。lululemon的产品场景从单一的瑜伽转向跑步、户外、训练等，满足了用户更加多元的需求，也契合了国内市场当前的潮流。

lululemon更加大众的运动休闲产品已经成为最大、增长最快的品类，全面超越瑜伽。

三、规模之谜：去中心化零售如何走向中心化？

我们之前的研究显示：lululemon之所以能够靠power of three战略驱动增长（即社群营销、产品创新、客户体验），最关键的基础是在DTC模式+去中心化的组织架构。每家门店如同一个独立的BU，有着极大的自治权和高人才密度，可以自由的制定从战略到战术的规划。

而其它头部鞋服品牌以经销主导，更重视规模化扩张，零售体系都是中心化、标准化的。总部才是大脑，区域门店只是总部政策的执行者。

不难理解，当一个品牌规模较小的时候，还是靠人来构建零售体系，一切都可以个性化、自治化。虽然这种模式可以把坪效做到很高，却是“规模不经济”的：首先是公司人才供给跟不上，其次是触点、服务的承载能力跟不上。

在以往的认知中，lululemon最擅长社群营销，比如在中国区就签约了上千名“品牌大使”来组织线下活动，给门店拉新和促活起到了巨大作用。然而调研显示，在今天用户往往选择以小红书、天猫为代表的线上渠道来获取品牌信息，去中心化的线下模式效率并不高。

国外有忠实粉丝观察到，公司的资源正在从品牌大使模式（sweat collective）向社交媒体创作者网络（content creator network）倾斜，甚至在去年削减了品牌大使的福利 – 这明显是为了追求更大的规模效应[14]。

既然走向中心化是扩张的必经之路，lululemon如何才能保留去中心化的独特优势呢？

公司CEO在2023年Q1的财报电话会上表示过：为了加强中国市场的品牌心智，除了靠传统品牌营销campaign外，lululemon还会持续加大投资：

• 数字化传播渠道建设
• 微信生态，特别是用企业微信强化社区建设

于是我们立刻去监控了lululemon上百个私域社群和公域渠道，结果发现了几个让人震惊的数字：一个月时间里，平均每天每个群要发送超过60条消息，其中35条是图片 – 即私域每天要发布4000张图片，总计超过11万张！

为什么会有这么多营销素材？通过AI算法的识别发现：私域的图片大多属于日常穿搭照，而它们来自2000多个小红书的账号 – 即小红书源源不断为私域提供销售物料。

此时我们有了一个大胆的假设：内容体系才是关键所在 -将导购能力数字化，借助内容链接消费者和全域零售场景。通过去中心化生产和分发内容，再经由中心化管理监督，从而解决个性与规模的矛盾。

经过多方面调研，我们最终还原出了一套线上线下、公域私域联动的“组合拳”：依托门店导购打造KOS，通过小红书传播内容并引流线下，再利用企业微信拉动线上增量。这不仅保留了导购的个性化元素，还能够通过规模化的方式线上传播，同时在总部的管理下减少风险、提升运作效率。

我们先看第一层：用去中心化的方式生产海量内容，联动线上线下。

lululemon每个门店都鼓励员工自行开设小红书账号，并作为一个普通消费者身份定期晒出新品穿搭、生活分享等笔记。同时，门店也会开设官方账号，以员工身份推送笔记。

2000多个KOS账号绝大多数是“用爱发电”的模式，员工凭借兴趣在运营，总部并不会额外付出成本；而10-20%的账号会由小红书提供的KOS系统集中管理，导购生产内容但总部中心化管理，并考核引流到店等指标。

门店内会有专门的空间（试衣间附近）供员工每天试穿新品、拍摄图片和视频，从而不断为小红书账号提供内容更新 – 这往往被员工称为“带薪试衣服”。

小红书KOS账号发布的内容，能够产生大量用户互动。我们预估，全国100+门店每天能够产生上千条账号私信，通过引流进店额外带来10%以上的客流增量。也经常会有用户拿着小红书的笔记，进店问是否有同款。

那么，这些去中心化内容带来了哪些规模化的价值？我们根据数据推算：在近2-3年，lululemon所有KOS账号生产了37万条内容，带来了450万粉丝、近千万互动。如果按照小红书大盘CPE来估算，这些内容相当于白嫖了3个亿的广告费 – 几乎相当于lululemon中国全年的总营销费用了。

随后来看第二层：让内容产生复利效应，联动公域私域。

lululemon每个门店仅配备一个企业微信号，由店内员工轮流管理、回复私信消息。通过笔记中露出二维码、手机号，直接引流微信号。新用户在经过朋友圈、私信等一系列孵化后，就会加入社群，进而到店下单。

社群是lululemon私域最主要的运营形式，总部会有专人管理各个门店的企业微信群，每天在社群中推送大量的图片、小程序、视频等，活跃度极高。而小红书KOS账号产出的内容，会被作为每天社群运营的内容素材，二次复用。

当用户在社群中看到KOS的穿搭图片后，会产生进一步了解的需求，从而到小红书再次搜索lululemon相关内容，回流KOS账号并提升了权重。

社群中推送的小程序、海报，是通过渠道码直接归因到门店业绩的，私域的价值可以被有效衡量。我们预估lululemon私域的GMV占比在10%左右（约7亿）。

那么，群里推了这么多内容，对于用户到底有价值吗？

通过消费者走访，我们发现一个有趣的例子：由于lululemon是个非常“政治正确”的品牌，所以大量产品图的模特会用黑人、胖子等。然而，国内许多消费者无法接受这种审美，经常能够看到用户吐槽模特丑。

但是，如果要重新定制一套本土化的产品主图体系，从拍摄到上架的时间很长，甚至会耽误上新节奏 – 这些几分钟就能拍好的KOS穿搭照，就成为了最好的替代品，且不影响官方调性。

如果用户不习惯政治正确的审美，就会去微信群和小红书找KOS的非官方照。这显然对于转化成交有着很大的促进作用。

内容上的“组合拳”能够让品牌保留个性的同时，具备服务上亿人的能力。从lululemon的用户行为中，也可以观察到鞋服零售一个普遍的趋势：今天消费者购买决策的链路更依赖全渠道，而不是通过单一的触点完成。所以，全域联动的内容体系才是零售场景的最优解。

四、增量之谜：去哪里找到更多的消费者？

对于lululemon来说，最有价值、最稀缺的其实是人群资产 – 这个破圈的系统必须远远不断地注入高消费力人群作为燃料，作为新增量的驱动力。

消费者在哪里，品牌就要去哪里，海外市场和电商渠道就成为了新的金矿。

首先，lululemon曾经做过一次全球用户调研，数据显示北美市场的品牌认知度已经非常高了，而中国大陆仅有7%，这其中“地缘套利”的机会不言而喻。有小道消息称，早在2019年lululemon内部业务大会上，CEO就要花四分之一篇幅来讲中国市场。

现任CEO提到，lululemon的国际化拓展并非盲目出击，而是有一套完整的决策逻辑：通过名为“汗水指数（Sweat Index）”的公式来计算数据，以衡量当地市场容量、高端运动服装潜力水平以及消费者积极健康的生活态度。因此lululemon不仅能以居民收入水平来看待市场空间，还可以评估入场的最佳时机[16]。

有人推测这套高度机密的算法，原理是筛选出获客成本低、LTV高的市场区域[17]。

我们发现lululemon在中国市场不仅达到了70亿规模，占比生意超过10%，还保持了全球各区域最高增速。

根据久谦中台的零售数据，中国地区的门店坪效、店效依然保持强劲增长；在门店数量不断扩张的情况下，同店增长率可以高达30%，比北美地区高出2-3倍。

其次，既然lululemon每年的营收都在增长，那不妨看看增长是由什么驱动的，即：每年营收多出来的这部分新增量（与前一年的营收差值），到底是从哪来的？为什么它总能比前一年多赚钱？

按照年度来拆分渠道类型对于新增量的贡献，就能发现：电商的贡献程度每年都在上升，从2011年的17%到了2022年的50%。lululemon每年比去年多赚到的钱，有一半都是靠电商。而从总营收角度来看，当前ululemon的电商占比已经超过了线下门店。

早在2010年之前，lululemon就在创始人威尔森的带领下布局电商了。但受限于当年的互联网技术，网站的用户体验无法满足品牌调性，只能作为清库存的渠道。威尔森坚持要把电商做下去，一直熬到2013年之后技术成熟，lululemon官网最终成长为真正的“超级门店”。

中国市场上，在头部运动品牌普遍增长乏力的情况下，lululemon中的增长速度依然是TOP级别。

威尔森一直认为，能够赶上电商的浪潮，还是靠线下零售打下的基础 – “没有门店去做电商必然会失败”。lululemon的门店数量恰好能够让用户建立足够的认知，却不至于像快时尚品牌一样遍地都是。在提升电商的交易效率的同时，也保证了品牌高端调性[11]。

综上来看，出海和电商给lululemon提供了更大的“人群包”资源，押中了更强的红利。

五、翻车之谜：lululemon曾经的失败教训是什么？

我们有必要提醒一下大家：lululemon的破圈之路并非一帆风顺，而是有一段不为人知的“黑历史”，比去年花西子的翻车还要惨。

那么，lululemon掉入的陷阱是什么呢？

它最终还是踏上了鞋服行业的老路：疯狂开店、压库存。

从零售角度来看：2005-2010，lululemon用六年才开出87家门店。而2011-12两年就开了87家，开店速度提升了3倍！

但是，速度与lululemon“品牌套圈”的特点是违背的，无法匹配其最初的零售模型。

早年lululemon开店的秘诀很简单：区域开店之前的12-18个月，通过建造showroom来构建品牌认知度。showroom并不是正式门店，只用一周三天来卖货，剩下时间做社区活动、拓展品牌大使等，从而刺激消费需求。等正式开店时，起步销售就能拉到很高的水平，所以现金流回报周期很短。在单店模型高度可控的情况下，就能准确测算现金流，也能拿到更多的贷款去开新店[3]。

lululemon的员工与顾客的画像高度相似，而且95%都是女性。这就带来了一个问题：其中大多数人都会生育两名孩子，而且每次都会休一年产假。为了不让高素质员工断档，lululemon经过多年才摸索出一套机制，必须提前6个月开始储备新人才[1]。

part1提到，既然lululemon开店存在一个“套圈”的序列，那选址就有严格的要求和节奏控制。

如果拔苗助长，一方面造成了管理混乱，另一方面就是零售体验的下降 – 短时间里哪有这么多合适的选址？去哪找这么多高素质的店员？作为基石的精营人群又如何积累？“套圈”的节奏就被打乱了。

可以看到，虽然lululemon门店增加了很多，但同店增长率却创下历史新低，坪效也进入了下滑的状态，整整持续了5年。在北美，作为曾经坪效仅次于苹果的零售标杆，这个表现只能用糟糕来形容。

从库存的角度来看：由于要给接下来的扩张做准备，lululemon必须储备大量库存。2011-12接连几个季度，公司的库存增长率都在50%以上。

但问题是Lululemon不拥有任何生产设施，到今天都是纯OEM模式。它从50多家供应商那里采购必要的面料，然后交给20多家工厂去生产。而最核心的luon面料占公司总用量30%，十年来却只有中国台湾Eclat Textile Co这一家供应商。

如果外包公司远离国外制造中心，质量监控能力就有很大阻碍。lululemon当年的供应链管理能力还未达到一流水准，短时间内交给上游这么多订单压力，谁能保证工厂不出问题？

lululemon的库存从2011年就开始大量积压，2016年后才逐步恢复正常，给财务带来了很大压力。

“因为对自己创立的lululemon失去了信心，我竟然靠着买卖nike和under armour的股票大赚一笔，这真是莫大的讽刺！”

威尔森在自传中写道，2013-2017年是lululemon“失去的五年”，投资任何一家竞品的股票，都会比自己创办的公司更赚钱[1]。

2013年，lululemon已经创造了股价4年翻18倍的巅峰。然而，从当年1月开始，公司突然接到大量用户投诉：其经典款的瑜伽裤太“透”了，如果去做俯身的瑜伽动作，那就相当于没穿裤子。

麻烦的是，所有采用Luon材质的裤子都有问题 – 而这批货占到所有女士下装库存的17%！为了挽回用户口碑，lululemon不得不花费6500万美金的代价，在2013年3月召回了所有存在问题的产品[6]。

本来用户们都期待着一个真诚的道歉，不料创始人威尔森在采访中神补刀：“坦白说，有些女性的身体实际上并不适合瑜伽裤……更重要的是对大腿的摩擦，一段时间内有多少压力。”[7]

整个舆论立刻炸了锅：裤子质量不行，反倒是用户自己身材的问题？

回想一下去年某头部主播的翻车，可谓是惊人的相似：“有的时候找找自己原因,这么多年了工资涨没涨, 有没有认真工作?”

到底是媒体恶意剪辑，还是他自己太嚣张，真相不得而知。但可以确定的是，lululemon的业绩因此大受影响。

数据显示，在事件发生的一年内用户对lululemon的购买意愿，已经降低到原来的三分之一（红线）；而关于品牌的认知，也从正面下降到负面（黑线）[8]。

这次事故带来的不仅是当下的信誉和库存受损。由于公司忙着去弥补产品召回带来的库存空缺，精力都在旧产品上，导致产品创新没跟上，市场竞争力下降。而同时期under armor、nike甚至gap都表现优异。

另一方面，公司因此事件产生了巨大管理层变动，甚至威尔森本人都被踢出了董事会，导致延误了Q4的销售旺季。而lululemon40%的销售额都来自于Q4。

到了2014年，lululemon的市值基本上已经腰斩了。幸亏lululemon有DTC模式支撑，利润率比一些奢侈品还高，这才能够在2018年走出低谷。

六、 结语

至此，我们得以从lululemon身上看到一个顶级品牌不断破圈的逻辑和路径：

• 依托超级女孩群体“建圈”，用稳固的基础不断凝聚大龄和低龄人群实现“破圈”，从而在圈层之间产生联动性，用“品牌套圈”来形容更贴切。
• 通过用户洞察驱动产品创新能力+特殊的打折策略，大大提高了品牌游客的占比。所以在高端市场下探的过程中，没有过多稀释自身的品牌形象。
• 用数字化内容作为链接用户和零售场景的纽带，充分发挥去中心化的特长，同时在中心化管理下保证了规模化和标准化。从而能够有条不紊的迎接新增量。
• 攻克海外和电商渠道，在饱和的线下零售市场之外找到更大的人群资产，成为长期破圈的燃料。

lululemon在其中踩过的坑，也值得我们警惕：过快的扩张非但不能促进破圈，还会给品牌带来巨大的打击。

在服饰行业，我们能看到众多品牌曾陷入死循环：通过开店、压库存来扩张-》误判了市场趋势&扩张过快-》扩张受阻，库存积压-》大幅降价清库存-》品牌贬值

过去，lululemon在中国市场一直保持着慢节奏来打基础。而最近3年，它明显加快了商业化收割的节奏，试图实现更大的野心。

我们认为lululemon能否走的更远，很大程度上取决于自己定了多高的指标。如果速度过快，恐怕又会陷入2013年的危机。

近期的调研显示，虽然lululemon用户净推荐值(NPS)远高于中国市场平均的17.6分[15]，但对照几年前还是下降了。

真正伟大的品牌，总是需要时间来积累的。如创始人威尔森的名言：“Good is the enemy of great.”（优秀是伟大的敌人）

参考资料：

1. 《the story of lululemon》，Chip Wilson
2. 《Lululemon’s founder says he doesn’t agree with the company’s ‘whole diversity and inclusion thing’》，business insider
3. 《Leadership, Culture, and Transition at lululemon》，Harvard Business Review
4. 《Taking Stock With Teens》, Piper Sandler
5. 《Lululemon’s Secret Sauce》，WSJ
6. 《What Really Happened to Lululemon?》，The Motley Fool
7. 《Lululemon Founder Chip Wilson Blames Women’s Bodies for Yoga Pant Problems》，abc news
8. 《lululemon continue to slide》，yougov
9. 《When life gives you lululemon》, NYC data science academy
10. 《Alo Yoga, Vuori make inroads with Lululemon shoppers》，Earnest Analytics
11. 《How Lululemon Broke the Mold》，FYI podcast
12. 《专访Flora：参与lululemon中国业务从0到1的过程，是种什么样的职场体验？》，ATP便利店
13. 《Brand Tourists: How Non–Core Users Enhance the Brand Image by Eliciting Pride》，SILVIA BELLEZZA &ANAT KEINAN，2014
14. 《My Tinfoil Hat Theory re: lululemon’s Sweat Collective Updates & How the Influential Marketing Landscape has Changed》，Athleti Katy
15. 《2024中国顾客推荐度指数SM(C-NPS®)品牌排名和分析报告》，Chnbrand
16. 《Expanding our footprint and realizing our vision for growth》，Calvin McDonald
17. 《How Lululemon plans to help the world feel well again》，Cherry Flava