关于产品，你是否了解那些关键的少数决策呢？比如我们需要解决什么问题，我们能解决什么样的问题，我们的业务如何组合、产品如何呈现。这篇文章将带给你答案。

一个行业的发展史，是产品功能特征利益的发展史，更是产品功能特征利益的分化史。产品就是行业，行业就是产品。

对于企业、组织来说无论你有多少业务，本质上都应该围绕着一个事、一件事。从组织内看叫业务，从市场端看每一个业务都应该是市场价值、顾客价值的一部分。

企业的资源总是相对有限的，没有哪个企业的资源可以多到不用聚焦的程度。围绕一件事、一个事就是在聚焦企业资源，集中力量办大事。那么什么是所谓的一件事、一个事？

回答这个问题还是回归到基本的问题、基本的概念——我们要解决什么问题、我们能带来什么价值，而不是简单的做加减法——好的时候就增加业务板块、不好的时候就减去业务板块。

我们要解决什么问题，其实就是关于企业存在意义的终极之问。对马云而言叫做：让天下没有难做的生意；马斯克说要解放全人类。

我们要解决什么问题，是结合企业现阶段能力、资源、禀赋做的选择，能解决什么问题，是建立在我们要解决什么问题基础之上的。

在此基础之上业务是否可以重组、业务如何呈现，说到底产品的问题清楚了业务就可以做思考了。企业业务千头万绪、部门各自有各自的利益，是否可以合并成一条线这不仅是业务层面的思考、更是认知的迭代。

作为企业主，你在经营决策中要格外关注那些——关键少数决策。

只有对关键少数决策思考的深度够了，其他的决策才游刃有余——甚至是不攻自破。相反，如果我们对关键少数决策没有深度的思考，那么就永远在解决着问题，而不是解决了问题——我们要解决什么问题？我们能解决什么问题？我们的业务如何组合？我们的产品如何呈现？

一、品类起手式

首先，从品类入手，找到生意的大格局：

品类的问题不只是产品的问题，更是市场、生意“局”的问题。一个生意的起点应该是指向一个大市场，大市场才有大生意——大市场是大生意的基础与前提。没有这个前提与基础，越往后做越捉襟见肘。

当捉襟见肘时，才发现原来错是在一开始就错了——对于容易轰轰烈烈，对于错反而是悄无声息。同样一个产品，对于其品类概念问题的立意不同，市场疆域就会不同。有时候这种不同不是1与10的差别，而是一个天上、一个地下的惨剧。

为此，问我怎么做产品的，我通常都会说你的品类是什么、你觉得你的品类应该是什么。很多时候我们关于产品与品类的思考远远不够，甚至都不对。

创建品类或占据特性，你是不是创建了一个品类或者占据了一个品类当中的特性。这个世界上有两种生意人，一种是懂生意做生意。他们相信规律，知道商业没有过去时和完成时，只有进行时。

有什么样的认知就有什么样的行为，所以他们知道过去发生的事意味着什么。还有一种是为了生意做生意，其实是不懂到底什么是生意，简单的把买卖当做了生意，把买卖做成了生意。

生意是什么？

你是否创建了一个品类或者占据了一个品类当中的特性。如果，你还没有理解什么是品类、什么又是特性，我建议你停下来好好思考一下，不要急于去做买卖而是慢慢的发现生意之美。比如：如果这个品类当中已经有领导品牌，你是否能够占据不同的特性？

二、调动认知共识

其次，从概念入手，调动消费者认知共识：

产品与品类关系捋顺后，接下来就是从概念入手，目的是找到受众认知的基础。这里的概念一定不是你关起门来，去策划、发明、创新一个概念：什么嚼着吃、含着吃的概念，本质上都是对消费者、对受众认知的意淫。

从概念入手，是从顾客本来就知道的认知入手。找到受众认知的概念，那才是原力所在。只有找到了这个原力，概念与认知才可以划等号。否则，就是企业强加的概念，甚至是编造的概念。

无论是从上而下，还是自下而上，几乎所有新消费品牌的生意在进入市场之初，都把差异化点放在了可感知的产品功能、属性以ji所带来的利益点上，即产品独特的卖点。

而非其他的情感上的诉求，这点从最早的“困了、累了，喝红牛”到“无糖气泡水元气森林”再到“生牛乳、糖、乳酸菌，其他没了这就是简爱”，无一例外的都选择了简单、直接且有效的诉求。

在有品类、无品牌（开创新品类）时，消费者以产品体验认知、评价品牌调性。

品牌调性不是一组华美的形容词，而是建立在功能、体验上的感性认知。

这个阶段，产品所具备的功能、满足消费者具体的利益点，就是产品最大的差异点。

在这个阶段，有用、有效、有料，比有趣更高效。

• 市场导入期，单点聚焦以产品卖点为主（0-1）
• 市场成长期，放大产品卖点+场景诉求（1-10）
• 市场成熟期，产品卖点+场景+品牌（10-N）

三、定价定生死

第三，从定价入手，找到支持理由。定价不是简单的数字，定价首先是定位，只有有了定位才有了价格的支持点。你是为谁服务、给谁看、卖给谁。作为消费者在购买之前，心里都有预算。而这个预算就是你对市场与顾客的锁定。

一流的企业家会定价。定价是企业家商业穿透力的一种淋淋尽致的表现，更是对市场趋势的判断。19.8还是39说到底是个购买理由，而这个购买理由来源于自始至终对定位的理解，三流的企业价格战。

先看一个数学题：如果，保持销量和成本不变，企业能够将自己的产品价格平均上调2%对一家企业而言意味着什么？

• 亚马逊的企业利润将会增长276.2%
• 本田汽车可以将利润提升65.2%
• 惠普的利润可以提升37.9%

在营销4P里，产品可以讲包装、讲视觉锤；渠道可以讲红利、大渗透；推广可以讲内容、KOL，唯独讲到价格时似乎就没的好讲，往往越是显而易见的就越是不被发掘。

货真价实、物美价廉、好货不便宜、性价比，这些耳熟能详的词背后都是在说价格，一个企业家顶流的能力就是定价体感，一流的企业会定价、二流的企业做促销、三流的企业拼多多。

四、渠道要细、深

既：面渗透（渠道渗透+心智渗透）：围绕原点人群、渗透原点渠道，做透原点市场，建立根据地。

老乡鸡在安徽开到了400多家店才安心、大胆地走出安徽；颜悦色聚焦长沙，顶峰时可以说是十步一店，等到长沙市场足够细、足够深后，茶颜悦色才和老乡鸡一样逐步走出根据地。

茶颜悦色在长沙门店，是CoCo和1点点的2.2倍，是书亦烧仙草和蜜雪冰城的2.7倍。在天心、岳麓和芙蓉3大区的总门店数为142家，在天心区门店数量更是达到63家，是门店数量最多的行政区。

商业战争中，优势往往属于处于防御的一方。如果没有绝对的兵力优势，进攻的一方很难从防御者那里占到便宜。想要获得胜利，至少要在进攻地点部署三倍于对手倍的兵力——《商战》

比如大窑：

在渠道端，大窑典型打的是侧翼战。先从餐饮边缘市场进入，以利诱之。大餐饮和连锁餐饮门槛高、费用高。大窑初期选择了单体店、夫妻店、烧烤店、苍蝇馆。这类门店门槛低且好说话。

当然，好说话只是表面，最重要的是你的产品能让这些餐饮挣到钱——从目前大窑自家的数据来看，其销售主力就是来自这些小餐饮店，最高时占到80%。

同样是卖货，卖谁的货不重要，重要的是卖谁的货挣钱多、多挣钱。毕竟，餐饮酒水的利润还是餐饮营收重要的一环。在餐饮渠道上，大窑走在了元气森林前面，大窑的几十万家餐饮店正是元气森林想要的后手棋。

• 2019年中国饮料行业销售渠道中，电商平台只占3.4%。线下渠道占比达96.6%
• 7-Eleven 数据显示，20 岁至 40 岁消费者在便利店消费人群中的占比已经达到 88%。
• 中国目前大约有680万家的夫妻小店，SKU数量在800-1500个，每类产品的品牌数量在2-3家。

在广袤无垠的中国市场，夫妻店、杂货店、零售店、餐饮店、烟酒店仍占据大量份额。在一二线城市做品牌，在三四五线城市收利润。在KA卖场做品牌，在夫妻店、杂货店、烟酒店，赚钱，做细、做深。

——这是亘古不变的生意逻辑