找到产品和市场的契合度是每个创业公司早期的核心任务。本文概述了PMF 的三种不同原型，帮助你确认自己的产品在市场中的位置和运作方式。

找到产品与市场的契合度是每个早期创业公司的核心任务。正如我们多年来与公司合作所看到的那样，在达到产品市场契合（Product-Market Fit, PMF）之前，有很多方法可以思考和实现这一追求。

在Arc期间，我们向创始人介绍了以下框架，这是我们为初创和种子阶段公司提供的沉浸式企业构建框架。该框架不是判断您是否适合产品市场，而是概述了 PMF 的三种不同原型，来帮助你了解产品在市场中的位置并指导公司的运作方式。

一、产品与市场契合度的 3 种原型

说到底，产品市场契合是关于产品在这个世界中的定位。你的产品如何融入这个世界，有许多方面可以深入探讨——比如竞争环境、产品的技术优势等。我们认为最好的方法是从关注客户与你的产品真正解决了什么问题的关系开始。

存在各种类型的问题，以及客户对这些问题的不同态度。我们看到三种基本的原型，每种原型都具有独特的客户与产品间的互动动态。

1. 紧迫需求（Hair on Fire）

你解决了客户的一个明确且迫切的需求问题。需求是显而易见的。因此，你所在的领域可能竞争激烈，众多竞争者争夺市场份额。客户在积极对比现有的解决方案。要在这种动态中突围，你必须提供卓越的解决方案，而且这些产品需要因其独特性而脱颖而出，不仅仅是更优秀。你不能仅仅更快或更便宜，你需要提供一个真正差异化的客户体验，才能获得持久的优势。

2. 客观事实（Hard Fact）

你把一个被普遍接受的痛点看作是生活中的一个艰难的事实，并看到这只是可以通过你的产品解决的难题。客户已经习惯了与问题共存，不再急于寻求解决方案。现状被视为理所当然，看似无法改变。你用一种意想不到的方式颠覆了做事的方式：事实虽难以改变，但问题可以被解决。要克服的挑战是习惯的力量。客户需要改变他们现有的行为，而这种惯性非常强大。你需要的是一个足够新颖的方法，解决一个足够重要的问题，这样的改变才值得尝试。

3. 未来愿景（Future Vision）

你通过前瞻性创新为客户开创了一个全新的现实。对客户来说，这可能听起来如同科幻小说，无论是因为概念虽熟悉但看似不可能实现（比如利用核聚变产生廉价而丰富的能源），还是因为之前没有人想象过它（比如 iPhone）。

客户或许对此问题视而不见，或者本能地认为这是一个白日梦。无论如何，障碍都是难以置信的：客户必须相信你的产品代表了一个全新的范式，这通常伴随着自己的生态系统（iPhone 不仅是一种设备；它的 App Store 开辟了与互联网互动的新方式。Tesla 不只是一辆车；它是包含相机和自动驾驶软件的网络，提供了一种全新的驾驶体验）。

客户必须被这种新范式及其潜在的吸引力所折服。如我们接下来将讨论的，这条道路通常很漫长，找到正确的策略和正确的商业机会通常至关重要。

二、如何在三种策略下运作

一旦你理解了这些原型,你就可以自己判断你的公司属于哪种类型。我们在 Arc 中遇到的许多创始人都认为他们应该采用 Hair on Fire 策略。他们已经接受了倾听客户需求的建议（就像腾讯的经营理念是“一切以用户价值为依归”）。这是个好建议。但他们通常会惊讶地发现，基于客观事实 (Hard Fact) 或未来愿景 (Future Vision) 的方式也是找到产品市场契合度 (PMF) 的可行选择。

希望你已经在努力解决一个你具有独特优势的问题。然而，你的策略将取决于客户如何看待这个问题，以及他们对你的解决方案的想法。无论你选择哪种策略，都有可能取得成功——但每种策略都有一套不同的运营的优先级，理解这一点至关重要。

Path 1 – 紧迫需求

Hair on Fire 策略需要优秀的产品和出色的市场推广工作——并且要快速连续推进。解决方案、销售和速度的结合是战胜竞争对手的关键。

紧迫需求 – 案例研究

除了产品速度之外，在 Hair on Fire 策略中取得突破性成功的公司的一个标志，是能够积极地超越竞争对手。

Assaf Rappaport 和他的 Wiz 联合创始人此前曾一起创立了 Adallom 。对于他们的新公司，他们对云基础设施安全问题很感兴趣，但这已经是一个竞争激烈的领域，像Palo Alto Networks 这样的老牌公司和像 Orca Security这样的初创公司在市场上提供产品。

然而，当他们采访首席信息安全官 (CISO) 时，这个话题总是出现在每个人愿望清单的首位。在这个大市场中明显存在需求，但需要深入挖掘才能找到差异化的机会。大多数云安全产品依赖于代理，这是一种需要安装在每台服务器上才能监控的软件。

Wiz构思了一种”无代理”的解决方案，不仅减少了摩擦和麻烦，而且更有效地发现漏洞。更棒的是，一旦链接，它可能在15分钟的客户演示过程中暴露这次额漏洞。Assaf 和他的团队找到了自己的优势，并全力以赴积极地超越竞争对手：工程师们在以色列时间的白天开发产品，在（美国的白天）担任销售代表的双重职责。他们在一个季度内从$0上升到$2.8M，并在18个月内达到$100M的年经常性收入（ARR），创下了有史以来增长最快的软件公司的新纪录。

当 Parker Conrad 创立 Rippling 时，他正在进入了一个大型的 Hair on Fire 市场。每个公司都需要人力资源软件，这种紧迫性反映在激烈的竞争中：至少六家老牌公司在争夺市场份额。事实上，其中一家就是 Parker 自己之前创立的公司 Zenefits。为什么还要涉足这个领域？因为他凭借深厚的专业知识，知道应该做出哪些改变：然其他供应商是将不同的数据集拼凑在一起，以提供一个用于人力资源和福利管理的单一平台时，Rippling 的方法是构建一个统一的数据库。

然后，员工数据的基础层可以像涟漪一样扩散到员工体验的方方面面，从福利到费用再到设备管理。他们的技术优势为人力资源、财务和 IT 管理员创造了与众不同的体验，使 Rippling 脱颖而出，并在现有领域迅速占领市场份额。即使在 Hair on Fire 的市场动态下，新进入者在价格方面缺乏优势，但 Rippling 通过捆绑最全面的员工体验服务，也获得了定价权。

Path 2 – 客观事实

Hard Fact 策略需要让客户重新评估并改变现有流程。这需要先教育市场，然后抓住机会。

你的新方法可能会取代现有市场（如Salesforce将CRM迁移到云端），也可能创造一个新市场（如Uber将出租车体验重新构想为拼车市场）。无论哪种方式，在Hard Fact这个策略上，你可能面临较少的竞争，因为改变现状的难度已经阻碍了其他创始人解决这个问题。Uber想要取得成功，不仅要说服大量普通人开车载陌生人，还要应对出租车工会、地方法规和劳动法等问题。其他创业者对这种困难的天然回避，意味着你可能会拥有更多的先发优势。

当 Block (当时名为 Square)刚推出时，他们要解决的一个众所周知的硬性事实是：“只收现金”。对许多小企业或农贸市场来说，没有办法接受信用卡。消费者不得不跑去找自动取款机，商家也经常错失销售机会。Jack Dorsey 和 Jim McKelvey 独到的洞察是，当时刚开始普及的智能手机可以有效地变成移动信用卡终端。Square 意识到，这个看似无法改变的生活中的硬性事实，实际上是一个他们可以解决的难题。

但要取得成功，就意味着让世界看到不再需要忍受这个痛点，并且要让大家足够信任 Square 的解决方案，并且愿意采用他们的新方式。为了唤起人们的认识，赢得早期用户成为产品的传播者，Square 在早决定将硬件和软件免费赠送给商家，以后再弄清楚商业模式。最终，Square 成为了一种新标准。

2006 年，市场营销主要包括广告、邮件和电话营销。这使小企业处于不利地位，因为这些都需要高成本的渠道。Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 意识到一种新的方法：小公司可以利用快速成熟的互联网特性（博客、社交媒体、搜索引擎优化SEO、电子邮件通讯等）以传统渠道的一小部分成本吸引受众。HubSpot 的内容、SEO 和电子邮件管理工具套件为客户解决了这个难题。但要让客户相信并采用他们的方法,HubSpot 需要在客户脑海中明确新方式——让他们意识到旧的方式行不通了，可以用更好的方式取而代之。他们的做法是为新方式创造了一个术语“入站营销”（inbound marketing)，甚至写了一本相关的书。他们在市场教育方面非常成功，以至于这个概念流行起来，并在小企业界掀起了一场营销革命，推动 HubSpot 取得了产品市场契合甚至超越。

Path 3 – 未来愿景

Future Vision 路径虽然失败的可能性最大，成功的方式最少，但可能是最大的回报。选择这条路，需要有持之以恒的耐力以及长期吸引，并留住顶尖人才的能力。

未来愿景 – 案例研究

哲学家 Søren Kierkegaard 曾说：“生活只有回顾过去才能理解，但必须展望未来才能生活。”对于像 Nvidia 的 Jensen Huang 这样的 Future Vision 创始人来说，他们花了 30 年的曲折道路才实现公司的创始愿景，他们可能会感同身受。

Nvidia 最初的愿景是通过 3D 图形芯片提升 PC 的能力，这将改变使用计算机的体验。当 Nvidia 发布第一款芯片时，它是如此超前，以至于没有人知道该如何使用它。Nvidia 花了六年时间，用了三条产品线，才在一个GPU实现了不可抗拒的新可能性的行业中找到产品与市场的契合度：电子游戏行业。

虽然 Nvidia 最初的雄心并不局限于游戏行业，但它却成为了游戏创新的代名词，其 GPU 为 PC 和 Xbox 提供动力。如果不是在游戏领域找到了那个卓有成效的立足点，推动 Nvidia 实现盈利和上市（IPO），该公司绝不可能存活到今天，为当下的 AI 革命提供动力。事实上，在游戏领域找到产品市场契合度之前，他们已经濒临破产。Nvidia 成立 30 年来，随着GPU 将数据中心到云计算，它正在推动一种新的计算范式。

没有找到产品市场契合度的 Future Vision 产品通常被认为 “为时过早”。例如，自 Google Glass 推出以来的 11 年里，增强现实仍没有成为主流。这正是为什么在前进道路上寻找具有商业吸引力的立足点如此关键。

假设你的愿景是正确的，而且你能找到一条可行之路，有了 Future Vision 原型，那么时间就站在你这一边：当世界接受你的范式时，你可以积累一个不可逾越的领先优势。但找到合适的立足点可能很难。你必须在信息不完善的情况下采取行动——正如 Kierkegaard 所说的 “展望未来地生活”——而陷阱总是事后看得更明显。通常，找到正确的路径意味着要接受意想不到的转折，无论是在你生产的技术还是你服务的市场。

OpenAI 是当今最有趣的 Future Vision 案例之一。它的愿景是实现通用人工智能（AGI）——长期以来在技术界被认为是痴人说梦——并造福人类。为了实现这一愿景，他们从非营利组织开始，因为创始人认为公司的盈利动机会破坏造福人类的使命。

然而，在几年后，他们意识到研发大语言模型所需的计算成本已经超出了联系最紧密的非营利组织的筹资能力。他们不得不转向营利性方向发展。采用更传统的创业公司结构，既带来了资金也带来了对产品发布的期望，由此诞生了 ChatGPT。它迅速在 “看到它之前无法想象自己会需要它” 的 iPhone 范式中找到了产品市场契合点。

2022 年，消费者对生成式 AI 的需求刚刚起步。

2023 年，OpenAI 创造了$ 1.6B的收入。虽然 ChatGPT 实现了有史以来消费技术产品的最快应用，但对 OpenAI 来说，它是他们在通往真正雄心道路上必不可少的一个立足点。

总结

利用这三条路径的框架，并记住它们并无优劣之分，你可以反思自己产品在这个世界中的定位。你正在走哪条路？客户与你要解决的问题有何关系？你是否在思考正确的品类动态？你的运营重点是什么？你是否要针对速度和规模进行优化，为早期用户带来顿悟，还是要规划好你这一路上的立足点？

三、探索仍在继续

实践总比理论更加混乱，当你在现实世界中应用这些思维时，有几个重要的细微差别需要记住:

产品与市场的关系动态是流动的。随着时间推移，许多公司最终会从一条路径转移到另一条路径，因为他们推出了新产品，或者客户对现有产品和潜在问题的态度发生变化。有些公司同时跨越两条路径。这个框架的重点不是不可改变地设定你的路径，过于狭隘地认同其中任何一条都是错误的。

例如，苹果公司最初是作为Future Vision开始的。该公司 1978 年给红杉资本的初始备忘录承认，对家用计算机没有任何需求。备忘录指出：“苹果管理层认为，1980 年的大多数潜在客户目前对购买家用计算机没有丝毫兴趣。”

然而，随着他们在 80 年代抓住人们的想象力并收到欢迎，个人计算机这个品类不再是 Future Vision。到了 1998 年，随着 iMac 的推出，苹果解决了一个Hard Fact：计算机虽然越来越普遍，但缺乏个性化。2007 年史蒂夫·乔布斯推出 iPhone 时，它作为一个 Future Vision 立即找到了产品市场契合度。之后智能手机品类迅速转向 Hair on Fire 动态，大量新智能手机涌入市场。苹果通过定义品类、把握正确方向和持续创新，成功保持了主导地位。

如今，苹果推出又一个 Future Vision 产品 Apple Vision Pro。该设备利用了为 iPhone 开发的传感器技术的 10 倍进步：一个产品的产品市场契合度之旅的成果，可以为下一个产品播下种子。Apple Vision Pro 是否能带来我们目前无法想象的全新体验，并在几年后完全进入 Hair on Fire 路径？时间会证明一切。

传奇公司将多条产品线串联在一起，这些产品线通过一条产品市场契合路径演变为另一条路径。当一种产品可增长到顶峰的时候，另一个产品开始崛起。

无论你在这个周期的哪个阶段，你都可以使用这个框架来定位自己。PMF 似乎是你试图到达的目的地，但到达目的地后，保持并扩展 PMF是一项持续的任务，它将与你的公司同生共长。