自从新零售概念被提出后，行业内前仆后继者数不胜数。未来，新零售行业的方向并不明朗。

零售是一件非常有意思的事情，它总是在不断循环中进化。

为什么这么说呢？一方面它的循环来源于设计、生产、配送、销售的流动，来自买方市场和卖方市场的经济周期；另一方面即使在一个个循环中，也会产生新的模式新的手段新的思维，不断的整合着供应链，不断的缩短生产与消费者之间的距离，不断推动着产业的前行。

这两年新零售的概念铺天盖地，从阿里的菜鸟网络开局，自从马云提出了新零售的概念后，掀动了行业内前仆后继的弄潮。直至今年腾讯集团架构大变局，马化腾也表示要将集团的重心转到产业互联网上，这更进一步的揭示了新零售的实质，以及巨头平台想要达到的格局。

平台是焦虑的，也是深谋远虑的。如何找到后互联网时代的发展新模式，成为几乎所有的电商平台都在思考的问题。

我们说零售经历过两次变革，第一次是超级市场和连锁超市的出现，代表是沃尔玛和711，改变了零售的业态，无数的乡村小店纷纷倒闭。第二次是从亚马孙的创始人开设第一家网上书店开始，近些年来电商的形态席卷了整个零售行业，重构了生产、推广、物流、销售方方面面的形态。

就像三次科技革命，第一次是燃气动力，第二次是电力，那第三次呢，是所有的变革，它还在进行中。零售行业的这次变革也不再是一种形态的变革，而是从供应链、物流、销售终端全面的变革，最核心的部分在于人、货、场的关系。

对于平台方而言，由于直面消费者与商家，掌握了大量的数据与应用这些数据的技术能力，在这次变革中具有前瞻性的优势。应对这种将改变业态的变革，设计了一系列的规则，最终希望将品牌、供应链、消费者囊括到其中，在未来的十年二十年继续在其生态圈内运转。而这些开始于最初级的线上流量红利的消失后，如何获取线下流量。

作为品牌的运营和技术提供商，我们也在思考，站在品牌的立场，该如何拥抱新零售。

零售的关键点始终有一项是C端和B端的关系，首先我们来看目前时市场上C端目前在发生什么变化。有几个简单的关键词：个性化、社群性、全渠道。

消费者的需求个性化和社群性是一个矛盾而又统一的现象，其本质是个人在不同的群体中流动，个人的特征存在与趋同性在不断的变化。

随着经济的发展，社会的进步，消费者的个性表达诉求越来越强，每个人的消费需求与其文化水平、经济情况、性格特质具有强相关性，呈现出缤纷的色彩。但人毕竟是社会性的，一方面具有各个群体的共性特征，一方面本能的会希望融入到群体中，随着人与人交流的便捷，更加强了群体消费的共性和传播的快速性。

而另一个特性在于随着技术的不断进步，消费者与商品实现了一定程度上且越来越强的紧密连接，不再局限于时间、空间。我们现在不仅可以在超级市场、门店、PC上进行消费，移动互联网的普及已经形成了超过50%的购物在手机上完成的业态。

再回到B端，包括M端正在面临的情况是怎样的呢？由于买卖双方市场的切换，消费者不再只是需要有就好，市场上的消费品极度充裕，产品的生命周期变成了峰值持续时间非常短暂的『铅笔型』。面对这一现状，假设和验证工作变得非常重要，以满足消费者潜在需求为基准，对产品生命周期的把握，尽可能的降低机会损失和成本损失，获取最大收益。

应对这些变化，需要品牌从战略、组织、流程等等各个方面拥抱新的常态。新零售和产业互联网的演进是一个漫长的过程，并不是一蹴而就的，但积极的参与到其中，将为品牌赢得未来10-20年的黄金发展期。

而这一切的开端，是与消费者的连接。

随着电商的发展，消费者与B端之间的连接已经比以往任何时候都更加紧密，但依然不能满足越来越复杂的需求。主要可关注以下几个方面：

1. 更全面的了解消费者；

当我们在各个渠道各个场景了解到的消费者信息是割裂的时候，就无法形成一个个完整的具象的用户卡片。当顾客在各个渠道的浏览记录、消费习惯、支付信息、好友关系、收货地址，常光顾的商圈、门店等等信息均集中在同一个会员中心，经由同一个ID进行唯一识别，我们可以追踪到顾客的所有信息，分析其经济状况、人格喜好、消费习惯、家庭关系、好友关系等等，从而形成一个健壮的用户卡片，在品牌的面前将成为一个鲜活的人。这样的顾客才是品牌真正能够去根据个体的特征进行精细化运营的，实现品牌与个人的紧密连接，完全个性化服务。

2. 满足更多的消费场景；

电商的优势在于无地域的局限，无时间的限制，消费者可以快速检索或浏览大量商品，下单后可以送货上门。而其也有一定的局限性，例如无法体验到实物，无法与客服人员进行多维度的沟通交流，无法获取部分定制化的服务。

在人文上，则无法实现其社交连接与逛街购物带来的精神上的满足。如果能够将线上与线下相结合，则可以实现在不同场景和需求下的契合，甚至衍生出新的场景。顾客可能在逛街的过程中，看中了一件衣服，下单付款但是不方便带走，那门店是否可以提供送货上门的服务？

看起来似乎门店就可以完成这件事情，但背后的逻辑可能会有更多的可优化空间。顾客是否可以直接在手机下单支付，而不用在收银台排队呢？门店是否有充足的库存呢，会不会在其他仓库有积货？门店快递费用是否比仓库快速费用高呢？这些就是涉及到C端的体验和B端的优化，一个小的场景就可以有许多优化效率、提升顾客满意度的空间。

3. 消费预测与合理库存；

畅销款的缺货通常来自订货不足、库存分配不合理、补货不及时，如果畅销款缺货，会给顾客造成非常不友好的感觉，不仅仅是会影响畅销款的销售，甚至会对所有商品均产生不利的影响。

这种情形需要从门店区域或渠道顾客的消费偏好进行预测。需要合理分配库存，库存的合理分配不是一次性的，而是在销售过程中不断去优化。

需要将所有渠道的销售和库存情况进行汇总分析，进行持续的补货以避免备货时间过长，从而在增长期和成熟期失去最佳补货机会。当销售渠道、门店数量、商品SKU、订单量达到一定量级后，需要一个强健的BI中心根据业务需求的模型进行运算。

4. 洞悉消费者开发新产品；

仅仅是买得更多、更高级已经不够了。消费升级之下，消费者对于新品之“新”要求也越来越高。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上占有一席之地。个性化、多元化、定制化成为新零售时代“好货”的标准，这也使得C2B的新制造成为大势所趋。

纵观整个市场，产品的生命周期正在不断的缩短，然而实际上，稍作观察就会发现人气总是聚集在某些特定种类上。

大数据中心的实施将助力调研从业人员从数据收集抽身出来聚焦数据分析，更高效、精准地完成研究。对消费偏好的分析和消费趋势的预测，在人群包中提取关键影响因子，将帮助品牌根据消费数据灵活调整市场策略。

品牌从前期调研、集中研发，到投入生产、流进市场的研发模式将得到革新，帮助品牌商以一种更立体的视角理解消费者，进一步提升创新效率。

5. 需求下沉，连接更多消费者；

随着移动互联网红利的消失，整个零售行业正由增量市场转变为存量市场，零售理念也从经营“流量”逐渐转向经营“人”。但移动互联网红利期已过，并不意味着C端已成为红海。新零售至今仍属于一二线城市的居民，而三线以下城市似乎还没有被覆盖。

事实上，互联网的普及与收入的提高，让低线城市居民的消费潜力正逐步得到释放，而新的商机也尽在于此。门店、经销商、网络如何进行更好的结合，切入三四线城市，抢占、教育、释放购买力将成为新零售新一波的增长来源。

6. 与消费者的连接更加紧密，最终实现产销合一，消费者可以是我们的设计师、宣传者。

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即使现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

而这些，并不是通过优化业已形成的供需两端的对接渠道来实现的，而是通过深度介入到商品生产的具体流程里，从而实现行业效率的再度提升。

新零售首当其冲的是中台系统的变革。传统上，电商有一套OMS系统去处理电商的订单流转，门店有一套POS系统去处理门店的库存、订单、账务。这些系统的数据非实时的汇总到ERP里，作为汇报的数据。

ERP再根据汇总的数据交由运营人员进行之后的商品运营。这种运作方式是割裂的，滞后的。

在理想情况下，我们的中台系统应该实时汇总处理所有渠道的订单，通过订单的拆分、分配，实现库存的最优利用与物流的最佳实践，通过订单数据的分析，再反向优化门店仓、区域仓、中心仓的仓储分配。

无论是顾客、品牌还是合作方，都应该能够在每一个触点每一个场景看到订单的实时情况。

其次则是线上线下的会员设置统一的唯一标识，整个中台系统识别同一个人。将用户的所有信息包括身份信息、交易信息进行汇总，线上线下的权益可以每个渠道共享。

门店和线上发展的会员都汇集至云端会员中心，门店和线上都可以从云端获得会员信息用于各自渠道的营销。推动营销方式的变革和客户服务的变化。

涉及中台、会员、门店、BI、商品中心的各个部分和流程上的改造都在工作中逐步实施，这是一件有意思的事情，值得一点一点记录下来。而对于供应链和物流的部分，也期待着在以后的职业生涯中能够有所涉猎。

当一切都还是处于迷雾中时，我们手执利斧，一步一个脚印的往前踏去。

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