对于传统零售行业来说，想要拥抱新零售，首先不是去定战略，做流于表面的“数字化改造”，也不是要去大刀阔斧的流血做“组织化改造”，而是要拿出开放、勇气、坦诚，来引入人才外脑，对“组织心智”进行升级。

回顾2018，当新零售成为一种全民热议的概念流行时，我们不得不承认以下事实：数字比特带来的新要素已被挖掘殆尽，大数据、智能推荐、千人千面被广泛采用、啤酒尿布的传奇营销故事成为现实，互联网经济的唯一突破口，只有和线下零售融合，来寻求突破。

所以，线下传统零售行业没有理由不振奋 ，新零售应该是由线下零售巨头来发起和引领，难道不是吗？

因为在这个广阔的战场上，他们看起来有着以下无比的优势：

• 成百上千家的连锁门店，手里掌握着城市核心商圈战略要地；
• 极具纵深的供应商体系和谈判能力，可以轻松引入任意产品品类；
• 驾轻就熟的消费品运营能力，没有人比他们更懂零售；
• 极度重视信息技术，10年前就引入价值不菲的SAP/IBM系统。

看起来一切很美好，那么线下的零售巨头是如何实践新零售的？我们经常看到以下报道：

数字化会员究竟是什么？

没错，从步步高、银泰、到天虹和永辉这些零售巨头，在2018年经常提到的一个词就是“数字化会员”，并且宣称已达到X百万。由于各家对数字化会员的定义不一，天虹还特别强调，“在天虹的概念中，只有和平台建立了数字化连接，可以通过数字化手段影响到的会员才算作数字化会员”。

看到这些对数字化会员的鼓吹，我就问一句，你的内容/商品没有数字化，会员怎么个数字化法？

举个极端的例子，腾讯视频为什么不鼓吹数字化会员？

对于视频这些天生需要在线消费的数字化内容，会员只能通过APP数字化连接去消费《如懿传》、《权利的游戏》这些热剧。

在会员每天追剧的过程中，腾讯视频会恰到好处给你推送提示，“开通VIP会员免广告“、”开通VIP会员看XX剧。”正是由于平台内容做到了“可数字化消费”，从而和用户“建立了数字化连接”，“精准营销”才变得有可能。

而对于电影而言，你要看到最新上映的《大黄蜂》，只能购票去现场观看。如果影院上线一个APP，引导观众下载注册会员来领取影票抵扣券，这算“数字化会员吗”，如果硬要解释的吗，只能说是数据库里多了一笔数字记录，仅此而已。

所以，这些零售巨头在强调会员数字化达到XX值，就像小学生给老师汇报成绩，不是说我考了多少分，而是我做了8道题。

很明显一点，对于线下零售业来说，一个重要的课题是怎么让线下的零售门店提供在线消费价值？内容（商品）怎么在线消费？

我们暂时搁置一下这个问题，来探讨另外一个话题，创新为什么很难从旧机体生长出来？

为什么成熟公司创新很难？

施乐发明了GUI图像交互界面技术，却只能躺在实验室的角落里吃灰，被乔布斯“窃”去后，发布了“Apple II”图形电脑，使得个人计算机从少数极客的玩物，进入了千家万户。

柯达发明了数码相机，却被搁置起来，最终被数字技术所颠覆，落得破产重组的命运。

这些“最懂零售”的零售巨头，却在用“数字化会员”这么一个蹩脚的概念去做“创新零售”这件事情。

为什么会这样？

可能很多人都知道，这是哈佛商业院的克里斯坦森教授，因最早关注研究，行业领先的大公司却创新失败这一奇怪的商业现象，而写出了《创新者的窘境》一书而声名远著。此书深刻启发和影响了史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝佐斯这些世界商业巨子。

他在研究了美国计算机、零售行业大量的案例后，发现了创新之所以很难从旧机体生长出来，是因为一个成熟企业最重要的三个要素：Process流程、Resource资源、Value价值观，是围绕企业既有的现金牛业务来运转的，创新业务很难获得这3个要素的支持。

以步步高来说，传统的线下零售作为现金牛业务，假如每年能为它带来5个亿的收入。

对于这块成熟赚钱的业务，为了保障源源不断的利润，那么它最富有经验的人才、资金一定是围绕它来进行配置。

如果新开辟一块创新业务做无人零售，就会遇到资源配置问题，有经验的人才是否愿意放弃良好的职业通道而面临一个不确定未来，业务大佬们会质疑他们辛苦赚来的钱投入下去是否能获得确定的回报，这是资源在人才、资金配置方面遇到的问题。

而流程方面，企业现有的采购、门店开拓、费用审批一定也是按照原有业务运转的方式来设置的。假设原来的开店评估模式和流程，是靠蹲点数周围人流来估算的，但在移动互联网人人都宅在家的时代，这套办法就不一定管用了。

价值观同样也是这样，传统零售业务已经形成了一套成熟的价值观，它会自动过滤掉创新业务。一个来自90后员工的观察，发现门店周围的写字楼中午时段有大量的白领有订鸡肉沙拉的需求。并报告给门店经理，是否可以用微信小程序做订餐配送，但是到门店经理这里一定被过滤掉了，因为门店经理的KPI就是怎么卖出更多鸡肉，而不是做鸡肉沙拉配送。

那么如何来解？

按照克氏的理论，就是成立独立的机构/公司，来孵化新业务。

在新的机构里，所有的资源、流程、价值观完全为新业务打造和配置，这样可以全力去追逐新的业务目标，发现新的市场，满足新的客户需求。这个理论看上去非常完美，似乎解决了大公司孵化新业务的问题，并且一部分公司按照此模式也获得了成功。

贝佐斯在成立亚马逊电子书业务时，在远离总部的帕洛阿尔托成立了新公司，来孵化Kindle，如今kindle几乎成为了电子书的代名词，并垄断了数字阅读市场。

阿里巴巴在做服务中小企业B2B的时代，独立出团队在湖畔花园孵化出了淘宝B2C这个全新业务，并带领阿里完成了一次完整的飞跃。

那么零售企业能否按照这个模式，来解决新零售创新机制的问题？

独立组织一定能保证创新成功吗？

我们来看一下永辉，永辉作为国内商超连锁大企业，年销售额过500亿，门店数超过800家，尤其在生鲜业务上具有很强的竞争优势。

当生鲜成为新零售的追逐战场后，永辉下了很大的决心，单独成立了永辉云创这么一家全新的公司，来孵化“超级物种”新零售业务。

回到前面我们提到的问题，对于超级物种来说，其重要的课题是怎么让线下的零售门店提供在线消费价值？内容（商品）怎么在线消费？

超级物种在传统生鲜门店基础上做了以下几点创新，试图来解决问题。

1. 引入了波士顿龙虾、帝王蟹等高端海鲜品类；
2. 设立了海鲜、牛肉等餐饮加工体验区；
3. 上线了app/小程序提供到家配送业务。

如果我们是永辉，在做这几件事之前，先来问以下几个问题：

1. 波士顿龙虾、帝王蟹等高端海鲜品类在门店的价值是什么？是满足顾客需求吗？如果是？为什么原来的商超没有去销售？如果不是？那么他的价值是什么？
2. 在零售门店中餐饮体验区的价值是什么？仅仅是为了给顾客增加新鲜感和体验感吗？还是为了能创造营收？如果是，为什么在世界上并没有看到零售和餐饮混合经营成功的模式？
3. 到家配送业务的价值是什么？它和1及2有什么关联关系？什么是保证它成功的关键路径和要素？

当我在超级物种门店消费和体验之后，我并没有找到我想要的答案。这也就说明超级物种对线下零售门店如何提供在线消费价值这件事情，并没有想明白。

而它的竞争对手，盒马鲜生一开始对线上化有着明确的目标。据说阿里巴巴集团CEO张勇在盒马创立时，提出四点刚性要求：

• 第一，如果线下生鲜店最终搞成了传统超市，就算比传统超市挣钱，也不干。如果真的要搞，线上的收入必须大于线下。
• 第二，线上的每日订单一定要超过5000单，这样才能做到规模效应。
• 第三，在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送。
• 第四，最终要做到线下往线上的引流，APP不需要其它流量支持，能够独立生存。

通过这四点要求，可以清晰的看出，盒马的目标非常简单，新零售门店就是要区别于传统商超，提供在线消费价值。

在这个目标的前提下，我们就很容易理解我们前面3个问题对盒马的意义。1和2海鲜品类的引入和餐饮加工是线下导流的工具，通过创造独特的体验壁垒，和传统的商超区别开，来吸引用户。3对于盒马来说通过强制安装app才能消费结账，保证用户对盒马形成唯一的依赖路径。

而反观超级物种，在1000平左右本来就不大的门店，餐饮区占去了一半，门店是看起来够“新”，但无东西可“零售”了。app/小程序也缺乏强有力、清晰的线下引流手段，不能完成线下消费、线上导流的完整闭环。

对于永辉在业务逻辑上隐含的问题，我在去年1月份的文章中就发出了质疑。而仅仅过去一年，到去年12月份就传出消息，永辉云创巨亏6个多亿并严重影响了母公司永辉的业绩，并导致张氏兄弟分家，将永辉云创剥离出永辉母公司。

我们看到像永辉这样的大公司，他们不可谓没有企图心，不可谓没有勇气，在面对新零售这种未来趋势时，第一时间成立了全新组织，投入了巨额的资金，来进行探索和实践，但结果却是方向偏离、巨额亏损，严重受挫，这是为什么？

创新的源泉究竟是什么？

那么我们回到最本质的问题上来，对于一个企业来说，创新的源泉究竟是什么？

为什么那些优秀的公司创新不断涌现，创造了一个又一个了不起的产品，推动了一个又一个销售奇迹？怎么才能在底层机制上保证创新不断的正确涌现？

我认为归根到底还是企业软性的部分，人才和组织文化建设的问题。

对于新零售这种业务来说，虽然成立了新的组织，似乎旧的阻碍不存在了，新的PRV可以重塑，但他需要注入新的力量——互联网人才，大量优秀的互联网人才：产品经理、运营经理、开发工程师，硬件工程师。

这些互联网人才，虽然不懂“动线设计” ，不懂“”堆头陈列”，不懂“盘点作业”，但他们懂得 做任何产品需要“用户思维“、任何决策需要做”需求判断”，市场验证需要“产品迭代”来规避风险，效果改进需要“数据分析”做支持和决策。

只有将这些互联网人才和零售业融合起来，才可能创造出了不起的产品和服务。但我们看到的一个事实是，这些做新零售的零售企业，几乎都是传统零售行业的人在主导，鲜有引进互联网公司高管操盘的案例，这样创新的效果可想而知。

即使有了这些互联网人才，如何创造一个开放的氛围、坦诚的文化，激励人才将创意源源不断的释放出来，创造最大的价值，这更需要优秀的组织文化体系建设。

这才是一个企业看不见，摸不着的核心力量。

在商业竞争环境中，对手看起来表面的东西——商业模式可以学习借鉴，组织架构可以独立，营销方式可以拷贝。但对手的“组织心智”你永远无法知道，它有强大的自我调整、学习和进化能力。

这恰恰是传统零售企业的软肋，很多零售企业看起来成立了互联网、新零售部门，甚至成立了独立的公司，引入了不少互联网人才，但依旧是原有的管理模式和文化氛围。

我们经常可以看到的一幕是：在业务评估会议上，老板或业务高管，对新事物和新提议，不愿承认自己的无知，惧怕下属挑战自己的自尊，用权威而非公开充分的讨论来做决策。

而那些创新产品和业务不断涌现、价值上千亿市值的公司，无论是AT、还是硅谷的苹果、亚马逊、特斯拉都极度重视透明、开放的企业文化。

这一点对冲基金桥水公司创始人达利欧在《原则》一书中非常清晰的提了出来：

一个治理良好的公司文化应该是“极度求真”和“极度透明”，不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，这样创新和创意才可以自由生长，并且能做到与时俱进。

被誉为世界上最伟大的前GE CEO杰克韦尔奇，一再强调“缺乏坦诚是商业生活中最卑鄙的秘密”，它的后果是毁灭性的，它让每个人不再敞开心扉，闭口不谈，它从本质上扼杀创新，阻挠行动。

最近流传出的，阿里CEO逍遥子高勇，对组织架构升级的思考的讲话，特别强调了组织建设的一些重要原则：

“组织、人才是业务一号位的首要工作，而不是HR”

学习“用人做事”，而不仅仅是“做事用人”

这些原则，透露出了创新型业务公司组织文化、人才建设的极端重要性，它比定战略、发展业务更重要。

总结

对于传统零售行业来说，想要拥抱新零售，首先不是去定战略，做流于表面的“数字化改造”，也不是要去大刀阔斧的流血做“组织化改造”，而是要拿出开放、勇气、坦诚，来引入人才外脑，对“组织心智”进行升级。

只有这样，才能保证“走在正确的路上”，持续修炼打怪升级能力，并不断地靠近目标。

本文由 @陈文中 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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