如何让消费者实现“所想即所见，所见即所得”，是每一个新零售赛道上的玩家们必须思考的问题。

提起新零售，相信很多人的第一反应是琳琅满目的零售新物种及其带来的炫酷购物体验。然而，当人们将目光聚焦在零售终端的变革时，却常常忽视隐藏在“幕后”的供应链。

需知，若想高效地为消费者提供超出预期的商品与服务，供应链环节是必不可少的支撑与保障。当传统零售业态都在转型升级时，供应链的变革自然也应紧跟时代。

事实上，相比于国内，国外零售商的供应链建设更加成熟，其中又以日本的7-Eleven和美国的沃尔玛为业内典范。如此一来，对二者的供应链经验加以研究总结，进而为我国新零售的供应链变革指明方向就有其必要性，于是便有了此文。

7-Eleven的供应链：高效且有人情味

关于7-Eleven，人们一定不会觉得陌生。这家诞生于美国德州、兴盛于日本的便利店，通过不断的商业模式革新，已经成长为一个现象级的零售范本。

根据德勤每年发布的《全球零售力量》报告，7-Eleven所属公司Seven & I Holdings一直处于主营便利店业态公司中的榜首，全球零售巨头的前20位。即便在日本经济最为严重的衰退时期，7-Eleven日本公司依然保持了长达数十年的增长势头。

而今，7-Eleven已经在全球17个国家和地区拥有超过65000家门店，在东亚、东南亚处于绝对领先，在北美、北欧、澳洲也有不错的覆盖优势。

看似传统的便利店能有这样的成就，绝非偶然。究其成功之道，除了依靠密集的网点布局与超长的营业时间来无限贴近消费者外，更为重要的是其极具竞争力的供应链。

试想，对于六万多家占地面积不大也没有存储场所，但却要每日都提供3000多种商品SKU的便利店而言，高频的配送是必要条件，倘若供应链跟不上，其经营自然会受到影响。

具体来说，7-Eleven先是按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。在配送中心会备有一个电脑网络配送系统，可以每天收到区域内各个店铺的库存和需求状况，从而为供应商的货物派送提供更为精准的参考。

同时，7-Eleven还始终不遗余力地加大信息化赋能企业管理方面的投入，据公开资料显示：自1978年以来，7-Eleven至少对信息系统进行了6次升级，而每一次升级都大大提高了总部与网点间的数据传输效率，加强了单品管理，使得供应链运行效率大大提升。

此外，7-Eleven在供应链管理过程中，还不忘一切以用户价值为导向。例如：在每日三次配送的基础上，如果预计到第二天会发生天气变化，还会对可能受影响的商品进行一次特别配送，这就使得7-Eleven的所有网点都能出售新鲜与高附加值的商品，显著提高了消费者购物体验，还在一定程度上降低了成本。

同时，7-Eleven的供应链在信息技术的加持下，可以充分收集消费者购物偏好习惯的有关数据，以此掌握市场的最新需求动向，进而实现C2B的按需定制生产范式，避免了商品滞销与库存积压的尴尬。

综上，正是7-Eleven高效且颇具“人情味”的供应链建设与管理，成功支撑起了其前端零售业务的开展。

沃尔玛的供应链：先进技术是坚实保障

除了便利店业态的7-Eleven之外，大型超市也有供应链建设管理的业内楷模，那便是沃尔玛。

曾几何时，美国的零售业被西尔斯称霸长达数十年之久，而彼时的沃尔玛只是一家名不见经传的小公司。然而，到了1990年，成立尚且不足30年的沃尔玛就以326亿美元的销售额，一举超越了百年老店西尔斯，正式成为全美第一大零售巨头。

时至今日，沃尔玛已经是全球最大的连锁零售商，甚至连续多年蝉联全球500强冠军。而一万余家沃尔玛超市的门店已覆盖全球28个国家，每周接待顾客超过2.7亿人次，堪称是零售界的超级航母。

如果没有强大的供应链作为加持，上述成就是无从谈起的，而这也恰恰印证了沃尔玛供应链建设管理方面的过人之处，具体如下：

一方面，拥有领先全球的信息系统

沃尔玛虽属零售业，但从未停止过对高科技的追求，并不断尝试将先进技术应用至业务当中。例如，早在1987年，沃尔玛就在美国建立了世界上最大的民用卫星通讯系统，规模甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。

当竞争对手们意识到信息化的重要性而开始发力时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。

如此一来，得益于领先全球的信息系统，沃尔玛能够随时对分布在世界各地的分店和各个产业的供应商进行产品的信息交流及数据交换。

具体而言，沃尔玛能够在一小时内，将全球一万多家门店里每种商品的库存、上架、销售量等全部盘点一遍；同时，只要在沃尔玛的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解全天的销售情况，查到当天信用卡入账的总金额以及任何区域、任何商店、任何商品的销售数量。

同时，当沃尔玛公司的系统中发现商品处于最低库存时，会向供应商发出采购提示，实现商品自动订购。

通过这种高科技的运作，沃尔玛公司与供应商的关系有了进一步加强，同时大大提高了订单在采购过程中的计划性、市场预测的准确度、供应链的运转效率以及存货的周转率。

另一方面，全息化的供应链管理造就了沃尔玛高效的物流配送

从配送中心看，根据兴业证券的研究报告，沃尔玛的信息化始于上世纪80年代初期，彼时，沃尔玛的电子数据交换系统就已走向成熟。而后，随着卫星网络建设的完成，沃尔玛的配送中心逐步建立起以卫星技术为基础的数据交换系统。

接着，互联网浪潮来袭，沃尔玛配送中心的信息化得到了进一步发展，并实现了配送中心、供应商、运输体系及各个门店全面有效的连接。再加上商品筛选、包装、分拣等环节高度现代化的机械操作，提质增效更加明显。

从运输系统看，自1978年以来，沃尔玛始终秉承自有车队和司机的理念，而不是像许多大型零售企业那样将运输业务外包给专业的运输公司。如此带来的好处便是物流的灵活性，进而持续为一线门店提供最好的物流配送服务，更好地促进商品在全球的销售。

与此同时，沃尔玛还充分利用全球定位系统，对车辆进行随时的全方位监控，可以精确锁定卡车及产品的位置，从而提高运行效率。

从补货与终端系统来看，得益于信息化的覆盖，沃尔玛能够做到在任何时间知晓每家店存货几何，正在运输途中的货物几何，留存于配送中心的货物几何等等，这些数据可以使得物流配送中心对门店进行及时准确的补货，并且还能基于以往数据来预测未来市场走势。

同时，在商品销售的任何环节，商品的经营状况都能被即时掌握，这就便于沃尔玛对门店库存商品的动态管理，使商品的存储量时刻保持在一个合理的水平，减少不必要的库存积压，节约成本。

以上供应链各环节的全息化过程，都要归因于技术的应用与赋能——可以说，没有技术与商业的完美结合，沃尔玛的高效供应链便不复存在。

我国新零售的供应链要如何转型升级？

说了别人这么多，终究还是要回到我们自己身上来。

诚如本文开篇所讲，当国人的目光被接踵而至的零售新物种以及诸如刷脸支付、导购机器人等黑科技吸引时，却时常忽视这样一点：能够提高消费者购物体验的，绝不局限于零售终端的变革，供应链的升级同样意义非凡。

试想，如果你希望在门店买到的食品都是当天或者昨天生产的，仅凭零售门店的升级或者手机下订单就能做到吗？答案自然是否定的。

更有甚者，某种程度上讲，供应链的质量高低直接关乎到玩家的核心竞争力乃至生死。不信请看当前身陷困境的ofo小黄车，亦或是2018年由盛及衰的无人货架，其问题的根源统统绕不开供应链。

因此，想在新零售的竞争中突围，光靠一味地烧钱拓展门店、抢占市场份额或是绞尽脑汁推出个零售新花样，是远远不够的，还必须要着力打造能够适应新零售生态的新型供应链。

然而，就目前而言，我国零售业的供应链发展仍处在早期，供应链上下游企业颇为散乱，尚未做到协同共进，对市场变化的反应也不够迅速。

如此一来，于消费者而言，收货时间过长、快件配送错误等情况时有发生；对企业来讲，流通成本过高、库存积压难以消化等问题亟待解决。

以上都是接下来需要攻克的重点，而7-Eleven和沃尔玛的供应链实践经验，正是我们需要借鉴的。在笔者看来，以下两方面将会是新零售在供应链变革过程中需要遵循的原则：

其一，大力推动B端的数字化。

由于消费者的“强势”，新零售时代的零售不仅仅要看商品的销售，还要看批发、制造和设计。换言之，生产与流通要做到贯通与融合。

当供应链前端的零售环节成为了消费数据的采集触点与用户的体验中心之后，供应链的上游也应进一步延伸，需要集结产品设计、营销策划、创意等等，来完善面向广大消费者的服务能力。而打通供应链上下游的关键，便在于数字化。

事实上，我国零售行业供应链上除了各个核心企业外，其他仍以小微与传统企业为主，信息化程度大多偏低，其内部的业务流程和信息传递方式远不能适应当今信息化时代的要求，这就导致整个供应链运行效率低下。

因此，对B端诸多企业进行数字化改造，是新零售时代供应链升级得以实现的前提。这就需要以大数据、云计算、物联网以及智能终端等信息基础设施为依托，围绕人、货、场进行更加深度的数据采集，从而形成消费者、产品、服务、营销、渠道、物流的全面数字化体系，实现整个供应链体系数据的彻底打通。

其二，更加注重消费者体验。

消费者体验的提升与供应链升级密切相关。尤其是当消费者成为新零售时代一切商业价值的起点时，供应链的核心竞争优势也随之发生了变化，从以企业为中心的资源整合转变为以消费者需求为中心的全要素、多维度的资源整合与创新。

换言之，在新零售时代，供应链的核心目标应该是为消费者创造超预期的价值，并通过各方面软硬件资源的整合，以及技术和管理的创新等方式来构建。

这就客观上要求供应链除了数字化以外，还应向柔性化方向发展，以此来准确获取和快速响应消费者个性化和易变性的需求，满足消费者对极致客户体验的需要，以此来体现其核心竞争优势。

如何让消费者实现“所想即所见，所见即所得”，是每一个新零售赛道上的玩家们必须思考的问题。

好在经过多年的发展，我国零售业普遍在线上积累了大量的数据信息流，且各种互联网技术已经日趋成熟，这便为供应链的进一步数字化与信息化改造提供了保障。同时，我国重点城市的人口密度较高，有助于物流体系的建设并快速形成规模效应。

此外，相比于日本和美国，我国人力成本要低得多，这也是配送体系发达的关键原因，同样是供应链升级的有利条件。

万事俱备，只欠东风。我们不妨静观其变，或许新的精彩已经在路上。

作者：付一夫、朱丽娜

本文由 @付一夫 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自 Pixabay，基于 CC0 协议