零售的内核是技术和供应链的整合，打通数据，做更多的科技赋能，提升效率。

• 商业进化的源头是什么？
• 线下零售商如何实现利益最大化？
• 什么样的零售，竞争力最强？

我们所理解的大消费领域分布可以分为三部分，零售连锁（流量）、优质供应链和品牌制造、科技与服务，三者之间相互融会贯通、相互依存、相互协同：

• 第一，零售连锁（流量），比如说区域超市和电商社交平台，基本上是流量之战；
• 第二，优质供应链制造和新品牌；
• 第三，布局科技与服务，服务包括2C服务和2B服务，目前来看2B服务的机会更加现实，更加靠谱一点。

零售是由两部分构建的：

• 第一部分是做出最优的场景来满足消费者不断变化的需求，也叫做抢流量；
• 第二部分是不断提升的供应链效率。

这两个部分构成了零售的本质。

一、流量的演化过程

早期的城市化程度低，最原始的流量形态是赶集。比如说周五下午两点，我们在村口的老槐树下边交换商品，这种信息的发布和传播，规定了时间和地点，这两个规定就形成了流量的入口。

后来这种方式效率太低，于是建一个固定场所，大家来这交换商品，就是最早的百货形态，百货就固化了人去找商品的流量。

这个阶段，整体上物质是短缺的，人要获取商品，有很强的动力去找场景。这时期的生意非常简单，因为需求很旺，供给不足。

再往后演化，百货的衰弱，形成了更多的专业型零售，就是把很多品类从百货里边移出来，独立成专业的连锁形态，这在学术上叫做品类杀手。

接着，专业连锁把品类从百货里拿出来，导致百货本身的获客能力下降，而大部分的百货不是直营，而是二房东形态，只有导流的功能，不介入经营，于是开始衰落了。

再往后，整个零售业态往两端发展：

一端是往特别大的方向发展。

大型购物中心，实际上是构建了一个超级体量场景把各种形态的生意都装进去，并且为了获得流量导入，把整个购物中心变得超级大。甚至于我们开玩笑说，购物中心恨不得把医院、溜冰场、动物园都装进去。

另一端是往精准获客的方向发展。

便利店形态在一线城市的快速成长其实是有一个标志的，便利店形态不是一个低端的形态，而是非常高级的业态，背后的逻辑是消费者愿意为便利而付出溢价，他们不愿意跑那么远到大卖场去了，所以便利店通常的毛利都高于超市。

B2C电商，是人、场、货的零售逻辑，通过中间“场”的虚拟化，链接人和物之间的关系。

B2C电商的演化是一个个的品类逐步突破，不断增加品类，形成中心化的平台。但中心化就意味着权威，后期必然会出现流量成本的不断提升，获取新用户非常难。

B2C之后的发展思路是新零售，试图实现双向流量，实现线上和线下汇通。

B2C电商获客越来越贵，线下获客成本低（特别是某些餐饮业态比较吸流），所以就想能不能做前置仓？通过开设更多的前置仓，满足LBS，基于地理位置的到家服务？到家服务满足了人性非常重要的需求——懒，懒是商业进化的源头。

有些一线城市的消费者，已经变得越来越宅，他知道楼下有便利店，但不愿意下楼去买，宁愿加钱让人送上来。

这么一来，“懒人”们会信任这个平台，进而形成一种消费习惯，完成一次次的复购。

人性的极致需求叫做即时满足，消费者的欲望是欲壑难填，本来觉得三天送到货可以容忍，但体验了一次一天到货以后，三天到货便绝对不能接受。

商业到底做的是什么？就是试图找到人性的那个驱动力。

二、巨额财富积累的4种类型

从全球来看，在近代历史上，我们把巨额财富积累的生意大致分成四大类。

1. 资源型生意

比如矿是资源型生意，房地产是资源型生意，香港大量的富豪是地产商出生。还有石油大王、钢铁大王这种都是资源型的。

2. 金融

巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司本质是个保险公司，很多人想学巴菲特，我觉得大多数人根本学不了，因为他是长钱支撑的投资理念。摩根家族也是靠金融中介业务、银行保险业务构建的财富。

3. 零售平台性生意

在近代历史上，很多国家首富级别的、排行前几位的富豪，有相当一部分是零售商。

日本首富基本上就是日本零售的演化史，从最早的“百货”到“超市”到“7-11便利店”，再到现在的“优衣库”。德国首富ALDI（奥乐齐），他的零售平台是非常大的；京东的内核其实也是零售。

4. 虚拟的社交平台

谷歌、百度、Facebook，它不是卖实物商品，而是链接大量的互动的人，形成企业的超级价值。

这几门生意里，最核心的词是什么？超级链接。

我们做企业的目的是什么？著名管理学家彼德·德鲁克，在《管理的本质》一书中说：我们做企业的目的是创造出你的用户。

意思就是链接更多的用户，因为链接越多，组织的价值越大。所以，同样是1块钱的净利润，不同的商业模式，从投资者的角度来说，意味着完全不同的价值。

因此，选谁合作，除了赚财务的绝对金额以外，还要看是否链接了更多的用户。

很多所谓的互联网思维，希望通过前期烧钱构建壁垒，最终形成有黏性的活跃用户。特别是投资，但如果能烧出长期的活跃用户，就是有价值的。

以上，能够解释互联网的一些估值逻辑，除了看中生意的现金流价值，还有活跃用户的链接维度。

当然，无论怎么变化，从绝对长期来看，所有的生意都是要看现金流的，也就是终有一天，强大如腾讯，也是可以算出市盈率的。

三、零售平台型

1. 抢占消费者时间

做商业就是抢消费者的时间。把一个人每天用于工作生活学习的时间细分开来，比如早上起床刷牙用了多少时间，这个时间的相关产品是水杯、牙膏、牙刷。

品类占据消费者时间越长，理论上价值越大。

我们特别喜欢投吃的东西，因为吃是即时满足里面成本最低的生意，就是满足口腹之欲。并且，吃占据一天的时间是非常多的，所以吃是一个特别好的生意。

2. 第二个成本如何降低

一般而言，消费者不愿意花更贵的钱，如果有不要钱还配送的，当然会选。所以，零售有几个重要的KPI：

① 抢流量，就是人在哪

从大范围分三个场景，第一个场景是人在家里，第二是人去工作，第三个场景人去玩。

反映的场景端，就有以下几种情况：社区就是在家里，工作就是工作的商业场景，玩就是旅游包括购物中心的一些场景。

所以大量的零售机会，其实主要是在社区商业的重购这部分。

② 转化率，就是购买

人来了以后，如何用场景构建信任形成转换，是零售非常重要的一个比率。电商有转化率，线下也有到店率和转化率。

③客单，它是由品类决定的

有些品类的客单和复购是组合在一起，特别贵的东西往往购买的频次低，但高频意味着高周转，毛利很难往上加。

为了抢流量，大量的零售生意还是非常基础的生意。像超市，就是个超级跑道，因为是日常消费，这些最基础的品类其实更好地服务了消费者，流量靠着高频的品类就带起来了。

投资者也好，产业资本也好，大量的布局还是为了抓更多的流量用户，只有拥有足够多的链接，你的平台才会大。

所以，大家会选那种高频的、低毛利的生意来选择零售的模型。因为零售的目的就是形成这四个东西的平衡。最终形成的是消费者的信任，这也是品牌的内核：经营消费者的信任。

四、供应链的效率

供应链有两个部分：

• 一个是物流效率，如何低成本的把商品配送到场景；
• 一个是商品效率，如何构成差异化的核心。

在抢流量上，中国商业是花样叠出，各种玩法冠绝全球。但在商品供应链方面，我们还有很长的路要走，大部分的零售商并不懂商品、品类，更不懂品牌，所以其中蕴藏了大量机会。

1. 商品的场景

从业态来看，整体的社会零售格局，分成超市一大类，百货一大类，药店零售是其中的一个小类，生活杂货这几年发展很快，但从总规模上也还是一个小类，它是从百货里细分出的零售形态。

但实际上，各种模型是共存的，中国是巨大的叠层世界，我们的一线城市、二线城市和三四线城市，几乎就是不同的消费时代。

零售研究消费者，就是研究人的结构与其消费行为，整体上中国和日本非常相似，都是先经历了战乱，之后是人口增长繁荣期，整个社会价值观是从集体主义（大家庭），到人越来越独立（小家庭），进一步演化到单身、不婚不育。

因此，针对人口结构对消费行为的高度敏感，以及一二线城市在未来10年可能出现的严重老龄化现象，商业设计必须关注老龄化时代的需求和它的变化。

消费者是贪婪的，他们的消费动机基本就是“多快好省”，但这四个字其实是相互矛盾的，这是悖论。

消费者在不同场景下的需求和动机可能发生很大的变化，某种先进的零售业态很难一次性满足多元消费需求。但世界是多元的，我相信多种零售经营哲学，只要你做到一定的规模，不同场景和满足消费者的需求是可以共存的。

线下零售商要找到获利的最大可能性，需要成本效率找到平衡。

越是大的业态，它的模型往往就越稳定；越是小的业态，它的单店模型往往就越不稳定，因为它的变量比较多，会快速影响成本效率。但小业态的优势是可以快速复制，大业态选址很难，投入很大，各有优势和劣势。

2. 与消费者接触

如何与消费者接触？有两种方式：一种是更精准的细分领域，比如生鲜；另一种是超级性价比。

①垄断

同一个区域流量的绝对垄断的争夺之战，供应链赚钱其实赚的是垄断的钱，只有变成所在城市的绝对龙头，才能优化其供应链，进而形成优势。

零售是很残酷的生意，在绝对的区域竞争，赢家通吃。

所以你不需要那么优秀，你只需要比隔壁邻居优秀就可以了，这就是零售。

②下沉市场

中国消费业机会的判断叫做下沉市场。眼光可以看着上海北京，但真的想赚钱，要到下沉市场去。

传统的旧零售，不知道消费者在什么时候买了什么东西。新零售是试图把来店的线下流量数据化，能够留存，能够更好地把他转换成我的会员，能够触达他，还让其裂变，拉新，复购，把流量沉淀为会员资产和数据资产。

新零售就是在做一个私域流量的构建，把会员数据化留存以后，再去经营他。

盒马这种新零售模式就是B2C电商的流量下降时的一个选择，索性把前置仓做成一个大店，覆盖周围三公里的人群，去满足会员的到家服务。这是新零售的探索，试图既可以经营线下场景，又可以以此为中心做到家服务。

构建会员和私域流量池，道理是一样的，无非是你获客的品类不一样，但整个逻辑还是非常相似的。

包括瑞幸试图用咖啡构建会员池，他构建的场景，是希望用咖啡这种强黏性的品类转化更多活跃用户。

所以，零售都是流量、转化率和复购这三件事。

3. 零售业态的各种变化

百货业态，效率越来越低，因为它被更大的形态分流，所以百货都逐步走向购物中心化。

连锁折扣超市，效率越来越高。AIDL（阿迪）这种模型，相信“少即是多”，相信给消费者过多的选择是降低了他的购买决策（选择恐惧症）。

B2C电商，流量成本、获客成本升高以后，出现了社交电商。但无论哪个平台或品牌都在经营消费者的信任。

十年前，社交电商是中心化的媒介，如果投得起央视，就能快速构建认知，快速传播品牌，这叫“天上地下”的打法，能快速形成信任。但今天对社交电商的信任是对朋友圈的信任，它降低了信任成本，所以，起量特别快。

国际供应链的效率，也是高于其他的实体渠道，比如德国ALDI（阿迪），单品的效率远超过沃尔玛，沃尔玛一个大卖场要两三万SKU，ALDI集中在800到1300之间的SKU（库存量单位）。

前面讲过，便利店是全球范围内人均收入水平达到一定阶段以后，所形成的快速发展的一个业态。

它的内核实际是传统夫妻店的升级版本，核心是离消费者近，满足即时性的需求，便利店的品类里，烟草能占到30%左右。

便利店已经不再是一个简单的商业了，它一定会是广泛传播的业态，但对人均收入水平是有要求的，到了一万美金左右，这个形态实际上是非常高级的形态。

越是老龄化社会，人们越不愿意走太远，老龄化社会也包括年轻人（失去了做饭能力的年轻人），所以，便利店就成了解决生活问题的一个方案。

食品越来越往半成品方向发展，买回去一热就可以食用了，这种形式在日本已经非常庞大和成熟了；还有一个方向是做成鲜食，像寿司卷、还有各种各样的卤味，即时食品。

其实零售越来越往餐饮化方向发展，零售与餐饮的界限会越来越模糊，零售在经营餐饮，餐饮也试图零售化。

区域零售商。对于中国人而言，吃这件事太复杂，每个地方吃的东西太不一样。美国的超市、欧洲的超市品类的组合非常像，但是中国的超市则不同，每个地方都非常得本土化。

如果从大小来说，如何向县级市场扩张，并购整合，不断形成供应链效率是非常大的事情，所以越是能够下沉的零售，它的竞争力越强。

社区生鲜。生鲜的竞争领域出现了很多好玩的生意模式。比如前置仓模式，社区平台模式，包括无人零售，发展很快，但很多没有形成规模性的验证。

社区需求肯定有，到家服务的高密度前置仓实际是暗店模型，没有场景，通过运营获客，然后提供到家服务，满足消费者的最后一公里的即时性需求。

品类上跟明店基本差不多，主要经营一日三餐的东西。但这个模式的问题是很多前置仓依然有分拣、包装，包括它的配送交付，导致最后交付成本特别贵。

社区拼团。就是把小B变成团长，用社交工具去笼住这些用户，与他们继续互动管理并转化消费者，集中供应链服务小B端。

• 云集最早是做美妆出身，在美妆方面的供应链很强；
• 环球捕手最早是做食品出身的，所以一开始切的是食品供应链；
• 爱库存切的是服装鞋帽的供应链。

所以我们可以看到，S2B2C在不同的细分品类里面，都做得非常成功。

因为生鲜是损耗最高，整个运营压力难度最大的品类。因为有很多非标，导致它的交付要求、体验要求非常高。

4. SPA零售模型

有个独立的零售形态，叫做SPA模型（specialty retailer），做了大量的商品组合，但不是简单把各个品牌商采集来的商品做成一个集合店，而是由它自己去和供应链形成商品，比如MUJI无印良品，日本NITORI。

这个模式大大地缩短了供应链条，能更有效地把顾客和供应商链接在一起，满足消费者的需求。

零售商进入了一个更加极致的供应链时代。零售可以拆成一个门店或者场景公司和一个供应链公司，但最终赚钱是供应链公司，而不是门店公司。

Costco是一种极致的竞争，它在门店端的商品不赚差价，而是凭借巨大的规模压缩供应链去赚钱。

所以零售端越来越重的是供应链公司，包括平台公司，S2B2C，本质上都是供应链公司。

5. 制造型零售

我们想讲的是Private label，就是零售商的自有品牌，它的整体的增速是超过品牌企业的增速的。

在品牌和流量的博弈里，流量更占优势。也就是说一个极致的零售商的长期发展，不仅抢流量，还要往商品供应链的制造方向去获取更多的利润。

零售商不仅做商品差价，而且要向它的上游去攫取利润。

中国零售的自有品牌的占比只有5%左右，但欧洲零售的自有品牌占比已经超过了50%，比如日本的7-11的PB商品已经超过了60%，就是你看到的各种牌子，都是零售商的工厂或合作商做出来的。

零售越来越往制造型，甚至柔性制造的方向发展。新零售实际是以互联网的流量，试图打通所谓的线上线下。线下获取流量是一个战略，但线上流量的获取已经越来越难了。

6. 未来的格局

中国已经出现一个现象，就是大量的外资零售业态的溃败，除了沃尔玛以外，基本上很多零售的外资品牌在中国都已经被本土的零售商击败。

经营消费者，一定是越本土的零售商越懂消费者，而且中国这么大，一个区域龙头到另外一个地方能够轻易击败当地的龙头企业吗？答案是否定的，实际上一定会特别困难。

未来如何整合？我们提了一个可能的思路：资本+供应链整合。资本简单，就是一个买卖的事，但供应链怎么整合？答案是供应链赋能。

当你的零售采购规模大到一定程度时，就可以形成更多的零售商的采购联盟。当你加入到我这个采购体系时，我帮你增加毛利。

所以，零售的内核是技术和供应链的整合，打通数据，做更多的科技赋能，提升效率。整合供应链提效，技术驱动将是未来格局发展的一个大趋势。

所以，从零售连锁经营的角度，到商业模式，到新零售很多新的业态的机会，本质上它的两个东西没有发生变化：一是用流量与场景来满足消费者的变化；二是不断提升供应链效率。

大家不用把这两个事情完全割裂开，因为实际上它是一个不断正向循环、相辅相成的过程：抢到流量，你就可以提升供应链，供应链提升，可以更好地帮助你抢流量，然后又回到了供应链提升，又进一步增强了你争夺用户的能力，最后演化出了一个非常极致的优秀的零售企业。

内容来源：2019年6月27~29日，在首钢基金参加学院与弘章资本联合主办的无界消费创新营二期开学模块，弘章资本创始合伙人翁怡诺进行了以“无界消费的经营哲学思辨”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者：翁怡诺

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/irVs0XauEIvGkuGtbOogUQ

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