本文将通过对几大零售模式的代表企业，传统零售龙头沃尔玛、连锁会员制仓储量贩巨头好市多（Costco）、便利店龙头7-11，健康有机食品连锁全食超市（WholeFoods）的商业模式进行分析，看一下传统大卖场的海量商品天天低价模式，以及会员制、自有品牌、仓店一体、社区零售这些新零售重点借鉴的灵魂元素，在商业中所呈现的价值。

一、大卖场模式：沃尔玛

作为世界五百强龙头，沃尔玛是全球企业的标杆，也是传统零售的最典型代表。我们可以通过沃尔玛来解读大卖场模式的特征。

当年开始学习零售的时候，沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿所著的《富甲美国》是我第一本找来研读的零售相关书籍。我相信这也曾是世界零售从业人员的圣经级作品。直至今天，里面说的很多理念和方式，依然处处体现在沃尔玛的特点中。

1. 沃尔玛商业模式特点

下面概括一下我了解的沃尔玛的主要商业模式的特点：

1) 海量选品，主要覆盖中低端

沃尔玛门店平均上架3～5万SKU，为线下超市规模之最。核心品类为生活日用快消品和食品饮料生鲜，依靠高频刚需品类引入客流。

2) 天天低价

这是沃尔玛最大的特点，以海量采购规模（也包括现金结算等其它因素）把进货价格压到最低，要求供应商给出比所有其他商店更低的供货价格，并让利于消费者，给出极具竞争力的低价。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛具备谈判桌上的绝对优势。

3) 敏感商品促销驱动销售

沃尔玛非常重视销售驱动，在整体低价的策略上 ，沃尔玛会选择一定比例（如5%，1000～2000个）的“敏感商品”（即消费者特别关注的商品），以零毛利甚至负毛利进行销售，以建立强烈的“实惠”价格认知。

4) 降低仓储和宣传成本

沃尔玛的开店习惯是先进入一个省（州），然后一个市一个市、一个县一个县地渐次建立分店，并根据地势、交通流向，城市和乡镇发展趋向精心选址。当整个省饱和后再进入下一个省。相比其他卖场按城市线级向下拓展的方式，这个策略可以有效降低仓储成本和广告费用。

5) 严控管理成本

厉行节约是沃尔玛管理上的特点，朴素的办公环境，低价的网络电话，紧凑的工位，打印用纸的严格规定，方方面面透露出沃尔玛严控成本的风格。虽然萨姆·沃尔顿在《富甲美国》中提到沃尔玛要靠销售驱动而不是经营驱动 ，实际上沃尔玛在抓减少经营费用和提高效率上一点不含糊。

6) 会员店

沃尔玛的会员店–山姆店（Sam’s Club），定位中高端用户群体，年费260元（中国），提供数量少但品质高的全球精选商品，提供丰富的试吃服务，并保持有竞争力的价格，在消费者中有不错的口碑。事实上山姆店应该是沃尔玛最赚钱的业务，并且单店销售额可抵五、六家沃尔玛大卖场。会员店模式的创造者和龙头是Costco，会在本文后面对该模式进行论述。

2. 中国电商试水——沃尔玛与1号店的婚姻

作为1号店的前员工，1号店被沃尔玛全资收购后我也成为了沃尔玛员工。下面说一下我作为员工对沃尔玛这些年试水电商的一些直观感受。特别强调，本文仅代表我个人观点。

沃尔玛2011年开始入股1号店，直至2015年从平安和1号店创始人手中全资收购1号店，1号店正式成为沃尔玛子公司。同年，1号店创始人和原高管团队有一波离职，但在VP、总监以及一线骨干力量层面，基本都还是1号店留下的人马。

沃尔玛入主初期，我曾有一个美好的期望，就是作为中国线上商超鼻祖和著名企业的1号店，与线下商超世界龙头沃尔玛联姻，也许可以在线上线下形成合力，挑战自营电商龙头京东也未可知，并且也以此激励团队继续拼搏。每逢大促，店内时时都会挂出激情洋溢的“赶猫踢狗”大横幅。

实际情况和最后结果非常失望。沃尔玛的最高层虽然有强烈的拓展线上的战略意图，并在和1号店的合作中也确实做了一些实事，例如，

1. 在线下部分沃尔玛超市中放置1号店的二维码，从线下向线上导流；
2. 山姆店入驻1号店平台，并打通会员体系，让山姆会员可以在1号店购买山姆店商品。

然而，我也强烈感觉到了传统的线下执行层对新崛起的电商带来的革命的担忧，以及沃尔玛国际巨型企业经营理念和商业准则与中国本土互联网企业的草根打法和狼群战术的强烈冲突。问题主要表现在，

1）明显的保守和戒心，比如会员数据，1号店会员数据向沃尔玛开放，反向却不允许打通，失去了向沃尔玛海量客户群体进行营销的关键机会；在线下和线上双向打通的机制建立过程中，也阻力重重。左右手无法真正形成合力。

2）决策缓慢，审批流程冗长。印象深刻的一个例子是，1号店数据中心网络交换机主板过保报警，相关部门申请购买一块新主板，审批历时四个月居然还没通过，主板最终损坏，导致1号店线上在某个夜晚六七点开始的几个小时内不能访问，错失了黄金时段的销售。在事事追求速度和效率的中国互联网迅猛发展时期，这个节奏着实在竞争中颇为不利。

3）费用投入不足。营销方面，中国互联网公司惯用海量的营销经费铺天盖地地砸宣传，沃尔玛接管1号店后却始终卡住这方面的费用，导致品牌宣传极度萎缩。在我当时负责的南京地区用户深度调研中，用户给1号店的画像是“一个渐渐远去的背影”。在大促投资、互联网人才薪资定位上也极大落后于本土主流互联网公司，也是1号店逐渐失去市场份额的一些因素。

最终结果大家都知道了，在电商占比飙升的2014、2015年1号店市场占有率急剧下滑，最终在2016年沃尔玛拿1号店交换了京东的5%股份，1号店最终并入京东，结束了曾经辉煌的征程。

从这个案例可以清晰地感觉到，在这个新零售风起云涌的时代，一个巨型企业实现转型，问题不是出在意识和决心上，而是传统的基因和昔日获得成功的商业规则带来几乎无法跨越的挑战。这个问题不仅仅是出现在下线巨头的转型，同时也存在于新零售时代线上巨头从原有模式的转型。自己革自己的命，谈何容易！

3. 沃尔玛vs.家乐福，沃尔玛vs.大润发

相比沃尔玛，中国人可能对家乐福更加熟悉，因为家乐福虽然和沃尔玛进入中国的时间很相近，但显然在中国跑得更快，本土化更迅速。这里也对两者进行一下对比，它们的主要区别是：

1) 门店管理和授权上，沃尔玛更集权，家乐福更放权。

2) 沃尔玛做“大”，大卖场和山姆店都追求巨大规模，而家乐福则做“小”，除了大卖场，家乐福还试水了社区便利店这类“小”业态。通过山姆店，沃尔玛实际上在会员制和消费升级上领先了一大步，但家乐福在本土化上扳回一城，在中国比沃尔玛有更高的坪效。

3) 试水线上，沃尔玛重资产，斥巨资收购1号店，入股京东，与新达达合作布局O2O物流渠道，并且Walmart.com也上线了海量商品；而家乐福轻资产，虽也入驻美团，建立线上网店，但不免显得极其小心翼翼，线上无甚大举措，本质上只是线下渠道的一个补充。

综合来说，沃尔玛的转型虽然困难重重，内耗不断，但在战略布局上明显领先了家乐福巨大一截，家乐福在中国本土化带来的优势随着零售大环境对变革，也在渐渐丧失。我一个在家乐福工作过的同事的观点颇有见地：

家乐福的主力毛利贡献品类是日化/酒水/杂货这几个品类，打败他的是1号店和京东，不过当时还有生鲜熟食撑着；现在随着每日优鲜盒马等生鲜电商的发展，家乐福基本上丢失了年轻群体了，然后网络化的改造极其缓慢，2014年的时候就筹划网上商城了，2017年才上线，所以注定最终只能变成别人布局新零售的棋子了。贪腐问题在家乐福非常严重，因为工资低到令人发指的程度，所以一定程度上管理层也默许了这一现象的暗流涌动，有点像是清代官场皇帝睁一只眼闭一只眼的感觉……。

2015年高鑫零售在中国零售市场占有率跃居第一，并且在逐年拉开与第二位的差距。分析大卖场业态，也不可避免地要研究对比一下高鑫零售旗下主力大润发（还有一个小兄弟欧尚，稍微弱些）在中国超越沃尔玛的原因。限于本文篇幅和主题，下面仅列一些观点总结，

1) 发力商圈模式。 大润发在卖场周边全力打造商圈，建设“商店街”，引入大量第三方店铺、饭店、影院，甚至写字楼、小吃街，打造繁华商业生态，提供更美好和综合的家庭购物体验。线上无法撼动线下的核心因素—“有温度的购物”，被大润发发挥得淋漓尽致。同时，以租养店（即前文所述的“经代联租”中的“租”）也是大润发的重要盈利方式。

2) 灵活的采购和定价权。前面已经提到沃尔玛是“中央集权”，而大润发是“均权制度”。门店不具有普通商品的采购权和定价权，由区域总部掌握。然而在敏感性商品上，店长却享有品类调整的权力，同时有权对最敏感商品（内部称为“堡垒商品”，也就是销量巨大、价格最低、民生必须的商品，也是竞争的焦点）进行竞争性调价，以充分打击周边卖场，赢得辐射范围内的顾客群体。

3) 重视生鲜品类。大润发全力发力生鲜品类，相比沃尔玛，走进大润发门店，会明显感觉到：

第一，生鲜都在一楼（部分沃尔玛家乐福门店可能会摆在二楼），并且理货和补货频度更高，生鲜的品相相对更佳，缺货率更低；

第二，生鲜比例明显高于沃尔玛（抱歉我没找到数据，但从面积和商品丰富度上感受强烈）；第三，生鲜价格普遍低于同等超市10%～20%，为了确保低价，大润发在源头直采上颇为发力，黑猪肉、水蜜桃、荔枝等生鲜的直采模式已经成为经典案例。

4) 与供应商共赢。与沃尔玛的强势，以销量强压供应商降价相比，大润发更重视与供应商建立合作伙伴计划，共同成长，甚至派专人深度介入供应商的供应链，挖掘利润空间，降低价格，也愿意持续投入资源去改进供应商的商品洞察力与研发能力，分享利益。

5) 提升顾客到店体验。大家一定对在大超市的结账长龙颇感头痛，再加上漫长的强制购物动线，顾客没个把小时一般走不出来，因此只有少量购物需求时，哪怕价格更贵大家也愿意在便利店解决。

“重”购物也极大降低了用户的到店频次。

还记得我在麦德龙看到的一幕，当晚餐前后顾客减少的时段，麦德龙不断关闭收银台，让每个开放的收银台保持一个结账长龙。这样小处精明大处蠢极的做法，也是此类超市江河日下的原因之一。

而大润发有一个规则，在客流高峰每个收银台排队不得超过5人。为此，大润发专注培训收银员扫描速度，并通过IT系统分析客流曲线不断优化排班，让前述痛点大幅减小。能不能真的做到排队不超过5人我不确定，但感受上，大润发的长队问题相比同类大卖场，确实不算明显。

6) 会员制。大润发已拥有超过1500万名会员，会员成本通常会耗费营业额的2-3%，但大润发把会员体系看作利润中心而不是成本中心。大润发创造的红利集点制度可以让“消费者自己决定特价商品”，重复购买同一商品时会有九折红利。此外大润发借用供应商的淡季促销赠品反馈会员，让顾客通过积攒的红利点数获取赠品，极大地培养了顾客的忠诚度。

从上面的分析我们可以看到，以高频刚需的生鲜品类驱动顾客到店频次，以商圈带动有温度的购物，都是新零售当前探索的重要发力点，大润发在线下超市模式的革新，明显已经成为新零售的重要参考。当然，新零售的表现形式在这里，新零售的灵魂不在这里。大润发在飞牛网尝试的失败，也体现了线下商超试水线上的艰难。

下一篇会对连锁会员制仓储量贩巨头好市多（Costco）、便利店龙头7-11，健康有机食品连锁先驱全食超市（WholeFoods）继续进行分析，敬请期待。

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作者：徐霄鹏，微信公众号：产品遇上运营。亚马逊高级总监，产品、中央运营及增长团队负责人，前京东、携程高级产品总监。精通前台产品、运营及用户增长等领域。

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