Costco的模式在中国已经谈了多年，也被小米、拼多多、名创优品看作学习的标杆，但在具有强大山寨能力的中国，零售行业为什么山寨不出一个Costco?

一、过去的零售业：搬运工

近两年来，世界各地的实体零售业正在上演前所未有的裁员潮、转型潮、关店潮、倒闭潮。

零售龙头沃尔玛在中国陆续关闭近百家门店，中国门店数量最多的联华超市也连续三年关店超过1600家，太平洋百货、世纪联华先后关闭大量主要门店，深圳的老牌超市人人乐，近4年亏损17亿多，简直是惨不忍睹。

在零售市场如此低迷的情况下，为什么Costco还选择在华开设新店，并且这么火爆呢？

早在十年前企业家们就分析出Costco的成功要素就是会员制，中国很多企业家都非常追捧Costco商业模式，但是国内零售业经历了十几年为什么山寨不出一个Costco？

零售业一直把自己当成一个搬运工。

这一切都回归到零售业的本质上，零售业的核心作用是帮助消费者便捷地购买商品，是整个商品流通环节的最后一环。对于一个到零售店购物的消费者而言，他的需求是什么？

第一：方便

所有的商品触手可及，消费者可以随时买到自己需要的商品，可以很方便地购买，整个购物体验非常快捷，省时省力省心。

第二：低价

这是人的普遍诉求，消费者希望购买的商品是物美价廉的。

第三：简单

面对琳琅满目的商品，对消费者而言，他是一个小白，并不知道该如何进行选择。比如他想买一瓶饮料，货架上铺满了各种各样的品牌，各种各样的类型，太多太多的选择，但到底哪一个才最适合他，他不知道。

如果商家能够给消费者提供选择的建议，这将降低他在选购过程中的成本投入，降低选购过程的失败概率，这是消费者急切需要的。

对于零售业而言，过去的思维方式最大的问题是什么？

过去的零售业是在搬运商品的过程中，因为自己的搬运方便了消费者的购买流程而获得报酬，他认为自己只是一个简单的搬运工。

以前你想买一包烟，需要走十里地才能买到，这确实很辛苦；现在楼下就有一个小卖铺，你只要走一小段路就可以买到这包烟。

过去的零售业赚的实际上是辛苦钱。仅仅把大宗商品批发过来，放到离消费者和很近的地方进行销售。他的营收利润是叠加在成本之上，价格是基于成本和利润目标构成的，这必然就是高价，他也仅仅发挥一个搬运工的价值。

过去购物这件事情相对复杂，地理因素很约束。但是现在电商对传统线下零售冲击太大了，消费者可以足不出户就购买自己需要的商品，选购也变得极其简单轻松，躺在床上就可以选。于是，这个时候线下零售的优势，所谓的“方便”已经体现不出来了。

那是不是所有的零售业都该死？提供的价值不如线上，过去的零售业就都该被淘汰吗？

二、卖疯的Costco：价值提供者

8月底，Costco中国首店在上海开业，先是开业当天卖到停业随后进行限流，甚至出现有人凌晨2点排队等现象，成为街头巷尾热议的话题。

不少商界名人都盛赞Costco，亚马逊贝索斯、小米雷军、拼多多黄峥、名创优品叶国富都将它看作学习的标杆，Costco到底有什么“魔力”？

过去零售业的商业模式是把商品搬到你跟前，加一个利润目标，构成最终的销售价格，然后卖给你，他只是一个搬运工。

Costco的做法完全不是这样的。Costco是一个价值提供者，在为用户创造价值之后，再获得自己相应的回报，而不是直接赚取零售差价。

Costco堪称会员制仓储超市的鼻祖，如今会员制已经应用到各行各业，零售、电商、影视、餐饮、服务行业，会员制无处不见。乍一眼，大家都是会员制，但是理念却有本质区别。

大多数的会员制是为了让消费者预支未来，充满了各种不平等条约。这样的会员制复购率低得可怕，但Costco复购率却高达90%。他的商业模式就变成了我帮你省钱，你给我交会员费，所谓的会员费其实就是佣金，这笔佣金是用来帮你拿到更低的价格，以及帮你进行商品的选择。

Costco提供的低价商品，让消费者只要消费几次就能把会员费赚回来。

Costco大部分商品支持90天内无理由退换货，包括拆过的零食、穿过的衣服。商场还有大份量的免费试吃，还可以免费检测听力、视力。商场里加油站的汽油也比外面卖得便宜…

如果你发现会员不好，随时可以退，这是大部分企业家做不到的，真正做到以用户为中心。

另一方面，Costco的毛利率平均只有11%左右，商品毛利率一旦高过14%，就必须要向CEO汇报，再呈给董事会报批。如果商品在别的地方定价比在Costco还低一些，那么这种商品就会立即下架。

从这些角度看，Costco把用户价值看得比商业价值高得多，而不是像大部分零售商两者倒置。Costco是一个价值提供者，除了过去的“方便”之外，它还满足了“低价”与“简单”的需求，给用户更低的价格，满足了人的本性，给用户更方便的选择，更少的品类，让用户不需要再动脑子从琳琅满目的货架中挑选。

进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。

三、难以复制的Costco

Costco的商业模式并不新鲜，多年之前就已经被雷军吹捧得一塌糊涂，中国具备最强大的复制能力，但是为什么却没有复制成功一个Costco出来？

我们说一个好产品，就像Costco这种的零售店。对于这样一款产品，我们发现其实做出一款好产品最大的难度并不是做不出好产品，而是你很难坚持一个做好产品的基本原则和基本价值观，坚持持续为用户提供价值的原则，这是大多数企业家无法坚持的。

但这对于大多数的企业家，实在太难。面对高速发展的市场，大多数的企业，大多数的商业参与者，都太容易急功近利，为了赚取一时的利润，忽视了用户的价值。明明一个商品可以达到20%-30%的毛利率，而且加价之后仍比别人便宜，为何还要坚守那14%？

小米有品原来也遵守这个原则，可是现在你打开一看，商城里面什么东西都有。连一个鞋子都有很多的品类，杂乱无章，变成了一个综合电商平台。

一个原则被打破，可怕的事情接踵而至。

零售经营者在选择商品的时候，站的不是一个用户价值提供者的角度，而是看哪家供应商给的好处多，就选择哪一家，哪家给我的广告投入大，导购就全力推荐这个商品，搬运工模式根深蒂固，这是传统零售业的常态。

于是乎，商场里商品琳琅满目，消费者不知道如何选择，整个购物体验奇差。现在消费者消费方式太多了，根本没有必要非要到商场，在浩如烟海的上万个SKU中去寻找自己所要的商品，那已经成为了上一代的购买方式，零售业开始痛哭电商整垮了他们。

消费者需要的大多数商品都可以通过线上平台购买了，除了一些需要实际体验的东西，零售经营者该有“用武之地”了吧。

例如服装，但是当你到商场一看，一家家服装品牌认识的没几个，也不知道到底哪一家适合你，没办法只能挨家选了，这种成本实在太高。消费者已经到达商场，却没人能帮助一下，基本的引导都没有。完全是自由的市场，一家家门店就是一件件衣服的搬运工，你想要什么，自己挑选。

每个商场都说自己是低价，但不见得一部分确实低价，另一部分是高价，这是传统零售的模式。用低价来“骗”你过去，然后用高价的商品弥补低价的利润损失，消费者犹如韭菜一般。他们只看到了眼前的利益，但商场的商品实在太多，SKU太多，库存也非常大，很多东西常年卖不出去都已经是常态，亏损也是注定的事情。

这与Costco大相径庭。有人这样解读Costco：它其实不是超市，而是靠会员费赚钱的“中介”。

四、价值创造者

道理大家都懂，问题就是做不到。

大多数企业都会本末倒置，以商业价值为主，而用户价值被抛到脑后，这不单单仅在零售业。

零售业在过去物资匮乏的条件下，搬运工能够解决大多数消费者的需求，他们也没太多的需求。但是现在零售业不能再把自己定位为商品搬运工，也不该是！

零售企业家应该回归用户初心，坚持为用户提供价值，这样你才能赢得用户，获得巨大的回报。先用户价值，后商业价值，而不是两者倒置！

我们也看到了零售业无法比拟的未来，它正在逐渐超越原来的界限。

对于大型商超来说，它早已不是卖货场地，它是一个价值的提供者，为用户提供了一个休闲娱乐购物的体验馆。你可以购物，可以看电影，有吃的，有喝的，有逛的，三五好友可以聚会的地方，一家人可以过周末的地方。

它售卖的不再是商品，而是整个娱乐体验，所有娱乐，生活需求都可以在这里被满足，这是线上给予不了的，所有的电商本质上只是一个便捷购物平台。

五、行动指南

找到的你100名用户，不需要都是会员。通过跟他们直接交流与沟通，跟他们交朋友，了解到他们的需要。

找到你对用户最大的价值点是什么？例如服装，可能是帮他选衣服，可能是帮他搭配，让他省心省力，甚至去帮他清洗，保养，护理等等。

把这个价值点做到极致，并且坚持下去。

作者：艾老思：艾永亮产品创新理论提出人；发掘一个真正的需求；研发一个牛逼的产品；增长一个变态的营收

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