社区拼团模式的内核：通过区域内高订单密度带来的效率革命。

从去年七月社区拼团爆发到现在刚好一年，在这一年时间里，主要的社区拼团平台都呈现了指数级的增长，而这个赛道中领跑的平台比如兴盛优选、你我您、食享会则在过去不到一年的时间里增长了几十倍乃至上百倍。但是社区拼团的战局远未结束，从某种角度来说，这一场战役才刚刚开始。

在过去的半年里，资本仍在不断加持这个赛道的头部企业，并且仍不断有新的企业进入到这一赛道，包括互联网巨头、品牌零售商或者在区域内有供应链优势的企业。

整体来讲，这个模式目前还有较大的增长和想象空间，市场还有较大的空白，头部企业一方面在忙着夯实自己供应链的能力，一方面仍在抢占空白市场，同时也在修炼内功。

新事物的出现，需要思考的是背后的价值是什么，这样才能透过现象看本质。对于社区拼团，它仍是在零售的范畴，它相比过往各种零售形态创造了何种价值，优化了何种体验，关系到这个模式能否长久存在，以及模式的天花板在哪。

线下实体零售以及线上的电商业态，是过去十年零售行业非常有代表性的形式。而流量和供应链是零售永恒的重心，因为零售的本质就是桥梁，一端整合优质的商品，一端寻找到精准的流量和需求。因此，我从流量和供应链两个维度出发，来分析实体零售、传统电商及新兴的社区拼团它们三种模式的成本结构。

实体零售

在供应链端，主要的成本来源于库存及物流，因此传统的实体零售非常看重库存周转率这个指标，库存成本越高，库存周转率越慢，企业的负担就越重，运营效率就越低。

除了库存成本以外，传统零售还有一些比较固定的成本，比如物流成本，这块的成本要么转嫁给供应商（但羊毛出在羊身上），要么零售商自己承担，一般上体量的零售商都会自建仓库，由总部统一向供应商采购，再配送给各个门店，所以零售比较讲究开店密度，否则供应链不仅跟不上，物流成本也会很高。

库存成本、仓储成本、从仓库到门店之间的物流成本，基本上就是传统零售在供应链上几块大头。许多传统零售企业，还停留在靠经验经营的阶段，通常在备货上缺少计划性，为防止缺货，经常会多备货，库存成本通常是传统零售的第一大成本。

而在流量端，传统零售一般靠开设门店获取流量，门店的租金、装修费、员工薪水，是流量端主要的成本。从这里可以看出传统零售在供应链端和流量端都有着较高的成本。过去并不是我们有多强，而是市场有很多红利，现在红利少了，竞争激烈了，企业的先天性问题及后天的经营能力问题，很多就暴露出来了。

电商平台

在供应链端，中国的电商平台基本没有库存（纯平台模式）或者只是自营部分备货。

而即便是自己有备货的情况，由于互联网企业更擅于沉淀和利用数据，在采购的预测性及库存的管理上，一般会强于绝大多数的传统零售企业。

在物流上，有完全依托于第三方物流的，也有自建仓储、配送体系的。

当规模效应体现出来时，自建配送体系的模式，每单的履约成本会更低。由于需要做最后一公里的配送，而实体零售只需要把商品配送到门店就可以了，并且仓库通常会围绕门店来建设，而电商需要给全国各地的消费者做配送，所以在物流成本这块，电商一般是没有优势的。

因此在供应链端，电商主要的优势在于自己的数据化运营和精细管理所带来的库存周转、动销率上的优势。尤其是相对淘宝这样平台型模式，天生就没有库存成本，这种模式上的优越性是实体零售无法比拟且无法模仿的。

而在流量端，效率优势以及早期互联网红利，让电商在发展初期可以非常低廉并快速的获取大量流量。但是在互联网及移动互联网红利相继消失殆尽的今天，线上流量成本同样高企。

这也是17年新零售概念流行起来的底层原因所在，线上流量成本越来越高，线下价值被重新评估，回归线下、线上线下一体化成为这几年的热点。也就是在这样一个大的背景下，社区拼团这种模式开始进入到人们的视野，其也被视为新零售的一种代表模式之一。

社区拼团

在供应链端，一般社区拼团有自采也有以平台模式为主的。自采模式重点是控制成本，优化库存管理，平台模式则重在品质管控和供应链管控。两种模式下，都可能建立起自己的核心壁垒，在这里把分析的重心放在库存成本和物流成本上。

社区拼团主流平台采取的都是预售模式，得益于这一模式，社区拼团的库存成本可以做到很低，尤其是平台型模式，基本上可以做到零库存。同时由于是预售模式，供应商的备货也可以更有计划性。因此可以看到社区拼团的预售模式，对于库存成本的优化是显而易见的。

在物流环节，目前干线和支线物流主要依托于平台方，最后一公里的配送则由消费者到店自提完成。

因此在物流成本这块，社区拼团这一模式通常比纯线上电商更有优势，尤其是自建仓储、配送体系的平台。

对于大的社区拼团平台，每单的配送成本甚至可以做到传统第三方物流公司的十分之一，这也是为什么很多社区拼团平台不仅商品本身比市场价低，还能做到免运费的原因。而通常一个区域的订单密度越高，物流成本就越能被摊薄。

综上，可以看出，社区拼团这一模式本身在供应链上是起到了优化成本、提高效率的作用，我想这也是这一模式得以兴起的内核所在。

再来看流量端，目前社区拼团平台在流量端主要依靠小区夫妻便利店或者宝妈。不少社区拼团招线下网点的硬性指标就是需要有群，有指定数量的群成员。

这其实就是在借力终端网点，去获取流量和拉升转化。同时不少的社区拼团在发展网点或者宝妈上，吸收了微商的玩法，通过网点本身的裂变去拓展新的网点，而每个网点背后都至少有一个群及相当数量的群成员。

借助于这一模式，在流量端的裂变是非常快并且成本非常低的。意味着，一个社区拼团平台，既不需要在线下开门店，也不需要通过线上广告等手段，就能以基本免费的方式去借力线下已经原本存在的网点得到流量。

从上面的分析可以看出，社区拼团在成本结构上对过往的零售形态起到了一定程度的优化。所以对于这一新事物时，不能简单的冠以微商、传销等名称，而阻拦我们看到这个模式的本质所在。

社区拼团未来的挑战

第一，物流成本虽然有优势，但是前提是自建仓储配送体系，这块投入本身就不少。特别对于高单价商品，物流成本只占商品本身售价非常小的一部分，这个时候物流成本并不是一个明确可被感知到的成本。由此其实也能推导出一个结论就是：

• 第一：当社区拼团还未成为主流的购物选择之前，其有竞争力的商品品类是非常有限的。
• 第二：物流成本优势的体现还需要依托于订单密度，光有订单量是作用不大的。
• 第三：供应链优势必须依托于较大的采购量，只有这样才有议价能力，这本身就不是任何平台都可以具备的。
• 第四：当整个平台的运营没有进入良性循环，线下网点对你几乎没有忠诚度可言。

今天很多人都在进入社区拼团这个赛道，还是得认真分析自己手里的牌，有没有得天独厚的优势或者资源。

很多传统的零售商跨界进入社区拼团赛道，我大多不是太看好：原本的供应链优势能复用多少？如何做在供应链上才不冲击我原有的经营？靠自身几十或者几百家网点成不了太大的势，网点如何扩张？物流效率问题如何解决？

其实当一家企业把这几个问题逐一解决后，发现其实和新做一个项目没有太多区别，然后在当下，社区拼团赛道已经是高手林立，资本该加持的也都在加持，新进入者没有先发优势后，机会确实不多。

比如苏宁做苏宁小店这件事情，他的价值在哪里？

苏宁算是一家非常有零售基因的企业了，但从苏宁小店目前平台上的品类布局来看，感觉战略是有些迷失的：

上面既有主打实惠、高频、引流的生鲜、水果品类，同时又有许多价格上没明显优势的品类，比如食品、日化品，这些品类苏宁似乎主打的是便捷，日常所需可以一站式购齐。

但这显然不是社区拼团这种模式与消费者心智中的形象不匹配，也背离了社区拼团这种模式优势所在的内核。

多、快、好、省四个字，社区拼团主打的其实是省字。但是要做到省字，需要平台整个飞轮能够按预设的价值网转动起来，这并不是原有的简单复用过往供应链优势，或者复用过往的网点优势可以立即做起来的。

文章的最后用一句话总结一下我所理解的社区拼团模式的内核：通过区域内高订单密度带来的效率革命。

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