每一个零售玩家，都不该高估新零售的难度，要摆脱“抄袭”和“模仿”的老路子，掌握新零售的本质，清晰自身的优缺点，围绕目标消费人群的核心需求进行布局，这才是玩转新零售的正确姿势。

传统太极拳谚语里有“三年一小成，九年一大成”的说法，自 2016 年马云 提出新零售概念，按理说 2019 应是新零售革命的小成之年，可业界的实际感受却喜忧参半。

盒马鲜生作为阿里新零售样板，于 2018年 12 月12 日迎来第 100 家店，用不到三年时间完成从 0 到 100 的蜕变。作为腾讯旗下对标前者的超级物种就略显失意，因持续亏损，最终被永辉超市剥离。昙花一现的地球港、美团的小象生鲜，与京东的7FRESH似乎都陷入发展不利的怪圈。

新零售这场三年革命中，“新物种”们并没有摧枯拉朽地战胜“旧势力”，即使是发展良好的盒马鲜生，光环褪去后一些弊端也浮出水面。

此时此刻，再来回答新零售究竟是什么，曾经自信满满的一众新零售玩家或许也会陷入迷茫；甚至已有媒体开始“炮制”新零售退潮的报道。加之接二连三失败案例的“助攻”，新零售概念已不再是零售界的“政治正确”。

在这样的大背景下，重新审视新零售已迫在眉睫。

新零售冰火两重天

2018 年曾经风光一时的无人零售最先阵亡；砍掉“人力”成本在竞争中就能更具优势，这种思维让无人便利店、无人货架等无人零售业态快速崛起。无人便利店方面，包括亚马逊、阿里巴巴、京东和苏宁等电商巨头都进行了相关布局，知名的有亚马逊的 Amazon Go、阿里巴巴的“淘咖啡”，创业品牌里有 F5 未来商店、缤果盒子。

然而，新鲜感过后，无人便利店的体验相比传统超市并没有什么提升，加之预想中的成本优势是个“伪命题”，无人便利店虽然减少了“店员”开支，可后期运营和维护的成本并不比雇人更低。

喧嚣过后，无人便利店很快熄火。

作为无人零售的另一个衍生，无人货架火爆一时后也归于沉寂。相比于无人便利店的“整体设计”，只需要一个智能化货架就能“搞定”的无人货架入局门槛低很多。

仅2017年，无人货架就吸引到数十亿融资，其中不乏腾讯（每日优鲜便利购）、阿里巴巴（果小美）两大新零售玩家的入局。到 2018年1月，猩便利的点位超过 3万个；2018 年 2月，每日优鲜便利购铺设点位为 1.8万个 ；一间北上广深等一二三线城市里的办公楼、写字楼被这些无人货架“占满”。

可低成本布局的弊端却也在同一时期暴露，货架故障频发、商品维护不善、此起彼伏的盗窃、供应链低效、高成本等问题不断积累，最终压垮这个看似“前景无限”的风口。在资本加持下的无人零售急速扩张，可随着资本的趋冷，也很快也陷入了倒闭潮。

去年由盒马鲜生掀起的生鲜零售+餐饮的新零售经营模式，也陷入集体“哑火”的尴尬。

相比于推出“淘咖啡”的玩票态度，盒马鲜生已成为阿里新零售的重要一个落子。

据阿里巴巴集团副总裁、盒马 CEO 侯毅此前披露，截止 2018 年 7月，运营 1.5 年以上的 7 家盒马成熟门店，单店坪效超过 5万元，相当于同类大卖场 3 倍以上；线上销售占比超过 60%。但在光鲜的成绩背后，盒马已显露疲态。

4月 30 日，盒马鲜生宣布昆山新城吾悦广场店将于 2019 年5月31日起停止营业。4月末，三江购物发布的一份公告也披露了不好的消息，浙海华地（原盒马在浙江的加盟商）持有的盒马鲜生坪效约为1.3万，虽然与传统卖场坪效比好上不少，可与侯毅所说的坪效 5万相差甚远。

作为阿里系的“明星品牌”，阿里为盒马鲜生配备包括三江购物、新华都、大润发、居然之家、银泰等在内的传统商超豪华阵容，加之不“差钱”，做出一些成绩也在情理之中，可盒马鲜生的一众“学徒”命运就坎坷了许多。地球港曾被称为新零售领域的黑马，被业界视为盒马鲜生强有力的对手，去年 8月传闻获得 10 亿元的巨额融资。自 2018 年初进入新零售行业，不到半年，地球港便在北京、青岛和大连连续开出五家门店，几个月后受资金链断裂影响，这匹黑马似乎一夜之间就轰然倒塌。

同样被称为盒马鲜生重量对手的超级物种，虽然背靠腾讯、永辉两大巨头的强资源，可运气却全然不如前者。由于发力超级物种，截至 2018 年三季度，永辉超市净利润 10.18 亿，同比下降 26.90%，而扣非净利润下滑幅度达36.53%。作为上市公司为了扭转溃势，为了照顾股民“情绪”，永辉超市不得不与超级物种进行切割。

陷入同样困境的，还有美团的小象生鲜和京东的 7FRESH。自成立以来 7FRESH 经历了四次高层“震动”，然而由于生鲜业务的百般不顺致使京东无界零售战略重心向家电领域偏移，7FRESH 扩张步伐变缓，反而各地京东超级家电体验店开始不断地出现。

即使有了盒马鲜生这张王牌的阿里，在新零售的探索上也并非是赢家。

根据公开资料的数据整理显示：与阿里巴巴合作的三年时间里（2016-2018 年），三江购物自身营收并未出现明显的增长，在 2017年期间甚至出现 7.96% 的降幅。另一个合作伙伴新华都也遇到同样的尴尬，阿里巴巴2017年对其进行入股，然而在 2018 年期间前者的营收也出现未增反降的现象。

用“一半海水一半火焰”来形容新零售再合适不过。

很难想象，在 AT 巨头的加持及无数线上线下零售平台的集体发力下，发展三年的新零售并没有想象中“推枯拉朽”地改变世界，反而一而再再而三出现“坏消息”，不断吞噬着外界对新零售的信心。

那新零售真的只是一个虚无的概念吗？

什么是新零售的根本？

无人零售、生鲜零售的双双折戟，是否宣告了新零售概念的破产？

一系列问题皆需要一个“完美”的答案。

什么才是新零售根本？

想要探寻新零售的根本，要先重温一下零售的根本；我们才能够徐徐深入，还原新零售背后的真相。

所谓零售，即向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务以供其最终消费之用的全部活动。所以说，零售中包含三个关键因素：人（买方卖方）、货（商品或服务）、场（交易场景）。零售的本质是流通业，是买卖；也就是说产生交易、产生流通才是零售的根本。

新零售概念最先由马云提出，其中的“新”，即在新的技术、新的场景和新的消费理念下零售。在零售的本质上，新零售与传统零售并无差别，这是新零售玩家中经常会搞混的一个问题。许多新零售的入局者将无人便利店、无人货架或盒马鲜生等等案例作为“标杆”，舍本逐末，忘却了零售最终还是回归商品或服务的交易，而非外在的形式。

几年前，在回答一位投资者关于“阿里巴巴如何理解新零售”的提问时，马云表示，所有的线上线下从业者应该向同一方向努力，即让消费者快乐。

至今的历史中，零售业经历了两次大的变革。

第一个时代，依托于商业地产的零售时代。最早可追溯到几千年前，随着近现代工业革命的带动，零售业愈发多元化。

在 20 世纪之前，人们购买生活用品是一件很麻烦的事情，由于彼时商业地产概念尚未出现，无论是买粮食、油盐，还是牛肉、酒水，要去不同的杂货铺、街边小店、专营店等场所。上世纪 50 年代，美国西尔斯公司首创了郊区型购物中心，这种融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心很快遍及美国。

自此之后，逐渐衍生出百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业市场（主题商城）、专卖店、购物中心和仓储式商场等零售业态。在互联网时代之前，这些零售业态承担着这个世界大部分商业交易的重任。

从中我们能够总结出一个规律，这个时代是“场”的时代，也就说零售的整体发展受限于“场”的天花板。彼时，WalMart（沃尔玛）、Target（塔吉特）、Kmart（凯马特）等零售商为零售业链条中的核心，消费者与生产商的态度并不重要。生产商想要销售商品必须要打入这些零售商渠道，消费者也只能在零售商们所提供的有限选择的 SKU 里选择商品。

2010 年沃尔玛供货商曾向《时代周报》诉苦，因为沃尔玛的“压榨”利润薄如“刀片”，而这一现象背后正因为在“场”时代里零售商过于强势所造成。

进入 90 年代，随着互联网的普及，亚马逊、阿里巴巴、京东、当当等电商平台的崛起，让零售进入品牌时代。

电商相比传统零售有一个巨大优势，那就是可选择性更多，并且因为不用“缴纳”昂贵的租金，在产品售价上电商平台相比传统商超也有着巨大的优势。但从零售业态的根本变化上，电商带来的“无限选择权”才是真正的“杀器”。在传统零售时代，每个消费者都有自己的活动半径，而你的活动范围决定了你对商品的选择范围。

举个例子：

过去，“羽绒服”在南方是稀缺商品，因为即使是南方温度骤降，如果没有零售商“倒卖”羽绒服来到消费者的所在地，那么无论这个消费者多么需要一件“羽绒服”，受限于零售商没货，消费者根本无法购买到自己最需要的产品。

电商时代，无处不在的物流快递线路，让商品交易突破了地域限制。在互联网时代层出不穷的“爆款”，正是在互联网的商业逻辑下才会出现。

打破“场”的限制之后，品牌的重要性就开始凸显，也就是进入了“货”的时代。

以互联网手机小米为例，每一代上市都会瞬间被“抢光”。2018 年 7月 30 日，10万台小米 8 探索版仅 0.1 秒瞬间秒光，这是传统商超无法想象的销售速度，就算传统商超里有10万人同时在等待某款产品，也不可能在0.1秒的时间里瞬间售光。在电商时代，商品品牌的效应被无限放大，消费者再也不用被实体商超有限的 SKU 所局限，在互联网上喜欢什么品牌直接购买即可，自主权大大增加。

从“场”到“货”的变革，是零售业服务理念上的巨大提升。

然而，这两种模式仍有自身的缺陷：

首先，以电商为例。

在标品的售卖中，电商具备非常大的优势；而在非标品上却短板明显。比如说，每一个款式的衣服穿在不同人身上效果不一样。完全在虚拟场景中交易的电商，很难为用户提供“极致”的消费体验。无论电商平台商品页上的宣传画多么精美，介绍视频多么细致入微，相比于“亲自”触摸或试用都存在巨大的差距。无法提供实物体验，是电商至今没有逾越的鸿沟。

其次，线下商超由于屋里空间的局限，永远无法突破“SKU”上的短板。

由于数字化程度较低，缺乏对用户消费心理的有效“洞察”，在商业地产租金越来越贵的当下，即使沃尔玛、家乐福、永辉超市这样的实体商超巨头，在选择店址和商超面积上都会精打细算。虽然，线下商超通过选择繁华的地段、采用精美的装修，以及精挑细选的商品将场景氛围烘托到极致，可永远无法满足所有用户的需求。

新零售应运而生，它的本意是要结合线上线下的优势，围绕消费者的真实需求，也就是“人”来重构零售。

所谓的新零售，即“人”零售时代的到来。

如何重构人货场

虽然新零售的探索冰火两重天，可阿里巴巴依然将其作为未来重要的战略。

1月11日，阿里巴巴集团宣布首次推出商业操作系统，将帮助企业完成“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流、供应链、组织、信息技术”等11大商业要素的在线化和数字化，在赋能商业升级中促进消费升级和产业升级，打造助力中国经济发展的新动能。

阿里这一举动拥有着非凡的意义。从无人零售、生鲜超市到商业操作系统，新零售的真面目愈发清晰。其实，并不是说无人零售、生鲜超市才叫新零售，它们只是新零售化的一些具象产物。真正的新零售其实是一种概念，一种融合了线上线下优势，重构了人货场三要素关系的新生事物。它的根基是一种思维，而非某种具体的形态。

对于新零售而言，它的根本目标在于重构人货场。

就像侯毅所说，盒马鲜生是「四不像模式」，既是线下的超市、餐饮店，又是线上的电商和外卖。其核心逻辑是“仓店一体”，既是一个门店，也是一个仓库。加之能够现买现做，盒马鲜生几乎把同生鲜相关的所有消费生态融在一起。

也就是说，如果你是喜欢线上购物的朋友，盒马鲜生支持你直接下单，冷链物流快速将产品给你送到家；如果你是喜欢“逛”门店的客户，你也可以直接到盒马鲜生店里挑挑选选 ；若你是资深吃货，在店内你选购了海鲜等食材之后，还可以即买即烹，直接加工，现场制作。

加之盒马鲜生高达 3000 多种丰富的商品种类，几乎可以满足无论是偏向于线上自由购，还是线下体验购，甚至将餐饮加工也包容进来。为了配合精品超市的定位，盒马鲜生还设有精品百货、鲜花等商品区，更多元地满足用户需求。

选择太多，往往会让人陷入没有选择的窘境。其实，相比于传统零售业态和电商零售，新零售的根本在于为某个特定人群将服务做到极致。

我们来看，盒马鲜生与超级物种在选址中，把一二线城市的人口密集区作为重点布局方向。

这样做的原因有二：首先，一二线城市的用户消费水平更高，因此有着更高的生鲜消费需求与能力。其次，一二线城市人口密度大，因此可以提高坪效，分摊掉这种全业态、重模式的成本压力。

相比于传统零售的黄金商业地段思维，以及电商零售的品牌口碑思维，围绕“人”的新零售将把服务消费人群作为发展方向。这种转变是因为，一方面线下场地为新零售玩家提供了服务场景，而线上数字化则有能力让玩家可以“洞察”到目标用户喜欢哪类“货”品，提升场地的利用率。

零售的根本不再是场，也不再是货，而是人，人需要什么新零售就提供什么。

它只是一种思维

写到这里我们发现，新零售不是某种形态，不是某个“新物种”，它更像一个全新的商业思维。

传统零售业态与电商零售的发展走向，是由其发展基础（地产与互联网）所导致的。

传统零售无法脱胎于商业地产而存在，如何提供一个良好的场景把用户吸引过来是其业务关键。例如，商场的试衣镜大多数采用 65 度到 75 度角斜置，这样的角度会让客户看起来更瘦。而且为了刺激用户消费，还会通过试衣镜弧度、店内的灯光等“小细节”，以及导购员的“甜言蜜语”，层层递进地刺激用户来购买。因为传统零售租金昂贵，必须想尽一切办法把坪效做上去。

电商零售却受限于互联网的虚拟性，你无法通过直接展示商品或其他服务来引诱用户购买。电商通过商品页上的图片、视频，及用户评论与 KOL 意见等方式提升用户对商品的品牌好感度，进而达到让用户在电商平台上购买的目的。无论是天猫、京东、当当还是唯品会，它们皆只能在电脑屏幕或手机屏幕的范围内进行商品的展示，而无法像传统零售那样可以通过对场景的“包装”来达到卖货的目的。

相比之下，新零售并没有所谓的基础支撑，无论线上还是线下都是其发展的基础。因此，新零售变革并非“硬件”变迁催生的变化，而是一种融合所有“媒介”优势的思维革命。

就像很多人一直在争论，新零售中究竟线上最重要、还是线下最重要。其实，无论线上还是线下都不重要，重要的是你的目标用户喜欢什么，提供什么样的商品或服务能够满足他们所有的需求——这才是新零售的关键所在。

所以说，新零售的终极奥义是一种思维的转变，而非某种公式下的产物。

拥抱新零售该怎么做？

在以上问题都得到解决后，我们再回到所有玩家都在关心的问题，当我们拥抱新零售时，究竟该怎么做？

抛弃为“新”而新的思维

以无人零售为例，受物联网、人脸识别、移动支付等技术的进化助推，线下零售店的无人化从梦想照进现实。然而，对于消费者而言，零售的目的是为了购买到所需的商品或服务，至于商店里是人来服务，还是无人服务都不是核心所在，谁能够提供更完美的消费体验才是关键。

因为硬件成本高企及后期运营维护费的存在，无人便利店里的商品并不比传统便利店便宜，甚至还会高出一部分。作为新生事物，无人便利店系统稳定性也要经受现实的考验，2017成都首家无人超市开业第一天，就出现门禁系统被刷崩溃的现象。

在体验上无人零售并没有带来颠覆性的变化，虽然它看起来很“酷”，可背离零售本质的为“新”而新，对于普通消费者而言毫无意义。

入局新零售要扬“长”避“短”

最典型的案例就是盒马鲜生与超级物种，虽然同样是“生鲜零售 + 餐饮”的新零售经营模式，可盒马鲜生因借力阿里为其赋予的线上与物流优势，线上销售占比超过60%。而母体是永辉超市的超级物种，却因为传统零售基因过重，线上销售占比不到 20%。

超级物种继承了永辉供应链优势，在自建物流、仓储压力上后者为其解决了大部分问题，然而在最后一公里的配送终端上，却因为入局太晚，造成配送范围和即时性都有不小的差距。反观盒马鲜生，受阿里在物流上的常年深耕赋能，旗下的每家店物流配送皆覆盖到周边三公里的范围，并建立起半小时内送达的配送体系。

盒马鲜生的新零售模式里，线上是重要的一个组成部分，在租金昂贵的现状下，通过线上销量带动坪效来达成分摊成本的目的。相反，超级物种的优势在于对线下消费者的了解，学习盒马鲜生后，因为线上销售能力的低下，致使昂贵的租金成为一种巨大的负担，这就是不懂得发挥自身长处的坏处。

反观，物美并没有将目光聚焦在盒马鲜生身上，物美采用的是跟多点 Dmall 合作的方式推出自己的新零售旗舰店。一方面，多点 Dmall 为新零售门店提供了仓配售一体化服务，从整体层面提升店内的运行效率。另一方面，通过增加多点自由购业务的推广和引导比重吸引顾客使用自由购功能结账，解决了线下排队结账的困扰。现在北京物美差不多 65%左右的交易，都跟多点有关系。

新零售的关键是抓住自己的消费人群

相比于传统零售业态的大而全以及电商零售的爆款思维，新零售的关键在于经营一个独属于自己的消费人群，比如说白领也好、女性也好、五环外人群也好，最重要的是你要为自己的消费人群进行一个定位，这样才能够确定你该走什么样的新零售之路。

以目前大火的瑞幸咖啡为例，它所要做的就是通过“性价比”不错的咖啡抓住都市白领人群，并在之后开发该人群的消费价值。

4月，星巴克股东贝莱德领投瑞幸咖啡的原因也正是看到瑞幸咖啡能够复制星巴克构建一个“第四空间”，并在这个次级赛道里复制星巴克的成功。虽然瑞幸咖啡一直在亏损，但通过店址的选择和线上运营的方式，它将把一类具备同样属性的消费人群“招揽”到麾下，未来其业务可以扩展到果汁、轻食等一系列生活方式消费，这正是瑞幸咖啡的商业价值。

新零售并不是什么高深难懂的概念或新生事物，它只是零售在新的消费环境、新的消费理念、新的科技技术的推动下的一个必然结果。

它是必然，但并不是必须。

每一个零售玩家，都不该高估新零售的难度，要摆脱“抄袭”和“模仿”的老路子，掌握新零售的本质，清晰自身的优缺点，围绕目标消费人群的核心需求进行布局，这才是玩转新零售的正确姿势。

作者：兆闻，石基商业评论专栏作家；微信公众号：石基商业评论（id：efuture555）

本文由@石基商业评论原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议