编辑导语：2017年被誉为新零售的元年，2018年更是新物种井喷的一年，各方势力通过不同的方式探索并践行着新零售之路。新零售要求应用新技术，获得与消费者的持续互动和对消费者的深入洞察，来优化和提升运营效率。疫情之下，如何才能提升零售业的效率呢？本文作者围绕这个问题，与我们进行了探讨。

谁也没有想到，2020年的庚子鼠年会以这样的形式开启。

新型冠状病毒肺炎疫情猝不及防的爆发，不仅打破了春节假期的节日团聚，更是让本该热闹红火的春节黄金周遭遇“当头一棒”。因为疫情的关系，春节期间大量的门店和商场停业，线下消费瞬间萎缩。

与此同时，为了疫情的防控，在减少聚会的呼吁下，大批的餐饮企业和消费品牌也受到波及影响。

例如, 媒体报道的某知名餐饮企业，其全国400家门店基本停业，仅仅保留了100多家的外卖业务，节日期间每天的营收还不及正常营业日的十分之一；往年春节期间火爆的酒水饮料市场，随着春节聚会的取消和不提倡，也在疫情之下被几近腰斩。

突如其来的疫情，首当其冲的是线下消费，线上的情况也不容乐观。受春节快递停运和配送人员回乡的影响，以往的春节黄金周本就不是线上消费的主场。

而在疫情之下，快递业整体恢复仍然需要时间。

尽管过去几年在新零售概念的加持之下，零售领域的线上线下业务融合的火热趋势不减，许多的传统零售企业纷纷向线上业务转型，许多的电商也开始扩展线下渠道。

然而在这场疫情的冲击之下，这种融合与创新能真正经得住危机的还有待考究。

我们有理由相信，疫情终将会过去，消费市场也将重新恢复生机，但通过这样的一场考验，让我们有机会得以检验这一场由各零售企业主导的消费市场的变局，也得以重新审视新零售这一对人、货、场进行重构的行业革命。

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2020年除夕至正月初六，全国零售和餐饮企业的销售额约为5000亿元，同期的餐饮零售收入还不及去年的一半；而去年这个数字是10050亿元，这是由恒大研究院发布的《疫情对中国经济的影响分析与政策建议》报告中所披露出的信息。

疫情对零售和餐饮业的影响显而易见，最直接的反应就是企业的销售额同比大跌，而另一个更长远的影响则是企业未来的市场策略。

从目前的国际疫情来看，新型冠状病毒还处在发展态势中，什么时候会出现拐点下行仍不清楚，如果这种情况未能改善，在今年上半年的业绩遭受冲击的情况下，接下来的下半年，零售和餐饮企业就得调整节奏甚至重新规划布局。

当然，这得在能活下去的前提之上。

对于餐饮企业来说，外卖可能是这场疫情期间唯一的增量。

据第一财经的报道，火锅连锁品牌大龙燚在今年初一到初十期间外卖收入为181万元，同比增长547%。

在疫情导致到店消费客流量大幅减少的情况下，发展外卖业务成为许多餐厅首选应对之策，这在一定程度上也可以缓解餐饮企业所面临的压力。

与此同时，各个外卖平台和服务企业纷纷推出相关帮扶举措，在减免外卖佣金、免费延长商户年费、加大对商家贷款力度等方面帮助各个餐饮企业共同度过难关。

在餐饮企业依靠外卖自救的同时，生鲜电商平台却爆发了一个“风口”。

在减少外出的防疫号召下，类似盒马鲜生、每日优鲜、京东到家等的平台出现了爆发式增长的大批订单。

• 每日优鲜的春节消费数据显示，除夕到初八，平台实收交易额相比去年同期增长350%，客单价也有明显的提升，达到了120元，春节七天总销量突破4000万件；
• 京东到家则在除夕至大年初九实现全平台销售额同比去年增长约374%，其中，生鲜菜场同比增长341.4%，猪牛羊肉和禽肉单品等基本食材销售同比均超过400%；
• 而盒马鲜生，同样出现线上订单量暴增的现象。

可以说，疫情期间线上渠道的销售增长是一个明显的趋势，对于零售企业而言，这或许可以称得上一场拓展线上渠道的战略机遇。

似曾相识的情况我们也能在2003年“非典”疫情中看到，那一年，因为“非典”的关系，刘强东在中关村市场的12个柜台被迫关闭，但当他在BBS上卖出第一件商品的时候，他就敏锐地意识到，电子商务拥有着比传统线下零售更广阔的发展空间。

也几乎在同时，马云在原有B2B业务的基础上，推出了至今仍是阿里巴巴核心业务的淘宝，而这则奠定了中国电子商务随后十几年的发展格局。

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在生鲜电商获取大量订单的同时，配送人员短缺和供应链的问题却成为其一大困扰。

面对订单激增人手短缺的问题，盒马鲜生宣布与餐饮企业开展的“共享用工”引发了不少关注。

2月3日，盒马鲜生在其官方微博上宣布，疫情期间，云海肴、青年餐厅、57度湘、茶颜悦色、蜀大侠、望湘园等餐饮企业部分员工将经面试、培训、体检，确认劳务合同后，入驻盒马各地门店，参与打包、分拣、上架、餐饮等工作，相关合作涉及上海、北京、南京、西安、深圳、广州、昆明等多地，共计500人，盒马将支付相应的劳务报酬。

这样一个举措不仅有助于解决餐饮企业的人员待岗问题，减轻餐饮企业成本压力，还缓解了商超生活消费行业人力不足的挑战。

而在供应链方面，生鲜电商的供应能力也正受到疫情的不断挑战。

对于生鲜产品来说，其上游生产高度分散，流通环节众多，层层加价且流转时间长；同时，生鲜产品极易腐损，损耗率高；再者，生鲜产品大多为农产品，缺乏品牌，且非常难以标准化，采购、品控成本较大。

在这三个因素的互相作用之下，生鲜产品相较于其他零售产品就具有较低的毛利率，而供应链更是生鲜零售企业的“生命线”。

此次疫情爆发后，部分生鲜电商阵脚自乱，更是将供应链的薄弱命门暴露出来。

因为疫情的管控，一些地方实行封村、封路的交通管制，很多货品难以运输，即便是每日优鲜这样的平台也深受影响。

据媒体报道，每日优鲜自大年初二就开始动员各地工人，靠人拉肩扛的方式把货品运输出村。与此同时，在疫情爆发后各地陆续关闭的大型农贸集市，也加剧了部分生鲜货品货源采集供应的困难。

而类似家乐福、物美等大型商超直采直销的供应链模式无疑不是一种好的解决方案，但这对更多生鲜电商企业来说，完成这样的供应链升级绝非一时半会儿，仍然需要一定的时间。

“疫情本质上是对生鲜到家供给侧能力的挑战，供给能力强，这个时候就会有新的商业机会出现，能够抓到溢出的需求；供给侧能力不足，生意就无法承受。”每日优鲜合伙人兼CFO王珺在接受媒体采访时这样说到。

只有依靠供应链能力的提升，把各个环节打通，以此降低价格，各个生鲜电商才能在这场疫情战斗和往后的竞争中赢得市场。

事实上，疫情爆发之前的生鲜电商行业已经进入洗牌期。而经过此次疫情的考验，供应链能力更加成为生鲜电商能否持续发展重要考量。

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零售业的核心之一在供应链，而供应链的核心则在于技术，以数字化、智能化为代表的零售技术正在日益深入地浸透到零售行业的每一个环节。

不管是手机下单送货上门的生鲜电商，还是去年双十一火热的直播带货，这背后都是以各种最新技术为载体的零售行业数字化升级改造的成果。

在本次疫情中，诸如生鲜电商这样的新零售企业的市场渗透率得到了极大提升，而除此之外的很多传统零售企业也在迅速加快线上布局。

据了解，包括步步高、永旺、绿地优选、卜蜂莲花等企业在内的近40家连锁商超，都已在疫情期间上线，疫情成为倒逼传统零售企业数字化转型的一大动因，这大概是我们都未曾预料到的。

这样的转型仍有待市场检验，而从近两年一些零售企业在数字化改造中呈现出来的问题，我们也能吸取不少经验和教训。

不论是线上业务的转型还是线下渠道的拓展，很多企业在这场线上线下融合的改造与创新中投入了不菲的人力和财力。

但却由于与自身业务之间没有形成强关联，除线上下单收货及支付环节外，业务和信息技术的融合性并不高，企业缺少全链条的数字化运维能力，产出和效率并无明显改善。

虽说新冠疫情的爆发是非常之极端的情况，但爆发的危机也确实让我们站在这种极端的商业环境下去更为理性、更为直观的思考目前的商业模式与商业效率。

我们清楚的看到很多企业的数字化改造还处在初级且基础的阶段，大部分企业对于“人、货、场”三要素的组合和重构才刚刚开始。

1. 人

我们清楚的看到企业的思维还在于渠道，而非消费者，并没有真正意义上把“以消费者为中心”上升到企业的战略思维中去。

企业不知道消费者是谁，消费者在哪里，现在的诉求是什么，如何才能更高效的满足消费者需求等。当处在防疫的特殊时期时，受限于渠道/履约能力，受限于线上线下的割裂，仍然无法第一时间解决消费者在防疫期间的需求。

2. 货

商品的可管控、可追溯、可管理程度低，更难以协同线上线下铺货体系。

最为直观的问题是，在疫情期间，线下消费有需求且可触达消费者小区，但门店无货；线上有货但订单无法分配到线下去，供应链的体系链路没有一盘棋盘活起来。

3. 场

门店更多资金倾向于商品的展示、陈列、品牌形象的打造等，但这是远远不够的。

企业应该同步重视和关注如何通过数据与门店关联起来；以门店为中心实现周边消费者和会员的联动；以门店为单位，建立门店画像，通过门店画像进行差异化营销，差异化租货铺货，让门店更加高效。

可以看出，这个阶段，企业的改造更多的是给予硬件层面的改造，这是一种比较偷懒的方式，因为比起一个门店的富丽堂皇的装修，零售业态的信息化效率提升会更加烧脑，更加考验一家企业的变革精神和能力。

疫情是一场人类命运的危机，危中有机，这样一场给予人类命运的惨痛的历程，也是对零售业效率的一次大型“阅兵”。

如何让零售在任何情况下都能轻便地满足消费者诉求，实现零售企业健康平稳的运转，本质其实就是要全面提升零售企业的效率。

事实上，随着新零售理念在零售企业的普及，近几年来，各个企业、各个同行机构、商业服务公司无一不把工作的重点落实到数字化改造与升级上，更加聚焦和重视企业的全触点管理，让消费者更加触手可及到各类商品。

零售企业也更加注重全流程数字化管理，改变以往单独靠经验决策的方式，切换到从数据开始来判断结束的决策流程。

这些动作的深入，核心目的就是提升企业的效率，进而实现加速商品流转、降低库存、提升利润等降本增效的效果。

如果把过去的企业管理模式称为1.0模式， 那么数字化驱动下的 效率提升管理无疑是零售管理的2.0时代，“人”、“货”、“场”的组合与重构也将发生更多的变化：

4. 变化——人

不管一个零售企业的过往多么重视渠道，不管曾经享受过渠道带来足够多的利润与回报，今天你一定要逐渐甚至要大力度将消费者作为企业的核心。

这不是一句口号，这是战略思维的转变，这可能需要一定的阵痛，但是未来，谁占领这一先机，谁将迎接下一赛段的胜利。

建立企业消费者全生命周期管理，所有的管理、服务、生意都以消费者展开。

通过建立企业大数据管理体系的模式，更加清楚的认清消费者，并能识别消费者各个阶段的诉求和变化，快速提供能解决消费者需求的服务和产品。

核心是能建立基于会员的精准化运营，通过数据匹配，个性化推荐和服务，与消费者建立紧密连接，通过各种手段和方法提升消费者进店率，复购率，客单价等，并将这些指标进行组合，形成一整套作为企业健康运转的指标衡量体系。

大部分企业的投入会陷入“短视”的怪圈，更多的是只能看到前线的战场和前线的利益蛋糕并冲上去。

视野范围内看不到需要与之匹配的中后端能力，包括技术能力、组织、流程优化等等，所谓粮草先行，这点也是影响效率的原因。

想要抓住消费者，必须要匹配全方位的技术后台支撑，匹配对应的组织和流程规范来有效地把所有的落地动作做到位，甚至可以说也是提升效率的关键因素之一。

5. 变化——货

供应链是一个非常复杂的命题，企业对供应链的重视程度都很高。

从效率角度看，本质上，供应链就是为消费者在不同的场景下匹配不同的商品和服务。

这是一个长链路的工程，涉及到企业从原料、半成品、成品、仓库、物流到门店的各个环节，如何实现精准化的各环节管理，如何智能化预测和判断各链条供应，这都是非常值得探讨的话题。

通过供应链全链条数字化管理，可以最大程度的节约成本，加快商品流转周期，对库存等情况实现实时可视化，让零售企业快速识别热销、长尾等商品并做出清库存等动作；及时通过数据发现闲置、呆滞库存，并提出优化手段。

借助算法能力，实现销量预测、补货预测等也是效率提升的绝佳方向。

如今，产品创新与质量是企业的关键，也是建立企业壁垒的核心要素。

但是“货”的价值不仅仅是呈现一个完美的状态走到消费者购物车，“货”的使命是更快速地解决消费者的需求，即满足消费者。

那么在产品既定的情况下，如何更快速的加快货物流转到消费者手中的效率，不仅仅能带来效率的提升，更加能带来成本的降低，这点对于成熟大公司里的成熟产品线更加重要。

6. 变化——场

如果说零售商业1.0阶段是为了迎合消费升级，对于消费者进店的体验度，门店形象打造就是目的，于是，零售商业2.0要通过技术和应用，提升门店运营效率将成为重点中的重点。

新冠状病毒疫情的特殊时期，对于所有的企业提出了一个最朴素但是最难以被满足的要求，那就是，能否线上线下一体化运作？

能做到线上下单，线下履约的零售企业更是少之又少，这就是前面提到消费者为中心的运营战略的重点所在。

我们讲的场，不是一个场地，不是一个门店，或者也不是一个网店，场是场景的意思，场景就是消费者的所有生活工作等各个环节落在与零售商产生交集的所有点上。

对于企业的挑战是如何借助门店、渠道、终端以及线上渠道构建一整套围绕消费者需求的消费场。这里的场会升级到一个生态的程度，是一个体系化的概念。

从终端到场景，再到能力，需要联动各资源阵地，实现更为精细化的运营。

实现多渠道销售，基于这些渠道实现精准化、个性化配送、订单的自由灵活转化，以便更加高效地匹配消费者需求。

在过去的摸索中，“店+仓”的模式构筑的线上线下渠道融合是值得研究的模式。当然各个企业各个渠道的能力，履约方式极其复杂，但是线上线下融合将成为趋势。

线上线下割裂的时代，所有的渠道都会以敌人的视角来审视彼此，造成不必要的“内耗”。线上线下融合的时代，所有的渠道将以朋友的身份握手合作，共同为消费者提供服务，共同分享市场蛋糕。

构建线上线下一体化体系是企业在疫情过后都会进一步探讨的话题，此外一些新的硬件和 IoT 技术也会为门店的效率提供更多的助力。

所以，零售业应该跳出只看表面工程的门店装修改造作业，避免过多的酷炫面子工程，所有的技术和手段都应该聚焦到如何降低企业运营成本，如何提供门店服务效率，如何促进门店经营成果的核心出发点上。

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时代的变化越来越快，当我们还在感慨4G技术带来直播流的发展，进而推动了直播购物的盛行时，恍惚间觉得十几年前的电视购物就在眼前，虽然形式类似，但是时代的变化已经把两种购物的本质进行了改变。

如今，5G技术正在向我们走来，可以想象新技术对商业模式的重组和改变的影响将是巨大的。

每一次时代的变化，都孕育着整个行业的变革。

蒸汽时代，火车线路在北美的开通，让西尔斯购物不断成长壮大；然而随着小汽车的普及，让沃尔玛站上了老大的位置。这就要求我们一定要用发展的眼光，用拥抱变化的心态、变革的思维来看待不断演进的零售发展。

对于零售行业而言，近几年我们看到了很多新技术。

面对这些新的技术、方法和应用，首先要用积极拥抱的态度来迎接和面对，但也不要被这些眼花缭乱的技术打晕头脑。

这个时候更应该有进化的思维，了解自己的商业模式，知道问题所在，并接受现阶段企业的不完美，不断地借助新手段，思考和打磨属于自己企业的方法沦，用系统的思维解构和重组本质的要素，不断地进化、升级，不断接近完美的状态。

所有的方法，所有的技术，无论是解决消费者管理的手段还是精准匹配人货的方案，其本质就是改善企业运营水平，帮助企业提升运转速度和健康度。

有一句话非常经典，商业世界不管有多少种变化，有一个方向永远不会变，那就是商业效率的提升。

作者：图兰，微信公众号：石基零售

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