企业内部自研系统很难产品化，缺乏通用性，以及企业不注重品牌推广，导致产品商业化进程变慢。

近几年，越来越多的企业自行研发自用的企业级信息系统，在内部应用不错后，出于收回成本、品牌延展、抢占企业软件市场等等目的 ，开始面向市场做商业化变现。比如钉钉、飞书和企业微信就是很好的案例。

然而现实是，像钉钉、飞书和企业微信等能够依靠母公司输血，有足够充裕的资金投入到领域竞争之中，成功实现商业化变现的少之又少。

即使客户因为仰慕名气、销售说服等购买了这些企业的自研软件，交付质量却往往很差，为了让客户满意，金额越大的产品，亏损越大。

因而目前在中国市场上，企业自研系统出街当商业软件产品卖，鲜有成功的例子。

1、企业内部自研系统实现商业化，难在哪里？

企业自研系统，一般都是用项目制的方式开发出来的，公司高层大都不是技术出身，不了解产品的底层逻辑，又十分急于求成，系统开发出来后，只要企业用户觉得好用，满足需求，项目就算成功了，没人关心产品的底层逻辑。

所以这样开发出来的IT系统，无论是技术底层的强健性，还是业务逻辑的完备性、可扩展性，都很难产品化。

除此之外，企业自研系统往往缺乏通用性，企业IT部门搞软件产品一般都是从自己的角度出发，试图用自己的实践去教育市场，这样往往会被市场教育。

企业级IT系统的品类都是被行业定义的，例如ERP、HCM、CRM、SRM、SPM、EAM、PLM等等，这些三字经，都是因为软件产品具备足够的跨企业甚至跨行业的通用性，形成公认的软件品类，在每个品类中，少数领先的供应商占据了大部分市场份额。

再有就是企业本身更加注重销售能力和管理能力，缺少品牌宣传和推广能力，所以产品缺乏曝光度。

所以企业的自研软件想要进行商业化就要顺应市场的认知，思考准确的品牌定位，目标客户和价值主张。

2、企业内部自研系统实现商业化，如何去做？

归根结底，企业自研系统，是管理思维和管理方式的融合，它既是思路，也是工具。

想要把企业自研系统变成商业化的产品进行售卖，需要像商业软件看齐，做好产品规划和营销策略这两个方面的工作。

➢ 如何做好产品规划？

• 确定商业目标：就是做这件事的目的，例如尝试第二增长曲线，是为了达到某个营收，还是为了做尝试，打造影响力。
• 确定目标客群：可以选择你们同业的同等规模或更低一些规模的客户。
• 找准客户痛点：这些客户应该正在经历你们发展的阶段，在业务管理上会有同样的问题和挑战。
• 理清解决思路：你们公司拥有最佳实践，系统承载了最佳实践的落地。通过系统商业化，将你们的最佳实践输出给客户。
• 制定价值主张：你们产品的核心竞争力，应该来自于客户对你们公司业务成功和行业领导地位的认可。
• 做好产品规划：结合功能、场景，以及典型问题，排个优先级，按优先级实现。

➢如何做好营销策略？

• 找准角色定位和工作重点：面向B端客户做业务运营，要做什么？有哪些工作内容及不同阶段的核心重点？如何带团队拿结果？
• 找准机会点和产品定位：已有市场格局下，怎么找自己的机会点，找准适合自身的定位，定有效的业务策略？
• 确定解决思路：怎么最小成本做商业化概念验证（POC），验证产品竞争力和市场认可度，验证产品能力是否能够满足业务需求？
• 确定营销模式：如何设计商业模式？如何制定有效的GTM（产品上市推广）策略，促进产品冷启动和营收增长，提高你的产品的盈利能力和回报率？
• 扩大影响力：如何借力生态合作伙伴和内部资源，实现规模化获客，突破增长瓶颈，扩大你的产品的市场份额和影响力？

3、如何成为业务操盘手，帮助企业自研系统实现商业化？

企业需求的多样性、逻辑的复杂性，导致其本身即是一个重交付、慢增长的行业。

此外，企业服务快速发展，市场竞争的加剧，对于人才也提出更多要求，想要帮助企业自研系统实现商业化，要具备一个To B业务操盘手的能力：

需要精通多种运营领域，能运用多种运营方法和技巧，独立支撑起一个产品的运营工作。

也能从0到1开始搭建整体运营框架，使项目正常运作，最终达成运营目的。

最重要的是，能对项目进行整体把控，将原先各自为政的“市场运营、渠道运营、生态运营、内容运营、销售运营”等运营模块，形成一个整体，改变原来各个运营模块的割据状态。

那么问题来了：

很多人想成为To B业务操盘手，但平时的工作很少有机会系统了解产品上线、营销推广、销售转化的整个流程，更别提指导项目组其他成员，达成运营目标了。

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所以，课程将紧紧围绕产品全生命周期运营方法展开，围绕产品上线前、中、后展开，并基于老师操盘过的大量项目案例复盘和还原整个运营工作，助你对业务全流程形成全面系统的理解，知道要做什么以及怎么做。

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在课后则有更强的拓展性与可能性，你能快速了解不同行业的工作逻辑与方法，储备更多的行业信息，寻求更多合作机会。

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