产品是硬，内容是软，软硬结合才能构成一个完整的产品。一起与作者谈谈以内容为核心的SaaS市场运营体系吧~

一、内容运营的关键数据是什么？

彼得德鲁克说：“一件事情如果你不能去衡量他，那么你就不能去优化他。”

同时，随着最近对OKR的研究愈发深入，我对结果导向和数据导向越来认同。然而在这些理念的实践中却碰到了很大的难点，那就是“数据”和“结果”对内容的衡量非常困难。

同时一些初期的数据似乎证明了内容运营的效果并不佳，这让我对自己的工作产生了极大的疑惑，所有的思考也就此展开。

在我的运营体系里面，内容的层次可以按照下图进行划分。白皮书／解决方案之类的内容，主要服务于公司内部体系的支持，官网以及各个页面的转化。外部的内容，则是服务于公司最看重的问题——线索。

我一直固执的认为：对规模500人以内的SaaS公司而言，并没有品牌可言，这个规模的公司每天都活在市场生死存亡的边缘。巨头入场，行业革命都可能随时导致公司破产。

比尔盖茨说：“距微软破产永远只有18个月”

微软尚且如此，小公司更是如此。如果只甄别出一个关键结果，那么小公司最应该关注的就是——营业额。

所以回过头来看内容运营所负责的三个部分的内容：

1. 产品白皮书服务于销售／客户成功，是间接作用于营业额。
2. 解决方案类内容服务于公司官网等平台，以及销售，同样直接或者间接的作用于营业额。
3. 知识类内容，获取销售线索，作用于营业额。

OK，至此我们觉得内容运营的工作依旧是非常重要的对吧？

但是我们面临了两个问题：

1. 间接作用于营业额的内容，无法用数据衡量。目前我的替代方案是以内部问卷或交流会的形式，感性的衡量其效果或质量。
2. 外部内容运营带来的流量／注册，非常少。而对市场部门的各种支持，又无法以数据的形式衡量

二、数据不能量化的价值也是价值

这样的局面，让我对内容运营的工作感到疑惑甚至是沮丧。做的好的，没有数据；有数据的，证明你做的不好。

在研究了其他产品在内容运营上的态度，以及关于品牌的相关知识，我重新树立对于数据的看法。

首先，关于工作和数据的关系，不应该本末倒置。应该是认定这个方向值得尝试和做，然后去找到数据优化它，量化它。不能量化的工作，一样有价值。

例如：在知乎上做内容营销。首先通过文末的链接，就可以向产品进行引流。但是我们会发现：再好的内容，也许并不会带多漂亮的数据。关闭知乎，打开百度搜产品的人也不在少数。

那么，我们换一个衡量办法，定义由知乎页转官网的用户数，然而当一个用户在知乎了解了产品，过了几天才想起来，又该如何统计呢？

所以，品牌这个事真的没法量化。内容的效果不好量化，但是内容的点赞数、阅读数、粉丝数都是可以量化的。量化可以量化的，不能量化的部分，只能通过团队或者负责人自己去衡量。

其次，说说OKR。OKR的部门目标要和公司目标对齐，这个对齐，需要大量的时间经验和判断能力才能做到，而非是简单的拆解或者同步。

例如：公司目标1亿，部门目标就拆成5000万，运营的目标就拆成线索数是多少。这是不对的，做品牌，做内容也是能贡献营业额的，只是其中的联系是一条隐形的线。一味的追求数据，可能比认真做事的成本还高，难度还大。

三、任何部门，都有成为公司核心竞争力的潜质

我们常常谈论核心竞争力，仿佛这个概念比公司的战略都重要。然而事实是：核心竞争力是做出来，而不是计划出来的。任何一个部门都能成为企业核心竞争力，同时，任何工作也都有有可能陷入无限的被动，这对于个人的成长和公司发展都是十分不利的。

举两个例子：

（1）客户成功部门

如果只是被动的接手销售的成交客户、接电话回答咨询以及解决客户问题。那么这就是一个支持部门，甚至说只能称之为售后。

售后的地位是什么？恐怕不言而喻。

但是如果售后部门能够优化服务流程、对服务体系进行标准化自动化。甚至说提供企业咨询的增值服务，输出最佳实践、解决方案，那么他就是真正的客户成功部门。这样的客户成功部门，将服务打造成企业的核心竞争力。同样是客户成功，地位是不同的。

（2）人力资源部门

我们见过好的人力资源，有成熟的员工福利制度、有优异的人才成长计划。这样的人力部门，能够将企业的人才打造成企业的核心竞争力。而差劲的人力资源，只是被动的招人，组织些不痛不痒的吃吃喝喝过生日。二者的价值，自然不可同日而语。

所以，企业中没有任何一个环节或者部门是没价值的。任何一个部门，都有成为公司核心竞争力的潜质。而我希望的就是将运营打造成公司的核心竞争力，而非被动的支持和服务，做内容输出的“奶牛”。

四、 水龙头和水窖

我们在生活中，都有这样的体验：你装一个水龙头，只要几十块钱，打开开关你就会有源源不断的水。但是一口水窖，需要上千元，却没有开关可以给你打开。

我要说的是：市场的流量思维，像是水龙头。

• 广告位、活动以及SEM的预算就好像水龙头的开关，能够直接有效地获取流量。但是一旦关闭，就停了。
• 而运营像是修水窖，一篇两篇的内容，甚至十篇百篇的文章，在市场上未必能获取多少流量。

这也是我最近面临的问题，在内容质量和内容数量远远不够的初期阶段，投入产出比很低，但是这个过程是积淀。

一个水窖，可以积累市场带来的流量，促进转化（好的落地页面让广告流量的转化率有效提升），可以总结并升华市场活动的沉淀。一口水窖，可以积累水龙头带来的水，存贮它们（积累市场活动等行为带来的流量，促进转化）。同时，一口水窖可以积累雨水，让企业渡过干旱的冲击（积累自然流量，促进转化）。

我们的企业是在实施OKR管理的，OKR其实很容易犯的一个错误，就是过分关注短期的价值。而运营，就是这样一件短期价值较差的事情。包括我前文提到的品牌，如果你用广告去树立品牌，那么互联网时代的巨大信息流，会把1000万的广告费冲的干干净净。但是1000万做的内容，足以在一众垃圾信息中历久弥新。

周鸿祎在《我的互联网方法论》中提到：

“如果我手里有1000万，在中国打个广告连个响儿都没有，我还不如花一千万做一款免费的互联网产品，给几千万用户用，这几千万用户用了我的产品，就建立了对我品牌的认知、忠诚、信任，这比广告有效的多。”

同样的道理，内容就是一个产品。一个五人的内容团队，各种成本加起来每月绝超不过10万。多少企业在百度上的营销费用都远远超过这个数字？同时，百度的SEM停了就没了，这个团队产生的内容，会永远服务于公司。

很多企业意识不到这件事的原因：

• 一是修水窖要会设计、施工，远比手腕一抖会开水龙头的人少得多。
• 二是修水窖这件事见效慢，人无远虑必有近忧，多数挣扎在生死边缘的企业根本无法有这样的长远考虑。

有的企业不愿意尝试，尝试了又受制于各种因素不能成功，两个因素叠加导致内容运营会被低估。

五、以内容为核心的市场运营体系

要我说，如果想把运营做成核心竞争力，那么眼光要长远，一套以内容为核心的市场运营体系必不可少。这里面有大量的关系需要思考，大家可以结合企业自身情况去思考一下。

内容运营是修水窖，那么如何往你的水窖内引水就成了第一个问题。虽然凭借自然的搜索和传播也能带来流量，但是这和企业的营销行为相结合，效果更佳。

企业在营销上面的花费一般都不少，所以将内容作为流量的着陆页，能够有利于双方发展。同时，在网络的去中心化愈演愈烈的今天，利用自媒体平台获取流量，也是内容运营本身要做的事情。

活动营销和内容运营是相辅相成的，活动营销必须依托于内容运营的输出。同时内容在活动中不断完善，升级，变得更好更全面。

同样，内容能够帮助客户成功部门，客户成功部门积累的案例和素材反哺于内容体系。

这部分内容，我在内容运营的输出输出中有介绍，大家可以看看：SaaS内容运营的输入和输出

六、内容运营的本质

不知道多少人有过这样的体会，当企业的市场部门推倒重建之后，之前所有的商务合作、推广都会烟消云散。而一个运营团队的消失，则不会这样无声无息，内容是他们留下的证据。

同时，在所有产品壁垒渐渐消失的今天，一个企业在某一行业的耕耘和研究显得愈发重要。微信做的不是聊天app，而是社交；支付宝做的不是支付工具，而是线上线下更便捷的支付方式。每一个产品，都不存在真正的壁垒，最重要的是其背后的理念。

协同产品卖的工作方式，管理工具卖的管理方法。

这不是一句空话，这背后，是产品逻辑的落地，是内容的沉淀。

所以说SaaS公司做内容运营，虽然有营销／服务／用户帮助的作用，但本质上还是对企业所在领域的研究。无论是最新的理论研究，还是服务／市场／用户的研究，这个研究绝不是市场上的打概念，而是将理念应用于实践，同时通过实践不断完善理念。这个过程必定会产生大量的内容，这是可以作为企业核心竞争力的内容。

产品是硬，内容是软，软硬结合才能构成一个完整的产品。当然，这里的内容不再是几篇文章、几篇稿交那么简单，而是企业实践经验的总结，服务领域的研究等等。

所以，修个水窖吧！

#专栏作家#

袁林，人人都是产品经理专栏作家。分享SaaS运营和企业管理／协作／办公的相关知识

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