就在10月30日，IDC发布的全球智能手机出货量数据显示，第三季度小米以1730万台的出货量，超过联想、华为，成为全球第三。这个成绩让小米雷军也感到意外，“我以为明年才能进入世界前三。”

10月31日，站在成都商报“我看未来20年”大型公益演讲舞台上，他淡然地说着小米的创新之处在于“集大成”，在于“参与感”。

在雷军看来，百年老店同仁堂式的货真价实，海底捞式的超预期口碑以及沃尔玛般的高效，共同构成了小米的商业内核。更为重要的是，这套模式能够帮助传统产业转型升级，而这也真是雷军今天正在做的事情。

小米“内核”

对于世界级伟大公司，雷军的理解很简洁，“就是百年基业”。

如何做到?用他的话来说，小米借鉴了几家公司的精华之处：借助海底捞的口碑模式，坚持同仁堂式的货真价实，再像国际零售巨头沃尔玛和好市多(Costco)一样通过流程优化、模式创新提高效率，做到质优价廉，“这就是小米的几个核心模式。”

“中国的百年公司有那么三、四家，最出名的就是同仁堂，超过三百年历史。”雷军说道。同仁堂创始人留下两句古训，品位虽贵，必不敢减物力;炮制虽繁，必不敢省人工。“第一句说的是不要偷工减料，第二句则是工作不偷懒，这两句话合在一起，就是‘货真价实’。”
这一点对小米后来的产品生产影响深远。

“小米手机全部使用最贵的原材料、最贵的供应商、最贵的组装厂。哪怕现在卖699元的红米，也都是富士康生产的，这意味着，加工成本贵了一倍。”

在雷军看来，“只有用最好的供应商、最好的原材料、最好的加工厂，才有机会做出最好的手机。”眼下，他至少可以自信地说出，几个月前发布的小米4，已经接近国际顶级水平。

“第二个参考的公司是海底捞。”雷军感受到了海底捞强大的口碑效应，“口碑的核心，不单是好产品，或者又好又便宜的产品，有口碑的产品其实是超出消费者的预期。”雷军说，“海底捞就是和用户做朋友，超出用户预期。”

实际上，小米当初开发MIUI时也秉承同样的理念，第一时间体现出用户需求。“它一定要集大成，要让用户发现乐趣，最大限度地把大家的力量和智慧调动在一起。”在雷军看来，这也是小米最大的创新之处，他把这种模式称为之“参与感”。

为雷军提供宝贵销售经验的还有老牌国际零售巨头沃尔玛与好市多。任何东西好市多只赚1%~14%的利润。两家公司高效、少渠道的做法，让他坚定了小米不要渠道、不开实体零售店、不要促销员。

复制小米模式

在雷军看来，中国市场不缺产品，缺的是好产品，“缺又好又便宜、高客户体验的产品。”而为了帮助解决这一难题，他称自己愿意在未来3~5年里，复制一百家小米带动整个传统产业的转型升级，“去年初我们的目标就是带动一百家这样的企业一起成长，一起在中国做大，再扬帆出海，成为各自领域的第一。”

实际上，几家推出小米周边产品的公司已初见成效。以紫米科技为例，“该公司做移动电源，立争做到全球最好，全部用最高品质的电池，最高品质的工艺做工，成本价零售。”雷军直言。

但这种转型的基石，来自于“专注与极致”的产品观。

“只有专注，并且做到极致，你才有机会做到世界第一。”这是雷军所坚持的理念，一家公司只需要做好、做精一个产品，才有机会获胜，在各自领域开出花来。

如果留意小米手机面市以来的业绩，会看到一条近乎完美的增长曲线，“四年时间，只做6款手机，今年预计销售额在750亿~800亿元之间。”雷军认为，之所以取得这样的成绩，是因为“把每一款手机都当做自己的手机在做。”

雷军在演讲中坦言，少做一点事情，把这些事情做到极致，就是最好的策略。“我们发布小米4的时候再看最初做的5款手机，都是爆款，这说明什么?当你要做的事情更少时，你才真正有更多的精力把它做好。”

同样，他也把他的互联网七字诀：专注、极致、口碑、快，加诸于于其他公司，主张着“少即是多”的理论。

极致说起来容易，做起来难。其中一个困扰雷军的问题就是产品如何防伪。“中国最难的就是解决假货问题。”站在台上的雷军很是委屈。至于长期存在的黄牛党问题，雷军更是直言，“小米任何员工私下把产品卖给黄牛党，都会遭到非常严厉的处罚。我们有一个专门的团队防黄牛，几乎每一周都是一个战场。”

在雷军看来，打击黄牛党取决于自身与外界的共同努力。“第一招，加快爬坡进度，尽快满足市场需求;第二，也希望大家拒买黄牛产品。”

雷军访谈实录

小米科技创始人、董事长兼首席执行官雷军接受每经专访时表示：围绕小米生态链投资，只要小米做起来，生态链就能成。

虽然对于小米科技副总裁黎万强闭关硅谷的意图讳莫如深，但雷军很愿意将另一位副总裁HugoBarra(俗称虎哥)推向前台。用三年时间将虎哥从Google请到北京，雷军似乎早就为小米设计好了“全球化的梦想”，并借此招兵买马进而攻城略地。

雷军直言，“我们用了一年半时间说服他(虎哥)加入小米，他同意以后希望在硅谷工作，我们又用了一年半说服他到北京工作”，对于吸引他的最大因素，雷军称，“首先还是小米全球化的梦想。虎哥是巴西人，在MIT念本科和博士，然后在谷歌工作，能够创办一个像谷歌一样伟大的全球化公司对他有巨大的吸引力。他已经在硅谷取得了很高的成就，如果还有中国的经验，对他的人生来讲才是完整的和有挑战的。”

国际化——先到世界练兵，最后拿下欧美市场

NBD：小米的国际化有哪些新的进展?面对不同的市场，小米有什么不一样的打法？

雷军：我们现在进入了6个市场，即中国台湾、中国香港、新加坡、马来西亚、印度、印尼。

第一个战略是在核心市场取得核心优势。我们选择印度，希望能够三年成为印度的(该行业)老大，接着进入印尼、巴西，全球大迂回，最后再做欧美，在世界范围里“农村包围城市”。先在全世界市场练兵，最后再拿下欧美市场。

NBD：印度建厂和数据中心的计划进展如何?

雷军：为了适应国际市场需要，第一就是高度重视保护用户隐私，促进数据本地化。未来我们进入这些国家，数据都存当地，这需要一个过程，我们会在印度设立数据中心。

第二，推动合作伙伴在印度设厂，实现本地化。我们希望借助互联网把渠道缩短，借助电商直销模式。

NBD：国际市场会不会打算运营粉丝，定价策略会不会有所改变?

雷军：我们希望能够坚持接近成本定价，未来利润来源源于服务的增值收入、配件收入、衍生品收入和大规模生产以后带来的规模化收入。

NBD：在国际市场会继续做粉丝运营吗？

雷军：当然(做)。我们去世界各地首先就是开粉丝大会，今天我们的粉丝已经拓展到几十个国家。

产品战略——小米聚焦三个产品，稳扎稳打

NBD：很多用户都关注小米电脑和小米电动车，小米有没有相关研发计划?

雷军：小米聚焦在三个产品方向，即手机部门做手机、平板;电视部门做电视和盒子;智能家居部门做路由器，其他产品都是合作伙伴做。我们自己只聚焦三类产品，小米还是要踏踏实实，把已有的几个方向做到世界前列。

NBD：未来还是坚持做这三个类型的产品，不会再做更多的扩展?
雷军：我们有一个新的产品在酝酿，可能还需要时间，但是会稳打稳扎，把产品一个一个做好，每个产品领域里面都有一支完整团队步步为营、脚踏实地地推进。

NBD：在硬件生态链方面，小米很多产品都和其他厂商合作，怎么保障生态链上的利益均衡分配?

雷军：遵守市场原则，双方都觉得好的合作就是一个均衡合作。

NBD：最近锤子手机被指供应链出现问题，小米在发展初期有没有遭遇同样的困难?

雷军：硬件创业公司初期都会受到非常大的供应链困难和问题，小米也一样，希望大家都能挺过这个阶段迎来规模化的一天。

NBD：面对硬件标准化趋势，小米未来怎么保证硬件上的优势?

雷军：最重要的还是倾听用户的声音，和用户一起做产品，提供客户体验好的产品，这才是问题的本质。我觉得把产品做好是关键，小米做了6款手机，每个手机我都用了很长时间，好在哪里、不好在哪里，我一清二楚。

现实难题——小米最痛苦的问题是不断扩产

NBD：小米的危机感是什么?

雷军：这个行业发展变化很快，大家都有危机。小米的压力源于三个问题：第一，怎样满足日益增长的用户需求。原来一个月卖1万台，大家说我饥饿营销、期货营销，我认了。现在一个月卖六七百万台，大家还在说，因此，我们现在最痛苦的问题是不断扩产。第二，不断扩产以后风险越来越大，怎么保证产品品质?这就是我为什么选择富士康代工的原因，我们第二家供应商英华达在全球排列第五。第三，怎么精准预测销量。因为我们的单品多了以后，就要考虑怎么能提高库存周转。客户随时要买的，库存要处理好。我们跟传统手机公司不一样，利润非常薄，要获得一个健康的成长很关键。
在各个行业中，竞争压力最高的估计就是手机行业，产品升级快，全是世界级比拼。前有苹果三星，后有联想华为，都是500强顶级企业，小米怎么活下去?

NBD：小米明年能不能达到1亿台的目标?

雷军：小米是没有目标的公司，1亿台是我们给市场的导引。到今天为止没有任何人信，我也不理解他们为什么不信。我们为什么要导引呢?因为我们要给供应链一个目标，就是要按这个方式准备产能。我觉得1亿台不难。

NBD：今年6千万台的目标应该没有问题吧?

雷军：99%没有问题，今年应该在6500万到7000万只。

投资重点——投66家公司聚焦小米生态链

NBD：您曾经说过小米5年内不考虑上市，怎么看待上市的利弊?

雷军：上市的弊端就是使管理者只考虑眼前营收，无暇顾及长远计划。小米在快速成长，我一直在小米内部和外部讲，5年之内不考虑上市。

上市需要融资，以小米的融资能力很轻松就能做到，无论是股权融资还是债权融资。如果小米能够像阿里一样做14年后上市的话，我觉得能做成一家伟大的公司。我们还可以等10年才满14年。

NBD：怎样才能获得资本关注?

雷军：我自己创业的时候，融资很差，做金山没有借助资本杠杆，也没有融资几回，后来就想搞清楚投资者怎么想，重要的是投资者不是看公司能值多少钱，而是公司未来能挣多少钱，这是思维角度的巨大不同。投资就是看未来有没有机会在5~7年挣到10倍的钱，而不关心你今天值多少钱。

NBD：这也是您的投资准则?

雷军：这就是VC的基石。如果你有很大概率未来5~10年做到10亿美元，今天就可以做价千万美元，给人10%股份，VC就是这样的游戏。

NBD：您现在的投资重点是哪些领域?

雷军：今天我主要关注小米生态链的建设，投资对我们来说只是工具和手段，更重要的是用资本的力量来帮助小米建立完善的软件、硬件、服务和内容的生态链。总结而言，就是围绕小米生态链投资，只要小米做起来了，生态链就能成，生态链的核心是帮助小米业务成长。

NBD：小米生态链上投资了多少家公司?主要是哪些领域?

雷军：我们已经投了66家公司。就是智能硬件、软件、互联网服务、内容这四个方面。我们本来不做内容，但是大家不能为了电视买电视，没有内容电视有什么用?所以内容产业对我们很关键，我们要促进内容产业的进步。

NBD：您会投资媒体吗?

雷军：媒体只是内容的一部分，因为我们做的手机、平板、电视、盒子都跟视频内容相关，所以我们现在最关心的是视频内容产业，核心诉求是建立产业链。
小米模式——专注的核心就是少干事情

NBD：小米所表现出的极简主义似乎和乔布斯的理念很相近，如何看待极简主义的理念?

雷军：这不是极简，是我们谈的互联网的专注，专注的核心就是少，尽量少干事情。我们只发布6款手机，内部可能做了几十款手机。传统做手机的公司一年可能就搞50款、100款，每年的工作报告就是上多少款，而不是卖多少台手机。把产品搞好就行，你真的在乎各种型号吗?你要的就是一款好手机。

我自己做了25年的工程师，也走过一段弯路，初期我们极其强调客户体验，但后来我们跟微软学习学坏了。我们早期做WPS，极其重视产品，1996年差点被微软挤关门，觉得微软是王道，就走了一些弯路。

2007年我退休了，我仔细想了想自己过去十几年的工作经历，还是回到了客户第一、口碑至上，极其重视产品研发。我们创办小米的8个人全部是研发背景，五个“海龟”加三个“土鳖”，土洋结合，平均20年的工作经验和学习经验，平均年龄43岁，属于老男人创业，实际上对产品和研发的重视到了无以复加的程度。

NBD：和很多竞争对手相比，小米模式有什么不同?

雷军：天天看竞争对手干什么?一不小心就被竞争对手带到沟里去。想清楚做什么，做最核心的事情，周边的事情交给别人做，相信别人。所以小米是很轻的模式。此外，小米的成功也是得益于中国高速发展的制造业。

做到今天这样的规模，小米只有7500人，5000人是基础团队，2500人里有2000人是研发团队，所以结构非常轻。我们在这么大营业额和规模的企业当中人数是最少的，我们永远在追求很轻的模式。

回头来看，互联网浪潮以后更强化我们“专注、极致、口碑、快”的想法，我觉得这是转型互联网的法宝。互联网本身是一种价值观和方法论，不一定是技术手段。按这种模式考虑传统产业转型的时候，你会发现能做出互联网一样的轻盈模式。