运营类产品经理在做用户研究时，经常会产生一些困扰，我们用动机理论、上瘾模型分析我们的用户没什么作用，也许运营类产品经理天然就用不上这些分析模型？我觉得不然。今天我们来聊聊运营类产品使用者的行为分析方法。

一、明确用户角色

C端产品和运营类产品（后台）的主要区别在于，是直接对话还是间接影响。

大多数产品经理都喜欢做用户直接接触的产品设计，比如一款APP或者网站之类的。这是因为有真正用户使用你做的产品让你觉得工作成就感满满，觉得很多概念都能得到直接的应用。

产品经理的意义在于能够读懂服务对象心里想什么，通过产品解决服务对象的问题。那我们就要先分析运营类产品经理到底跟服务对象是什么关系。

先插播一个概念：乙方视角。

什么是乙方视角？

甲方付钱给你，你就是乙方，来做一套 IT 系统，甲方的老板，并不是最经常使用这个产品的人，但他决定付钱，他是客户；最经常使用这个产品的人，是公司的全体员工。这些员工，用互联网的语言来说，就叫作“用户”。

客户在付钱，但是不怎么用产品；用户在用产品，但是并不付钱。用户和客户常常不统一，是两群人。

那这个时候我们到底应该听谁的呢？

大部分的乙方会选择，谁付钱听谁的！所以，大量的乙方公司，做出了很多用来取悦甲方老板，但大部分员工很难使用的产品。这就是乙方视角。

——出自刘润5分钟商学院

• 直接视角：用产品直接对话最终用户
• 乙方视角：通过客户进一步服务最终用户

乙方视角关系是运营类产品经理的常见关系结构，在这种关系下很多人就觉得用户研究不适合运营类产品经理，我们不需要研究，我们的用户不会离开。

其实我们也要研究，我们要研究的是用户在流程下的行为，我们要研究用户在考核指标下的行为，我们要研究客户提出要求背后的因素，我们要研究客户的决策依据。

C端产品经理可能更多的是直面个体用户的心理和行为或群体的心理和行为，运营类产品经理研究的是个体在组织内或流程制约下的行为以及在指标引导下的心理活动。

所以我们要研究决策者的决策依据，我们要研究使用者的行为指导因素，最后会将研究结果反映在具体的产品设计上。

二、客户的分析

首先说说我们直接面对的客户，可能是甲方的商务采购角色，可能是公司内对口的业务规划角色。严格意义上他们都是我们和最终用户之间的中间人，针对这类客户的分析是产品成功落地的关键因素之一。

1、商务决策

客户的购买决策不仅受成本因素影响，还会考虑乙方公司品牌背书，售后增值服务保障，甚至跨公司间是否有战略合作关系，各项因素都有可能对最终决策产生影响，为什么BAT都有自己的地图类产品，战略布局很关键，这种情况下即使你的地图再好，我也不会用。

2、流程规划

业务运营是组织间垮业务单元协同的活动，首先涉及到各业务单元的职责定位，分工带来局部效率的增强或运营成本的降低，但从全局看整体效率可能减弱或整体成本可能提升，所以平衡优化整体收益是业务运营的目标，过程中不会过分关注个体效率，单一环节的用户（一线业务人员）感受可以通过KPI制定进行平衡。

三、用户的分析

针对我们产品最终的使用者，也就是一线业务人员，我们把他叫做用户。他们的行为会收到KPI引导和系统辅助两方面的影响，运营过程中的参与用户，行为受两方面影响表达，KPI体现的是引导，系统提供的是辅助，一拉一推构成了用户的实际行为方式。

1、KPI引导

没有KPI指引，用户降不知道何去何从，提高用户满意度，对一线来说就是没有意义的，如果你的KPI明确定义，及时响应用户最重要，业务人员会把第一个反应动作作为首要目标。如果你的KPI定义是处理时长尽量短，业务人员会根据时长压缩动作。指标起到对目标的拆解，以及业务用户的行为指引作用。

2、办公辅助

办公辅助方面，就要从信息化建设说起，无纸化办公就是一个很好的例子。

纸制办公的流程审批时效与信息化的对比，数据化运营替代之前的线下考核管理，可视化流程替换过去的进度问询。这些都在流程管理上起到了辅助作用，针对单一个体大量的数据整合功能或智能类方案推荐功能，都在具体用户做决策时提供了决策依据，帮助用户如何快速的向前走，是系统的首要职责。

Tips：业务用户也有攀比心理

之前发生在我身边的一个小小的细节设计，最后也产生了对用户的行为影响，他就是一个类似于一线光荣榜的线上实现方案，做了一个审批类岗位的审核单据量排名，在原有排名的基础上增加了冠军员工的头像展示功能，最终的结果会在员工区的开阔地用显示屏投放。

神奇的效果产生了，功能上线以后，很多一线人员积极审单，甚至有提早上班，延后下班的情况出现。

所以运营产品经理面对的是客户和用户的双重标准，我们面对的体验是整体效果的提升，单体感受的平衡，我们面对的成本是整体结构的优化，单体损耗的控制。单从一线用户角度审视问题，你会失去大局观，但从客户角度看问题，你会丢失用户满意度。

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