宁可受苦而保持清醒，宁可忍受痛苦而思维，也胜似不进行思维。                                                                                                                                                                                    ——茨威格

在日常工作中，我经常告诫自己，道与术，一定要齐头并进。懂道而不知术，终究是两脚书橱；懂术而不知道，便是盲人摸象，只窥一斑了。

现在的很多课程，上来即宣讲如何进行运营实操，如何实行增长裂变，这在以KPI为导向的公司中自然适用，可解燃眉之急。然而作为一名运营人，光靠术单脚独行，迟早要摔跟头。

相较而言，我更乐意告诉大家一些思维层面的感悟，凡事依逻辑而行，以模型而动，一来使工作更具条理，二来所谓思维模型，本身就是一种提高效率的方法。

在本篇文章中，我将阐述自工作以来，收获最大的三种思维方法，分别是：产品思维、场景思维和平台思维。

产品思维

所谓产品思维，主要分为两块：以用户需求为导向的核心宗旨和以迭代优化为导向的工作路径。

用户需求

很多做产品的人常常摇摆在两个困境之间：产品究竟是以用户需求为主，还是以公司盈利为导向？

乍从字面看来，两者似乎存在矛盾。然而从本质而言，这两者只是先后顺序的关系。产品的诞生一定是为了解决某一类人的需求，产品的存在意义一定是它能够成为解决某类需求的工具。

历史的经验证明，没有人能够生造出一个风口来。共享充电宝、共享雨伞、共享马扎，那一批试图在资本堆出的共享经济中乘风而飞的“猪”们，早已在纷乱中烟消云散。

从这一点来说，产品和运营的核心能力是共同的：洞察用户需求。

需要注明的是，这里的洞察具有特殊含义：用户本身并不知道自己需要什么，产品或运营需要洞穿表面数据看到背后的真正需求（钉子与洞的类比）。

虽然古斯塔夫的《乌合之众》在传播学届应和寥寥，大众乃庸众的思想早已随着魔弹论时代一去不返。然而单从群体角度而言，明确知道自己想要什么的用户其实无几。于绝大多数而言，只是有个隐约的念头，而产品思维就是一柄奥卡姆剃刀，需要提出所有的模糊幻影，直抵需求本质。

运营身为用户的最直接接触者，不单可以透过数据进行用户分析，更多的是在与用户的日常互动中，描摹出真正的用户画像，了解他们真正的需求。

只有明确需求以后，才能对症下药。否则辛苦搞了一场活动，参与者寥寥，转发者寥寥；至于把拉新搞成了促活，把促活搞成了营收。这样张冠李戴、歪打正着的奇遇，可不是每一次都有这样的运气。

当然，再细分一下，用户需求也可分为正负三面。正面则是自身成长、功能满足、学习、参加公益等类型，运营的着重点可以放在干货获取和社交货币发放上。

一元购画、冰桶挑战，皆可归于此类。但不可否认，正面需求与经济基础关系密切，相较于三四线乃至城乡地区、一、二线城市的正面需求更迫切一些。

至于负面需求，也只是简单与”正“相对而言，并无任何褒贬含义。这类需求，套用周鸿祎的”七宗罪理论“或为合适。

所谓七宗罪，即指傲慢、嫉妒、愤怒、懒惰、贪婪、淫欲和暴食。这些欲望根植于人类本源，既是驱动人前进的动力，也是人性的弱点来源。

在实际运用中，七宗罪更多地偏向于用户心理而非实际需求，如VIP会员制度和吃播就是基于嫉妒和暴食，而P2P和共享单车即是基于贪婪。虽说最近p2p和长租领域频繁爆雷，但道无对错，只看创造者的初心如何。身为运营者，有时在抽离客户、商户、用户之外，更应该将人的本质思考透彻。

分销可以，裂变也可以，甚至数据层面的操作也偶尔不得已而为之，但人之初，性本善，应该成为运营人秉持的原则。

优化迭代

如果用另一个名字称呼，那么优化迭代也可以用增长黑客来代替。需要追本溯源的是，这里的增长黑客指的是它的原始含义，并不包含流量池、诱导分享等中式玩法。

• 优化迭代的本质在于更新意识，用户是不断变化的，用户需求也是不断变化的，所以产品和运营也是不断变化的。
• 优化迭代的根本目的，是在产品的不同阶段与时俱进，更好地满足用户需求，提高用户体验。

而对于运营来说，以A/B测试、MVP原则为手段的小规模迭代测试，通过数据反馈进行运营调整，其根本目的是：调整传播渠道，使传播双方（产品和用户）能够更好地交流沟通，而不会被冗余噪音感染，解码错误导致传播障碍和隔阂。

传播永远是一个动态的过程，运营也是。在动态测试的过程，引入生命周期管理，从而形成运营工作的新陈代谢功能。

优化迭代的思维在于，产品在推出之时，并不是完成态，而是初始态，它是在运营和产品迭代中不断完善自身。产品和人一样，是不断成长的，我们需要在不同的阶段给予不同的刺激。

如果是海盗模型侧重于用户运营，那么优化迭代则专注于产品本身的运营，它关注的是产品的实际性功能。

对运营者而言，产品在某种程度上是自己与产品部合力书写的策划方案，而这套策划方案在实践过程中不断优化成1.0版本、2.0版本，不断改稿，升级。

场景思维

在我无数次因为写运营方案没有灵感的时候，我总是会用到这招：回归用户本身，还原初始场景。

褪去生造的浮华后，场景可以简单地理解为时空片段。《大话西游》中至尊宝看着城头上的夕阳武士和紫霞对峙而立，这就是一幕场景。

场景的核心在于时间、地点、人物和行为，而前三者都是为行为铺垫。以上述的场景为例：在这个场景中，至尊宝、夕阳武士和紫霞仙子是人物，地点是城头，时间节点是至尊宝即将西游。

如果我们了解至尊宝的个性（用户画像），基本上就能判断出这样的场景所引发的行为——至尊宝附身夕阳武士亲吻紫霞。而对于一个走进电影院观看这部电影的观众来说，我们可以反推出这是对爱情有所渴望、是爱情故事的潜在用户。

场景思维的重要作用在于还原用户行为，从用户角度出发，去探索能够提供产品服务的触达处。但拥有场景思维并非一蹴而就，至少需要三点支撑：用户白痴、用户体验地图和货架思维。

用户白痴是指在进行用户场景模拟时，迅速抛开自己的运营者身份和刻板印象，将自己还原为即将进行某个行为的用户。此刻，自己对即将发生的事一无所知，对于场景数据也没有细致分析。

一切都是基于自然状态下做出的选择和决定（这也正是田野调查相较于实验室法的优势之一），把自己想像为用户白痴，在某种程度上是把自己当成田野调查的对象，最大程度上避免海森堡测不准效应的影响（观察即变量）。

用户体验地图一般用在交互设计领域，运用在运营中就是以时间为节点，还原用户在不同空间的不同行为。

以旅游场景为例：进行用户地图还原可以简单归结为旅行前、旅行中和旅行后，这里仅以旅行前为分解对象，具体又可分为：看攻略——制定出行计划——选择购票工具——预定酒店和交通工具——查看旅行地天气和安全情况（是否发生地震、水灾、治安情况等）——准备出行用品——出行。

旅行步骤分解越详细，能够提供的服务点就越多。当小场景被分解殆尽时，我们就可以以用户白痴的形象进入该地图，想象自己在这些环节会遇到哪些问题，有哪些需求，从而对症下药。

至于货架思维，是由华与华提出，一般是用在商品包装设计上。货架思维的核心要素有三点：信息环境、竞争对手和虚拟购买者。

货架思维模拟的是实际购买场景，在设计商品时，首先需要明白，自己的商品是摆放在货架上的。

货架本身是一个信息环境，商品则是购买信息。而货架上不单存在着自己的商品，也存在着竞争对手的商品。现在，有一个虚拟购买者站在货架旁，运营者唯一可以触达购买的渠道就是商品。

这种情形就与用户地图体验很不同了，后者是从用户出发，而货架思维是从竞争角度出发，补充了竞争者的存在。虽然产品中也有竞品分析的版块，但归根结底是以静态模型和数据分析，本质是抽离场景的。

只有掌握货架思维，在场景中还原竞争者的存在，才能避免陷入盲区。有时候，当一件产品陷入僵局时，运用货架思维还原场景，才发现不是产品的功能问题，也不是运营策略问题，而只是触达用户的信息太过薄弱（货架商品一闪而过，信息无法留存）。

当理解完场景思维的本质以后，就可以进行场景衍生。梁宁曾经引用过一句话：

所有的传统商业模式都值得在互联网环境下重做一遍。

互联网是服务的增强器，也是场景的放大器。互联网运营，需要将场景和互联网结合起来，进行场景重造。

譬如：一家餐厅，在用户等餐时，完全可以开发一款互动小游戏，让等待不再无聊。或者是成立一个即时社区，在场等餐的用户都可以加入，餐厅定时发个红包，搞一场红包接龙，借助这样的方式进行社群运营，在餐厅出新品时通过群、朋友圈进行告知，转发抽取幸运用户免费品尝。

这些举动完全在用户正常路径以外，但通过与互联网结合，就能衍生出许多长尾需求。毕竟，鲍德里亚早已预言，现代社会的消费早已脱离物的功能本身，而聚焦在符号意义上。

平台思维

平台的本质是什么？

也许每个人都有自己的看法。

于我而言，平台的本质是对接需求和服务。淘宝对接的是购买需求和商品服务；美团对接的是饮食需求和O2O服务。

在这个过程中，平台主要承担两种职责：制定规则和维护规则。当然，在平台初期，还要去寻找BC双方。当一个平台自发运转以后，它就能够形成生态，自然衍生出其他物种。

把平台思维放到运营中，往往能解决最大的掣肘——资源问题。

很多初起的平台，想要找KOL站台，由于吸引度不够，往往铩羽而归。假如用平台思维去解决问题的话，就可以进行如下分解：

n个数字相加，有多少种等于100的方法呢？

答案是n种。如果说100就等于你想邀请的kol，那么借助平台思维，最佳的方式就是1+1+2+3+4+5+6…

在kol里，大kol有自己的圈子，小kol也有自己的圈子，可是在两个圈子之间，一定存在交叉的kol们，他们是小kol里的领头者，是大kol里的吊车尾。

从这个角度看，从小kol（1）延申到大kol（100）是完全可行的。初期的平台可以先接触等级为1的小kol，小kol积攒多了，就能往等级为2的kol上发展，只要平台拥有一个2，那么相同等级的kol就会迅速积攒过来。

由2变3的难度比由0变100的难度小太多，在这次争夺战中，等级为1、2、3…的小kol（主要是他们的粉丝群）被摆到天平一端，不断地换取天平另一端的存在；每一次换取，用户端的砝码都会以倍数增加，而争取高级kol的难度却以倍数递减。直至最终，等级为100的kol加入平台。

不仅如此，平台思维还可以运用到联名活动中，譬如：我们想搞一次读书类的联名活动，想请罗振宇来站台，这时我们就应该去寻找跟罗振宇对等的读书大号，如樊登读书会去进行交流。

资源双方是必须对等的，必须把某个未定砝码当成已定砝码打出去。

在某种程度上，平台思维就是天平思维，天平两端放着用户和服务。想要增加用户，就在服务端增加砝码；想要扩大服务，就在用户端增加砝码。

当然，平台思维只有在创业初期的艰难时刻才可使用，它的真正目的是建立平台，真正提供对接用户与服务的场所，而非在运营中的奇技淫巧。

完。

作者：善宝橘，知乎与微信公众号同上，一个崇尚多元学科思考的运营人与终身学习者。

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