他以朋友的初创公司在跟一家大公司的竞标中胜出作为引子。这家不具名的大公司是某个领域的主导者，而他朋友的小公司的产品，其功能连大公司的1/10都不到。也许在大公司眼里，他朋友的这家公司甚至都不能算是竞争对手。但是他朋友的初创企业还是胜出了。

为什么呢?

随着产品的不断成熟，不断发展壮大的公司会在跟竞争对手白热化的角逐中持续地给产品添砖加瓦。投资者和利益攸关者需要看到收入保持稳步增长好让股价节节攀升。但是，事实上许多客户仅需要产品的小部分功能。集成功能越来越多的产品就好比是体型庞大的恐龙，沉重又难用。但是尽管如此，这些公司还是会发展成炮制功能的机器。

因此，总会有一些小公司如雨后春笋般冒出，他们的产品秉承够用就好的原则，低廉的价格可以让最底层的客户也消费得起，然后大公司的份额被不断蚕食。大公司的自我安慰是，没关系，那些都是小虾米级的客户，伺候他们的代价也不低。然后大公司专心经营自己的高端市场，而小公司因而有了自己的立足点，进而逐步推出新功能，然后慢慢地变成大公司。这个过程周而复始。

这样的例子数不胜数。PC对大型机的颠覆就是如此。日系车和电动车颠覆美国车的情况亦然，然后日系又被韩国和中国的车企颠覆。美林证券被嘉信和电子贸易颠覆。运营商被Skype颠覆，Visa和Mastercard被Square颠覆，思科也差点被WebEx颠覆(通过收购后者避免)，可是现在又开始被Citrix和LogMeIn颠覆。智能手机的摄像头则颠覆了尼康和柯达。

这种低端颠覆的进程在Clayton Christensen的《创新者的窘境》及《创新者的DNA》中得到了完美的诠释。Victor Belfor认为，现在这一进程已经大为加速。也就是说，公司脚跟还没站稳可能就要被颠覆了。我们所经历的这种创新的快节奏，再加上开公司的低成本，以及风险资本数量的有限性，导致大量的初创企业为了生存展开近距离的肉搏。下图是他几年前找到的照片分享服务状况的感知图：

那么该怎么做?

1.找出你所在板块大多数客户认为是最重要的功能。这需要进行客户发现，并让它成为你价值定位的焦点。把它做到令人赞叹。

2.思考所在领域的竞争对手有哪些。这不单单是那些产品直接跟你竞争的对手，还包括有能力解决相同客户需求的。

3.如果公司规模变大了，也要大力维系住低端的用户。更重要的是，颠覆你自己。发布自己产品的一个低端版本—剥离某些功能，把成本压低(看看苹果最近的举动吧，iPad、mini以及传说中的低端版iPhone)。颠覆自己当然很难。但是与其等着别人来颠覆自己，为什么不自己把握命运呢?

此外，进入市场策略还需要做一件事情。必须识别出一个非常清晰的服务不周(或过度服务)市场分块作为目标。如果这样的市场找不到，那就创造一个出来!

来源：PMtoo