用户研究是帮助企业定义产品的目标用户群、明确、细化产品概念，并通过对用户的任务操作特性、知觉特征、认知心理特征的研究，使用户的实际需求成为产品设计的导向，使产品更符合用户的习惯、经验和期待。

一、“用研”职业的兴起与面临的困境

“用研”是“用户研究”的简称，是特指随着互联网兴起率先出现在甲方互联网公司的一种职业。

之所以强调 “甲方”是因为就我个人在乙方市场研究公司（如Nilesen、Kantar Millward Brown等）6年以上的工作经验来说，基本没有听说过“用研”这个概念（“市调”是被普遍接纳的概念），乙方市场研究公司的研究人员更侧重用综合的研究方法、工具去解决客户的商业问题，用户研究只是其中一种很重要的但非全部的研究方法。

腾讯是中国最早的一批互联网公司之一，也是最早注重用户体验，开展“用户为中心”实践的互联网公司之一。腾讯CDC（用户研究与体验设计中心）成立于2006年，可以视为用研职业出现的标志，随后各大互联网公司纷纷效仿建立用户体验中心，用研职业逐渐走向兴盛。

在现代市场营销的语境下，越来越多的非互联网甲方企业开始意识到市场调研和用户研究的重要性，每年花费成百上千万乃至上亿元聘请乙方市场研究公司提供专业服务，在学习了乙方先进的市场研究方法工具后，遂开始组建自己的研究团队（乙方市场研究公司逐渐沦为纯调研执行公司），典型如蒙牛、伊利，但该类公司用户研究岗与市场研究公司人员性质更贴近。

用研职业自出现以来就其存在的合理性和价值就一直受到质疑。最典型的是“夺命三问”：

“用研是做什么的，怎么与其合作？”

“用研提供的那些洞察我们都知道，能不能说些我们不知道的？”

“用研提供的报告很好，但是怎么落地？”

甚至一度出现“用研将死”的观点，那么原因是什么？

二、用研职业遭受挑战的主要原因

1. 过细的专业分工下，用研角色定位过于狭窄

互联网公司用研的诞生是互联网发展到第四阶段以“用户为中心”的设计主导开发时代来临后才出现的（具体参考《漫谈用研的起源与发展》），用研最早的职责范畴主要是：产品设计之初的用户需求洞察，产品完成后的可用性测试，用户体验反馈收集与分析。

早期的用研工作职责核心用一句话概括就是“用户体验设计与衡量”，这对于当前很多依附于UED团队的用研来说仍然成立。

明眼人可以看出，用研与产品经理、交互设计师职业工作内容存在重合，可以说是在二者基础上进一步细分出来的一个工种，这必然意味着用研在中小型互联网公司的“可有可无”局面和大厂“锦上添花”的定位。

非互联网公司的用户研究岗是在传统市场部门人员、品牌部门人员等营销策略支持型职业基础上细分出来的，期间受到乙方市场研究公司的教育和影响，用研的工作职责除了用户洞察还包括宏观环境、行业状况、企业外部营销环境的实时跟踪研究。

可以说非互联网公司的用户研究岗定位是营销策略支持和市场机会点挖掘，这与互联网公司的用研“用户体验设计与衡量”的定位有所区别，后者的价值太过于狭隘，这也决定了绝大多数的质疑指向互联网公司的用研。

2. 用研缺乏沉淀，能力瓶颈突出

用研的方法论和工具最早来源于桌面互联网时代，而且基本来自国外，著名的如《用户体验面面观》（[美] Mike Kuniavsky），《用户体验度量》（[美] Tomtullis/Billalbert），《赢在用户：Web人物角色创建和应用实践指南》（[美]Steve Mulder / Zivv Yarr）等。

随着移动互联网时代的到来，产品研发周期变短，迭代速度加快，适应瀑布流式开发的传统用研方法论与工具在敏捷开发面前遭受挑战，从时间到成本都存在尖锐矛盾。

虽然近些年用研也开始引入前沿的研究方法工具如神经学研究方法（眼动、脑电等），而且开始对传统的研究方法进行革新（如在线问卷调查、在线座谈会、微信日志等），但总体上缺乏系统性和理论基础创新，适用于移动互联网时代下的方法论和工具沉淀过于浅薄。

从另一个方面来说，在国内用研是一个新兴职业，多数公司的用研团队组建时间不超过5年（预估平均只有3年）。而且根据与同行业用研团队交流的情况来看，团队成员结构普遍年轻化，3年以下工作经验的用研人员占多数，这意味着大部分用研知识经验并非来自本岗位迭代传承，而是长期处于一种“野蛮生长”或“摸着石头过河”的状态。

对移动互联网时代用研方法论工具掌握得不够系统熟练，以及工作经验的不足，直接造成很多用研人员不能通过综合的、最匹配的研究方法解决问题，更不用说提出有洞见的策略建议。

3. 接单式的工作模式

当前国内用研团队可以说绝大多数采用的是接单式的工作模式，即“业务方提出需求-用研部门评估需求-用研方实现需求”。这种工作模式的前提是用研团队把自己视为某种公共资源，是独立于业务之外的“观察者”。

这种工作模式的问题主要体现在两方面：

一是用研对需求的反应迟钝。新接的需求由于在当前排期外，这就需要用研部门根据组员的情况重新排期，重新分配资源，同时需要项目负责人花时间沟通需求，了解产品/业务真正的痛点是什么，而这个过程就像冬天汽车的冷启动，需要耗费不少时间。

二是用研无法保证成果质量。由于用研相对独立，介入产品/业务不深，同时对接需求方较多，造成对需求的理解不到位，从而直接影响调研设计和成果输出。

4. 需求导向型而非价值导向型

接单式的工作模式，暗示着用研人员只需要对该项目（订单）负责，也就是说作为一个用研我只需要漂亮地执行完项目，输出一份漂亮的PPT报告基本就算完事。很多公司用研团队的绩效考核也基本上是依据项目完成数量、质量（更多体现在是否满足了业务方需求和预期而非真正的落地应用）。

当然，我们看到越来越多的用研团队开始建立了追踪机制，一个简易的看板追踪机制如下：

然而从实践效果来看，很难得到真正的贯彻执行和坚持，大多数最终不了了之。究其根本原因还是用研的工作没有和业务团队的KPI（比如营收、复购、转化等）挂钩，且因为自身不掌握话语权、资源无法参与推动成果落地。

三、增长时代下的用研出路

1. 拓展用研定位和边界，升级能力模型

公司高层包括用研团队负责人对用研团队的定位很关键，定位过于狭隘，用研的职责和功能过于单一那么一切无从谈起。这可以从组织结构反映出来，有一个观点，从属于UED的用研团队价值将会比较有限，因为用研的研究范围将主要局限在产品层面。

在增长时代，一个研究范围囊括产品层、业务层、公司/战略层、可持续发展（前沿研究）的用研团队才能真正释放价值，典型如腾讯互娱事业群（IEG）下的MUR（市场与用户研究中心）。

相应的用研人应该具备匹配的专业知识和技能体系，其中包括：

（1）用户研究

这是用研人的底层能力，立身之本，需要熟练掌握各种定量和定性研究方法，以及一些最新最前沿、效率更高的研究方法工具。最重要的是，能基于场景和问题知道选择最合适的研究方法。

（2）数据分析

用研人被要求具备一定的数据处理能力，但主要还是体现在“小数据”（调研数据）方面，虽然越来越多的公司开始要求用研人具备基本的 SQL 能力，期望能在大数据的背景下帮助我们快速的取数和校验数据，但是这不是关键。增长时代下的用研需要具备大小数据打通的能力，大数据不只是为了验证，而是应该和“小数据”结合实现1+1>2的效果，这就要求用研人能够知道需要分析调用哪些大数据，站在大小数据整合的高度上去设计研究方案创新性解决问题创造价值。

（3）内外部环境分析

主要体现为行业研究与公司（竞品）研究。很多用研团队都在做，但不客气地说当今国内绝大多数用研没有经受过系统地行研和公司（竞品）研究训练。在基础数据收集、信息整合、分析工具及模型应用等各个环节都比较薄弱，结果就是做出的报告缺乏深度和系统，根本做不到对环境及趋势的洞察。

（4）商业思维

一个不懂商业的用研不是好的用研，因为用研的价值变现还是要经由商业价值来体现。商业思维关乎顶层设计与判断。举个例子，滴滴曾经上线的游戏中心是不是一个好的生意（business）？这个问题在不同的用研人那里判断不一致，那么给出的结论建议就不同，所以商业思维是用研人的顶层能力。商业思维的训练除了学习类似MBA培训课程，业余日常最好多阅读商业杂志文章（这里推荐《商界》）以及关注创业相关分析案例。

2. 增长思维做用研

在增长时代，用研需要进一步跨界学习运营尤其是精细化运营的相关知识。把用研的能力模型与运营里的增长模型（AARRR）做关联，从根本上改变用研“对项目负责而不是对业务KPI负责”的局面。

举例：

在以前，业务方提过来一个需求：有很多用户到了交易的最后一步就是不下单，出现大量取消订单甚至退款现象，能请你们用研帮助了解下原因吗？这是很常见的需求。如果一个用研只是按照业务方提的需求对这些取消订单、退款的用户做一个回访，收集下流失原因并出具一份漂亮的PPT报告，那么将难以产生太大价值。具备增长思维的用研应该首先搞清楚当前业务方实质想解决的是什么问题；降低流失提升转化，那么应该带着这个目标（KPI）从长远的角度去设计系统的诊断方案，具体应该主要包括以下内容：

（1）流失用户画像（大小数据结合，重点挖掘流失原因）

（2）产品（前端）诊断（客服文本数据分析+可用性测试+轨迹数据分析等）

（3）后端诊断（供应链资源、成本与价格模型等）

（4）环境诊断（行业前沿趋势、市场环境及竞争对手动作分析）

在诊断方案的基础上，给到的转化提升方案应该包括但不局限于以下内容：

（1）产品（前端）迭代优化建议（需跟踪A/B测试结果）

（2）后端调整优化建议

（3）针对外部环境的变化制定有效的运营策略建议

（4）基于流失用户画像标签的“千人千面”智能营销策略方案

3. 从“依赖”到“独立”再到“互赖”

《高效能人士的七个习惯》自面世以来蜚声海内外，累计销售超过1亿册，影响世人无数。该书之所以备受推崇是因为提供了一套普世的符合成长规律的方法论，具体体现为开发个人和人际效能的渐进、连续和高度整合的方法，让我们依次经历由依赖到独立，再到互赖，不断进步。

用研定位和研究边界的拓展，用研能力模型的升级，增长思维的结合，这些只是让用研人从能力上实现了独立。

同时观察用研的组织模式演变，会发现呈现从“依赖”到“独立”再到“互赖”的趋势。

1.0时代用研率先在集团公司的核心赚钱业务线条诞生，属于业务线条的支撑组织和公共资源，人数规模一般不超过10人，以小组的形式存在。用研在该阶段处于依赖期。

随着业务的扩张，公司对用研价值的重视，2.0时代的用研无论是从规模还是地位都有了很大的提升，开始脱离业务部门寻求独立，典型的如腾讯的CDC，阿里的研究院等等。用研在该阶段处于独立期。

3.0时代，当用研团队扩张到一定规模，开始无法满足产品线的快速迭代以及流程的简化需求，用研被再次打散到各业务线条，也就是所谓的“下沉”。典型的还是腾讯的CDC解散重组。用研在该阶段才算真正进入互赖期。

可以说目前国内大多数用研团队处于1.0到2.0时代之间，也就是刚刚进入独立期，所以离真正的成功和价值的实现还很远。

还是以上面那个案例来说，即使利用增长思维给出了系统的诊断和解决方案，但是如果不能和业务团队达到“互赖”，仍然无法实现价值落地。

那么如何达到“互赖”？

首先，在用研团队独立且人力支持的前提下让用研人员充分下沉，和业务线条建立1对1的绑定关系，当前腾讯MUR部门就是这样做的。

其次，对接某业务线的用研人员需要融入到业务团队，“参与式”工作。包括与业务团队一起就近办公，参与业务方的重要会议，甚至和业务方吃住一起，做到真正打成一片，互相了解与信任，这是用研工作得以开展的基本前提。

再次，用研不能只做用研的工作，如果需要也可能帮忙打打杂，比如帮助运营出谋划策、帮助产品优化文案等等。适当的“越界”是需要的，因为在共同的增长的目标下，大家都是团队的一份子。

最后，用研要通过OKR工作法推动好的用研方案、策略建议落地，这意味着需要部分承担起项目PM的角色。深入业务团队才了解，很多时候并不是你的方案、策略建议不好，而是当前的研发等资源永远被更紧急的项目占用，如果碰到一个比较重视短期利益的业务团队更是如此。这个时候，用研就需要说服决策者、推动项目的排期、紧盯项目上线的deadline。

下面是用研人的成长成功范式：

4. 打造研究闭环

用研的下沉、“参与式”工作、以PM的角色推动OKR工作法可能会引起一些担忧，站在用研团队负责人的角度，用研成员有可能会变成一个业务人员，无法给用研团队带来价值，那么如何避免这样的问题？

首先，当用研人员在业务线条内以OKR工作法推动一些项目落地时，要重点发挥在方案设计/策划、方案上线后的迭代优化以及扩展环节的用研价值。

举例：运营团队需要通过社交裂变来实现用户增长。用研人员通过自传播主题的基础课题研究并结合竞品自传播活动的跟踪监测，提供一些方向概念输入，配合运营团队策划了几个社交裂变的活动方案。接着，用研人员就几个活动方案概念做了些用户预调研，了解到用户的反馈并初步验证方案的可行性并就其中的活动规则做了部分调整。活动上线后，用研人员和运营团队一起就打样数据做了分析，同时结合用户社群不断收集用户的建议进行迭代优化，其中一些用户的建议给团队很好的启发从而对上线的活动做了扩展乃至创新从而取得了更好的效果。

其次，用研人员要注重方法论的沉淀和复用，以及在团队内外的分享布道。

举例：上面的活动案例取得了成效后，用研人员进行了经验和问题的总结，沉淀了一套社交裂变实现用户增长的范式，并把该范式在用研团队进行了分享，对接其他业务线的用研人可以快速复用该范式，从而完成了用研人员对团队的反哺和价值贡献。

再次，用研人员要推动其他业务线条的成功经验快速的复制、数据的共享。作为公共部门的好处是，用研可以接触到各个业务线条，积累了各个业务线条的成功案例经验并了解数据，但各个业务线条之间通常则并不能实现打通，这是用研团队的优势。

举例：负责A业务线的用研人员了解到B业务线也在开展社交裂变运营的实践，于是通过对接B业务线的用研和BI数据分析师了解到相关的案例经验以及数据，并将其分享到A业务线实现快速的复制和拓展。

最后，用研的的研究闭环就此形成，总结如下：

#专栏作家#

刘佩龙，微信：loop_summer，人人都是产品经理专栏作家。8年市场与用户研究经验，曾先后就职于MillwardBrown，Nielsen等全球知名市场研究公司，目前就职于同程艺龙用研团队。提倡用研跨界，用研驱动增长。

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