商业化思维的本质就是：创造价值，通过为客户创造价值和交换价值来驱动产品以及业务的运转。那么，如何为用户创造价值和交换价值呢？价值属性会跟着用户属性的不同而产生变化，所以，在探究这个问题之前，要根据将用户划分为不同的群体，再从不同的方面着手。

商业化思维这个字眼乍看上去很高大上，确实往大了说，商业化思维可以套用到各种宏观微观的商业模式当中。但我们的目的是让商业化思维能够成为一个活动运营真正日常可用的能力项，所以我们对这个部分要解读的商业化思维的定义稍微做一些边界设定。

——基于商业化思维的本质：创造价值。

我们将探讨：如何通过创造价值去驱动一个产品/业务？

通过创造价值驱动产品/业务运转是一种完全不同于体验驱动（也就是产品思维）的模式，也是绝大部分互联网从业者少有接触的（电商&广告类的业务接触可能较多一些），能够综合使用价值驱动和体验驱动来帮助你策划一个业务形态，就会极大拓展你的思路（比如：你能够策划出趣头条类似的广告费转移为用户成本的模式）。

同时，也能够朝着我们的核心目的：让一个业务叫座又叫好去演进。

再次回顾一下产品思维和商业化思维模式的概念：

• 体验驱动（产品思维）：如何让用户使用便捷、有趣、解决用户的某种问题和需求？
• 价值驱动（商业化思维）：如何为用户/客户创造价值和交换价值？

用户/客户分类

那么如何为用户创造和交换价值？

价值属性是跟着用户属性在变化的，要探讨如何创造和交换价值，我们需要先对用户/客户做一个分类：

C用户：个人用户。

• 素人用户：就是最普通的个体用户，看新闻的、买东西的、薅羊毛的、刷视频的普通大众们。
• 达人用户：依赖一些内容平台生存的，往往以创造内容换取价值的内容生产者角色。

B用户：机构/商家/团体等任何非个人用户。

• 职业经理人B用户：一般是大企业/机构里的业务负责人/对接人，他们并不在意公司的业绩，主要在意的是领导的认可。
• 生意人B用户：一般是小企业/个人店铺的直接负责人或者就是老板本人，整虚的对他们从来没有用，他们只想要赚钱。

一般互联网的各种业务形态，会面对的用户种类基本上就是以上四种，代表着完全不同的四种价值诉求。

我们对这四种角色分别进行价值创造以及交换的理解和研究，就能够帮助你在业务规划当中，真正有效的运用到商业化思维。

当然这只是商业化思维最基础的入门，感兴趣的可以基于这个原理再深入研究。

C用户——素人用户的价值

在面对素人用户的时候，商业化思维主导的用户价值和产品化思维主导的用户价值有一些交叉和模糊的地带，为了便于理解和明确另外一种思维模式，我们相对粗暴的定义商业化思维的价值更多在于“创造”，区别于产品化思维的“满足”。

怎么理解呢？

用户有购物的需求，打造一个电商购物产品属于“满足”需求。而在购物需求满足之后，我们让用户去进行商品分享，通过用户分享进来的订单我们给予一定的分拥，这就“创造”了额外的赚钱的价值，可以交换用户社交关系链曝光的价值。

当然，实际并没有这么明确的区分，用户购物本身也是一种商业行为，商品的品牌溢价、促销手段（买三减一）等也都可以归类为价值创造的范畴。不过，这个不重要，我们关键要理解的是创造价值的思维模式。

常见的可以额外创造的素人用户价值：赚钱、省钱、炫耀、情感共鸣等不属于用户刚性需求（购物，变美，解决问题）的这类可以额外创造的价值。

而常见的你可以置换的用户价值：额外的成本付出、用户的个人关系链（自主推广）、用户的时间、用户的内容创造等。

商业化思维在素人用户部分，提供一种截然不同的业务策划模式：并不是考虑用户的需求是什么，然后针对性的策划一个产品。而是先思考你想要交换的用户价值是什么，然后，思考你如何创造额外的价值可以有效的置换到用户的价值。

在这个思维模式下，我们并不以体验和操作为优先去考虑业务形态，用户付诸成本是核心考虑因素，成本小于价值这个业务模式就有效，反之则无效。

这个思维模式也解释了：为什么很多体验优秀的产品就是没有用户愿意去使用？

目前业内新兴的一些社交产品拥有比微信更优秀的体验，但是产品在社交上创造的额外价值并没有大过用户的关系链迁移成本（想要去交换的价值）。而一些价值巨大但体验糟糕的产品用户还是愿意一遍又一遍的尝试想要成功走通——一个分佣50%的商品，再复杂的操作用户也愿意去钻研和使用。

当然，通过成本-价值的模式去思考和规划业务模型，并不妨碍我们同步去进行产品体验的完善，以帮助进一步减少用户在操作上付诸的成本。

商业化思维在业务中的一种典型运用场景，基于一个明确的用户价值交换业务目的，我们进行价值交换过程的建立，以找到合适的业务模式。

例如：我们希望用户能够主动进行分享（而这个过程往往基于已经满足了用户基本需求的状态上，比如说一个电商网站用户已经完成了购物，但是我们还想要额外榨干用户的价值），贡献他们的社交关系链价值。

首先，我们需要进行的思考是：用户进行分享需要付诸的成本是什么？

——分享到朋友圈后造成的个人形象影响，思考和检索适合的分享对象的成本，分享动作的操作成本（可以通过体验优化极大降低）。

那么思考，基于业务特性，我们能够提供给用户合适的交换价值是什么？

——可以通过和商家分摊成本的额外现金激励？基于稀缺或者高价产品的炫耀内容？或是商品本身附带的情感属性？明确的定义清楚这个具体的价值是什么。

然后完整的对比，你创造的额外价值是否大于综合成本，当然这个对比不是一个绝对的数学对比过程，还掺杂了很多主观因素。

所以，一定程度的用户调研或者简单一些的自我洞察能够帮助你得出有效的结论。如果做不到价值大于成本，那么这个业务就是不成立的。其实这个思维模式的逻辑是显而易见的，但又往往被忽略。所以，很多分享10元满减优惠券的策划被创造出来，而根本没有人思考过10元满减优惠券的价值其实远远低于我分享到朋友圈的成本。

琢磨一下以上的过程，是不是提供了一种全新的思路。帮助你的不仅是简单的思考“我想让用户做什么，所以理所当然的策划一个产品去引导用户”，而是真正的考虑清楚业务是否成立的根基，然后再从容不迫的去优化体验。

时刻保持“成本-价值交换”的思维模式，不仅能够帮助你打造有效的价值交换业务形态，还有一个非常有用的场景。

基于一个明确的用户诉求，我们进行价值交换过程的分析，以找到业务的关键点。

我们还是用电商业务场景来举例：在电商场景中，用户付诸的最大成本是金钱，而购物操作的成本实际上优先级并不靠前。用户在价值交换过程中最优先的价值是：“买到想要的东西”和“足够的划算”。

所以，在电商业务的重点一定是：提供更丰富的商品库和更优惠的价格，能够极大提升价值的含金量。

而优化购物操作体验，页面动线逻辑等是其次的，可以一定程度减少用户成本但解决不了价值不足的问题。

这也解释了：为什么一个创造了诸多优秀产品（常规产品主要面对的用户成本确实是操作成本，而价值是比较单一明确的，例如邮箱）的大厂投入了诸多心血打磨产品体验但最终还是在电商战场战败了？

一个擅长做价值交换的电商大厂在一个社交产品（用户的主要价值是社交，成本是难以独立完成的关系链迁移）上投入了大量的推广资源和利益诱导确留不下用户。

你看，大家都在说的基因的本质问题，其实本质并不复杂。当然大厂的成败并不只取决于思路的差异，还有历史以来积累的资源类型和用户心智，这些也都是基因的构成部分。

我们也不需要操心这么多，学会运用这个新的思路足以在业务策划中帮助自己抓住真正的重点。

C用户——达人用户的价值

首先明确我们这里所讨论的达人用户，并不是普通用户当中乐于分享和创造低质量内容的那群人（当然也有高质量的但并不普遍），而是以内容生产为职业，创造真正专业有价值内容，能够构成你的平台核心竞争力的那群人。

区别于普通用户，我们希望置换的达人用户价值是比较高的，平台依赖这些达人用户去不断供给符合平台导向的优质内容，而内容生产的成本极大，也就需要更大的价值来进行置换。
达人用户常见价值诉求：变现、曝光、独特的内容生产能力、有效的粉丝互动和管理能力。

达人用户需要付诸的成本：内容生产成本。

基于创造价值大于成本的逻辑，要打造优秀的面相达人用户的业务，就可以从几个方面着手（增加提供的价值）：

提供足够价值的变现能力：

专业的达人往往以此生存，和普通用户一样的分佣价值只能作为额外的补充价值，并不能达到达人的标准。

所以，如果你的业务希望依靠变现价值来让达人自发留下，那么你需要考虑的核心问题和需要寻找打造的案例就是：有没有达人可以在你的平台赚钱养活自己。

当然如果没有内容独家协议的限制，达人可以依靠多平台存活，对你的要求就不会那么高，但变现的价值也一定是生存级别的（几千元）而不是福利级别的（几百元甚至以下）。达不到这个标准，你的业务逻辑确实就不成立。

提供足够多的曝光量级：

当然这个和你的用户规模以及流量分配机制有关，需要考虑的问题是：你给的曝光是不是有效的曝光？你的达人用户能否有效的把曝光转化为强关系的粉丝，或者是个人品牌认知用户？

这个目的达不到只是粗暴的给曝光并没有用（例如：很多内容平台会找我要稿子，一些平台只会放作者名字而不愿意曝光作者个人公众号，我就非常抗拒为他们提供稿件）。

很多冷启动的业务面对的是达人内容量级和用户量级循环驱动增长的问题，在这个逻辑下一定程度的达人内容补贴是常用的手段。但不能偏离的是，你的激励要做用户这个循环，要求仍然是激活的内容一定要对用户有价值而不只是凑数，达人的补贴规模也要达到生存级别。

提供独有的内容生产能力（生产素材）：

或者说独特的有效的粉丝互动管理能力等产品层面的价值也是一种办法。但说实话国内互联网KOL行业发展多年已成定局，大的MCN机构已经垄断了大的流量和真正专业的内容生产者，平台迁移成本极低；大流量主产品能力的抄袭门槛又不算高。

所以，除非你能纯粹的全面培养素人成为达人，否则这类型的手段可能只作为补充，要真的撬动达人价值还是要回归到以上两个点。

降低创作的成本：

当你的产品不足以让一个达人在这里养活自己，那么你可能就很难得到独家的内容。

要让达人愿意在你这里搬迁内容或者一定程度的定制创作，可走的路就只有尽量减少内容生产的成本——快速搬迁，极低门槛的排版能力，和行业通用规则一致的产品形态等等。

接下来，我们看一下另外一个截然不同的面对B客户的领域。

B客户相比于C客户，目的更加明确，愿意投入更大的成本交换更大的价值。在B的领域，商业化思维的主导就更加明确，价值的创造和交换成为了唯一的话题，产品体验起到的作用微乎其微，除非你提供的价值本身就是产品的体验（比如说：一些企业服务工具）。

B客户——生意人价值

要理解生意人B的价值诉求，先从一个个人经历的故事开始：

曾经牵头过一个面向B商家服务的工具平台，商家支付费用使用工具和流量等整合的服务。

在工具平台搭建的早起，我们以非常产品导向的思维进行了规划，重点考虑的是工具的各种功能、平台使用体验、对平台的流量等价值贡献等问题，设定了工具平台的点击率、跳转率、转化率等关键考核指标，在这些导向下不断的去优化工具平台。

然后，我们召开了第一次的商家推广大会，准备了精美的PPT，详尽的介绍了工具平台各种先进的能力，复杂的逻辑和优秀的体验，其华丽程度首先把我们自己都感动了。

但是，现场反应平平，几乎所有商家全程都在玩手机，似乎对我们精彩的演讲丝毫不感兴趣。

会后我们找到几个资深的商家咨询了原因，其中一句关键的点播对我们产生了至关重要的影响：

“我们只想知道在你这里能不能赚钱，投入多少回报多少，流量成本吧如何，比其他平台有没有优势。其他的真的不太在意。”

这一句话真正引起了我们关于“什么是商业化？”“怎么样才叫做生意？”的思考。

面对着实打实要和你做生意的商家，一切形式化的虚无的东西都没有任何意义，只有唯一关键的话题：赚钱（当然不同的业务模式又有其他的一些核心价值例如获客等但逻辑都是可以套用的）。

回去以后我们快速调整了整个业务的导向，弱化了所有关于体验的考核指标——点击率，转化率（还要保留的原因是：这个产品还涉及到C端的用户体验），而把一切涉及到投入产出，能不能挣钱的指标——流量成本，拉新成本，费用的投入产出比，作为主要的考核导向来指导所有的工作方向。

至此为起点，这个产品开始真正的在市场上迎来了爆发，每一次宣讲会后（新的宣讲会我们只强调投入产出效果）开放的名额都被一抢而空。

以上的故事即是我对与生意人B合作的商业化思维理解：剥离掉生意场各种复杂的规则和概念，要撬动生意人B的投入，实际上也是在和他们做生意。能不能帮他们赚钱是唯一应该考虑的问题。任何经过包装的，浮夸的，虚无的内容在真实的投入产出效果下都没有任何意义。

B客户——职业经理人价值

当你合作的对象从一个想要赚钱的生意人变成了一个大公司内部的职业经理人，你将面对的价值又从单纯的赚钱变成了更复杂的职业经理人价值。

一个职业经理人心里在意的价值第一优先级，并不是帮助公司更多的盈利和获取价值（虽然这个理念并不道德但这是现状你不得不面对），而是他在和领导汇报这次合作价值的时候是否能得到认可。

所以，面对职业经理人这样的B端客户，并不能仅仅考虑实现业务目标，你还需要从他的角度考虑：能否过让这次的合作有更多的标杆价值、项目意义能够挖掘和包装出来，以帮助他形成一个漂亮的汇报文件。

所以，和B端客户做生意，需要更多讲故事的能力。除了业务目标的承诺外，你还能够在方面销售合作谈判的时候，能够完整的描述出：未来他在做汇报时候能够拿到的完美的报告是什么样子的？

以此去考虑：你在一开始要销售方案应该如何设计？业务应该增加哪些模块？合作应该提供哪些支持？就能够更好的帮助你搞定一个职业经理人的客户。

以上便是基于活动运营应该掌握的最基本的一些商业化思维业务运用介绍，除了常规的运用外，更重要的还是要强调互联网非技术工种人员应该都要具备“创造体验”和“创造价值”两种思维模式，能够真的帮助你创造出叫好又叫座的策划。

#专栏作家#

SKY#沙铉皓，微信公众号：skyhahalife，人人都是产品经理专栏作家。腾讯，京东7年专注活动运营领域；砍价，众筹礼包等社交裂变模型原创者。

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