通过excel的形式，形成一套以时间和优先级为重点的需求管理方法，能够对管理体系起到训练的作用，使需求管理变得高效、简单。以下，笔者将与大家分享他是如何利用excel做需求管理的。

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这不仅是一份Excel表，也是一种工作思路。

需求管理作为产品规划工作中的重要部分，是产品经理必须要做的工作。对于一些刚接触产品工作的同学来说：需求管理到底是个什么东西？到底应该要怎么做？困扰着不少人。

尽管目前出现了很多协同工具也包含了需求管理的功能，跟随Omniplan这种优秀的项目管理软件也层出不穷，这些工具从体验上来说已经做的相当不错，甚至能够帮助我们理解需求管理是什么的作用，但因为每个团队所做的项目不同或者环境等各方面的影响，这些工具并没有达到我们预期的效果——譬如：跨平台无法兼容、价格、学习成本、灵活性差等问题依然存在。

我曾经也使用过多个协作平台，总体来说都遇到过上面提到的问题，并没有一个能够值得一直用下去的理由。

于是，我总结了近几年来的工作经验，梳理了一套简单的模型，只需要使用Excel表就能够完美应对需求管理。

用Excel的好处是：不存在跨平台兼容的问题，很多时候我们希望能够有一个可以兼顾跨平台、灵活性、功能完善的工具，但事实是并不允许这样。

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我在产品工作早期有一次去合作伙伴公司开会，会议过程把所有的需求明细都放到了某协同平台的待处理区中。临近会议结束时，对方说把这次会议的要点明细用Excel文档发给他们，然后我就一脸懵逼，这玩意儿居然没有导出功能，又重新复制+敲键盘做了一份Excel。

后来的工作经历中，也同样遇到过数次这种情况，而且有个规律，就是越成熟型的公司使用Microsoft系的产品越多，我才意识到这就像一个统一标准的协议——普遍性越高，沟通成本也就越低。

这也说明了在我早期的时候并没有意识到要形成自己的管理体系，单单靠工具只能被框死。

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首先需要明确的是：在需求管理中两个重要的属性——时间、优先级

时间：作为产品负责人，对进度的跟踪以及项目推进来说，时间点的把控是最重要的。因此，在需求管理中我们需要突出时间信息的重要性。

优先级：一份清晰、完整且优先级明确的列表，能够确保后续产品设计、开发的整体效率，因此要突出优先级排列的思路和流程。

涉及到公司业务内容打码

上图是我最近在做需求管理的其中一部分，接下来分享下：我是如何用这份Excel表来做需求管理的？

另外要提一下：Excel具有灵活性是最大的优势，因此，不必完按照我的设计照搬，关键是要理解整体思路再结合自身业务去做调整。

其实类似这样的需求管理文档模版在网上多如牛毛，大多都类似这个样子：

在一个表里几乎把所有的内容都列了出来，这种呈现方式虽然也体现了时间和状态，各个方面都很全面，并不是说不可取。

不过对比我那张表就会发现：在我的表中已经选中了其中一部分空的地方，一眼就能够发现空的这部分（没有被安排）就是还未处理的状态，随后在下方找对应该状态的表。便可在对应的表中查看详细的处理情况。

每当我们把对应状态表中的细节处理完后，便在“全部需求”表中同步更新，随后无论是自己进行需求跟踪还是做汇报、开发都能够在文档中准确定位。

可能会有人觉得这样每个表都要手动去同步会繁琐，但不要忘记，重复多次后你对每个细节点的印象将会更加深刻，这对执行时来说是会有帮助的。

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需求管理的整体框架

需求收集：当我们对各个来源的需求进行分析后放入“全部需求”表中，关于需求分析的部分这里就不展开篇幅了，一个完整而简单清晰的需求列表就呈现了出来。

在“全部需求”表中你们会发现“紧急重要”程度的评估放在了这里，用1代表是，0代表否。

为什么这样做呢？

从过往经验来看：大多数来源于领导或者高层的战略需求，实际上已经明确了紧急重要程度了，而在这部分最紧急的需求中，再进行优先级的排列才是产品需要仔细思考的。

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把这部分最紧急的需求拿到”评估中需求“表，对这部分需求评估，我这里采用了两种模型结合的方式进行评估——KANO模型+资源&目标平衡模型。

KANO模型具体是什么以及分析过程请自行搜索，是产品经历必备知识点之一，这里不展开。

在这里，我对不同需求层次所代表的分值划分如下图所示：

资源&目标平衡模型是把企业目标作为定性评估因素，把企业资源作为定量评估因素，根据企业当前实际情况进行评分，具体评定的指标有：

定性评估：

• 是否改善介质：包括的因素有功能、性能、用户体验、包装、外观、文字、图片等。
• 是否改善服务：服务内容、服务规范、服务人员、服务流程等因素。
• 是否提升品牌：包括品牌形象、品牌知名度、品牌美誉度、品牌地位。
• 是否提升竞争力：竞争力指标包括渠道竞争力、价格竞争力、推广竞争力、PR（公共关系）竞争力。

定量评估：

• 实现难度：要从技术和业务两个方向同时考虑。
• 实现的可行性：从需求涉及各个层面的资源角度考虑。
• 实现的周期：要考虑研发周期、生产周期、试用周期等。
• 实现的风险：技术层面的风险、商业风险（技术专利和版权）、市场和政策风险。

为每项指标设定0-10的分值，得出总分的平均值，然后在四象限中对需求进行归纳，最后得出具体执行方向。

如下图所示：

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因为KANO模型是主要对用户满意度的评估，因此可以把KANO分析后得出的对应值作为资源目标平衡模型中的影响因子，也就是说需求的不同层次能够影响定性评估的结果。

下图则是具体的评估情况，可以进行参考，作为一种量化评估对形式，这不完全能够代表结果，所以使用时要根据自身情况进行调整——比如：项目的不同就采用不同的评估方法。

当我们对评估有一个结果后，就将评估得出的情况在“已评估需求”表中记录下来，然后写明评估日期，随后将日期同步到“全部需求”表中。

如下图：

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接下来对进入下一阶段的产品设计和研发的工作进行分配和执行，具体需要明确的信息如下所示：

已分配需求

已执行需求

已执行需求

已变更需求

需要注意的是：接下来的执行过程是更加要突出时间的部分，产品的整体进度都会因为每个功能点时间的改变而改变，所以产品经历要把控好，这也是为什么我要强调突出时间信息的重要性。

通过这种方式形成了一套以时间和优先级为重点的需求管理方法，虽然看起来并不高大上，没有花里胡哨的功能，但能够对我们的管理体系起到训练的作用，也可以让需求管理变的更高效简单。

作者：杰森，微信公众号：十八般产品

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