明确各方供需和诉求，整合内外部资源（反复撬动），构建资源生态，从而扩大活动的影响力。

——没钱没资源，怎么做活动运营？

先说结论：明确各方供需和诉求，整合内外部资源（反复撬动），构建资源生态，从而扩大活动的影响力。

说白了，就是需要用你手上仅有的1份资源，去撬动外部的2分资源，再通过新增的外部资源，向老板申请增加3分内部资源，再打包整体的6分资源，去撬动外部的其他资源。通过资源的反复撬动和打包，构建出足够大的资源池，通过这个资源池来扩大活动的传播力和影响力。

是不是有点绕？我们先拿一个耳熟能详的例子——「滴滴出行」，来说明这个道理。

滴滴的资源生态是如何构建的？

滴滴希望构建的是司机和乘客双端的出行生态，希望达到司机和乘客的资源的有机平衡。在创业之初，他们遇到了一个问题——就像先有鸡还是先有蛋一样，应该先开拓司机市场，还是先开拓乘客市场呢？

• 没有司机，乘客坐个啥？
• 没有乘客，司机载个啥？

滴滴当时面临的问题是司乘双端都没有资源，于是他们选择了先从司机作为切入点，为什么呢？

（1）乘客相对分散且独立，司机相对集中且有组织（各种出租车/专车公司）

在早期人力不足的情况下， 与其在大街上撞到一个乘客就发传单，还不如直接找到专门的出租车/专车公司，和老板谈。

（2）从产品运营的角度来看，滴滴对司机端的把控要强于乘客端

乘客在哪打车，要去哪里，是不可操控的；但是司机只关注有效行程和费用，只要出发点不要距离自己太远，开去哪里都不要紧，滴滴只要有效的控制发单的距离，就能保证司机的满意度。因此，滴滴选择了先找司机。在挨个忽悠（失败）后，终于有一家偏远的小公司答应合作，滴滴终于有了最初的几十个司机。

但是问题来了，有了司机，没乘客咋办？现在一个个找乘客也来不及啊，司机过两天没有单肯定就卸载了。

这里滴滴想到了一个办法——假装乘客。

他们专门招了几个员工，每天的工作就是用滴滴打车，一单接一单，到达终点后下车走几百米，又上一台。

通过这种方式，滴滴留住了第一批司机，并通过这种方式继续撬动一些别的出租车公司。

1. 当司机数量达到一定级别后，滴滴开始通过「大力的用户补贴」+「充足的司机端供给」，开始撬动乘客端的资源；
2. 当真实乘客足够多，司机供给资源紧张后，通过「司机补贴/奖励」+「乘客订单数」，继续撬动更多的司机端资源；

如此循环往复，持续撬动双端资源供给，这才造就了滴滴如今的出行帝国。

当然滴滴的成功并不是只因为资源的撬动做得好，最主要的原因是，司乘资源的匹配是一个真实的，长期的，不可或缺的需求。

像曾经很火的答题app，资源渠道整合，短期迅速引爆，但是因为视频问答并非一个真实需求，如果只是杀时间这个功能——比专业知识比不过知乎和公众号，比娱乐消遣比不过抖音和手机游戏，于是迅速引爆，也迅速的没落了。

当然，滴滴作为一个具有时代意义的业务，需要满足的因素肯定非常多，我们只借鉴他反复撬动资源的策略，如果只是某一个短期的运营活动上来说，门槛会相对降低，我们回到最初的话题——

没钱没资源，怎么做活动运营？

刚才的结论，每一个逗号，就是一个步骤：

1. 明确各方供需和诉求；
2. 整合内外部资源（反复撬动）；
3. 构建资源生态；
4. 从而扩大活动的影响力。

接下来我会通过一个我之前做过的案例「手机公益节」给大家说明这四个步骤。

1. 明确各方供需和诉求

首先确定：

• 我方的需求是：从公益侧提升品牌影响力，顺便带动公司电商业务增长，希望得到更多的渠道资源和奖品资源，需要产出一些高质量素材（除在活动期短暂曝光外，希望能沉淀在公司官网和SEO，便于持续曝光），希望活动能产生一些订单。
• 我方能提供的是：确定的预算（不多不少，小几万，不足够单独支持大型活动），公益品牌背书（拥有基金会牌照），内部的一些资源（紧缺，待沟通）。

明白了自己的情况后，看异业合作伙伴的情况。

• 合作方的需求：正面的，大规模的品牌曝光，可能需要业务转化需求，PR侧报道；
• 合作方能提供：条件足够好的情况下，可以提供渠道和福利奖品。

除了自己部门外，公司有一些其他部门可能可以帮助到我：

1. 公司其他部门的需求：订单数；
2. 公司其他部门能提供：产品开发资源，站内资源等。

分析完毕。

2. 整合内外部资源（反复撬动）

这一步可能是最重要的一步，重点就在于——反复撬动。

2.1 分析，拆解路径

了解各方的供需和诉求后，先看自己手上有什么：小几万的预算，内部外部的人都看不起，充其量做一个H5，加一些奖品顶天了，视频海报怕是做不起了也没钱买渠道，怎么办？

H5的费用是大头，没办法让合作方，那就让合作方提供渠道和奖品。

那合作方能得到什么？

围绕它的业务特性策划的活动主题，以及内容沉淀。

想申请内部资源，刚好公司内部其他部门在做电商大促）那我们活动就要想办法带来电商订单，从而换取H5开发资源和产品资源位。

结论：找外部要渠道和奖品，给他们高质量的品牌曝光；找内部要渠道和开发资源，给他们带来业务订单转化

2.2 用既有的资源初步沟通，利益前置

和内部电商的同事沟通：我们要做手机公益节，围绕手机使用场景设计，引导用户去你们那儿买二手手机（他们想要的），做公益。

结果：可以试试看，但是电商分配开发资源，需要效果预估，目前这个活动的渠道资源不足，效果估计不咋地。

找到合适的合作伙伴（当时选择的是嗒嗒巴士和faceu相机），通过对产品功能场景的切入，突出功能的社会价值（偶尔点外卖为父母分担家务压力，拍照为父母留下回忆），对方愿意提供渠道资源分发H5，但不愿意提供奖品。

初步结论：预计目前的情况，需要增加预算用于购买奖品，预计H5pv10万，可以申请内部渠道，无法申请开发资源。

2.3 反复撬动资源

找到符合手机场景，且能提供奖品和渠道的其他合作方（众安，阿里口碑）：“我们有一个10万+的H5，你来不来？需要你给渠道资源和奖品。”成功获得了渠道和优惠券奖品资源，以及大品牌背书，但对方希望有PR新闻报道；

找到电商同事：“现在H5流量最少有20万+了，你们帮忙开发吧，有阿里和众安等渠道，最少能带来XX万GMV”，成功获得开发资源，但是电商要求增加线下活动（不够预算），愿意提供实物奖品和新的；

最后，大招，找到老板申请预算：“这个活动阿里和众安，头条等品牌都有参加，现在预估H5上25万，渠道和奖品都BD到了，想增加2万元做一场线下活动，能有30+媒体报道。”成功增加预算，撬动所有资源。

3. 构建资源生态

你们以为结束了吗？不是的，撬动的资源是分散的，不做有机整合，他们只是分散的渠道和奖品，只有规划好所有渠道的输出内容和形式，保证向用户输出同一个信息，才算是成功的构建资源生态。

3.1 整体主题和内容把控

首先因为合作方需求太多了，需要戴一顶大帽子——【手机公益节】，用手机这个主题将所有资源整合。

• 合作方——合作方的产品功能，属于手机的其中一个使用场景；
• 电商——卖二手手机；
• 我方——通过公益背书提高活动影响力和可信度。

3.2 渠道信息分门别类的梳理

然后根据不同的需求，拆分出需求的不同环节：

1）线上

• 需要曝光的——给父母的一节手机视频课堂，通过视频巧妙的植入产品功能信息；
• 需要转化的——二手机促销页面，父母的手机不好，可以买一台高性价比的二手机让他们能使用前面教的功能；

自由渠道的内容组织，和外部渠道的内容组织，在CTA文案上都需要经过细致的琢磨。

2）线下

流量从哪来——H5设置报名入口，福利院养老院人员。

线下组织（比如：琐碎，例如现场地推位置和机制，活动串联，媒体报道的角度（也就是为什么要拉养老院进来）等不做赘述）

有效的对所有渠道输出的内容做好规划和管理，渠道越多，对于内容的统一性和彼此的区分度要求越高。

（结合众安，口碑，faceu产品场景的系列海报）

4. 扩大活动的影响力

成功构建渠道资源后，就顺其自然的进行吗？不！

我们还要想最后一道关卡，手上一共有5张牌，我如何让他发挥出十张牌的效果？

答：裂变，分享。

利用社交货币，提高用户的分享转发率，如果一个活动没有病毒因子（K系数），那渠道有效流量是10万，那最后数据就是10万；而如果设置巧妙的分享机制，让用户通过分享活动塑造人设，表达情感，哪怕你的K值只有0.1，那流量绝对会超过10万。

于是我设置了一个个性分享页面，抓取头像，昵称，文案可自定义配置（表达不同的心情），有参与序号（当参加的人足够多的时候容易引起从众心理）等等。

最后活动的K值达到了0.45，每一个分享的用户能带来0.45个新用户参加，H5也通过这个机制获得了额外的接近2万的PV；

经过这一套下来（当然还有很多执行细节），最后达成的效果是H5达到20万+PV，活动整体曝光近300万，带来电商GMV30万+。花费的成本不超过6万。

总结

综上，再说一次结论，没钱没资源的活动怎么做？

——明确各方供需和诉求，整合内外部资源（反复撬动），构建资源生态，从而扩大活动的影响力。

没钱没资源的活动运营人，下次老板给你们布置任务的时候，请学会利用自己手上的筹码，更多的引入内外部的资源，通过反复撬动资源，有机整合的方式，来实现活动影响力的最大化。

（不过老板，撬动资源起码手里要有牌，0预算做10万粉，我做不了，还请您另请高明）

作者：谢晓阳，专注于互联网产品用户增长工作3年。

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题图来自正版图库 图虫创意