付费会员相比免费会员，优势体现在：是一套更精准的用户分层运营工具；能够快速帮助企业回笼资金；增加用户的转换成本以及挖掘用户的潜在价值。

整个2018年，几乎所有互联网企业的股价都有一波很大的调整。在这背后是人们对流量红利逐渐枯竭的焦虑与担忧。互联网企业都在寻找一条新的赛道让自己可以持续奔跑。

随着阿里“88会员”的诞生，会员体系似乎成为解决企业流量焦虑的良药。之后人们翻出“亚马逊会员”“Costco会员”等大公司的经典案例，给自己不断洗脑。

至此，会员体系成为了拯救流量危机的共识，一场全行业的病急乱投医正式开始。

一、Costco的会员体系到底有多么的成功？

作为全美第二大零售业巨头costco会员体系的成功，无疑是给会员体系的信徒们打了一针鸡血。我们查看Costco的年报数据，会发现他的会员体系每年都会交出一份令人满意的答卷。

接近90%的会员续费率、高达近30亿美元的会员费收入、以及会员年人均1400美元的消费金额。Costco通过它的会员体系，聚集了一群死忠粉，并且这些死忠粉还会因为会员体系而疯狂的在Costco消费。

二、Costco的成功只是因为它的会员体系吗？

我们简单的拆解一下Costco的商业模式：

（1）Costco不像其他的零售业巨头盲目的扩充自己的零售商品，Costco只卖爆款。

从公开的数据来看，Costco只有不到4000个SKU，而沃尔玛却有14万个。精挑细选的商品并没有降低顾客的热情，因为Costco知道我上架的商品就是顾客想要的——Less is more。

(2) Costco因本身的规模效应，使得Costco对每个供应商的压价能力特别的强。这就保证Costco可以拿到成本极低的商品。

和大家分享一个真实的故事。某饮料业的巨头是Costco的供应商之一。Costco感觉这饮料卖的太贵了，所以就出现了这么一段对话。

“你这饮料太贵了，要降价”

“我卖给别家也是这个价格，我不会降价的”

“哦，那我把你的产品下架了，拜拜”

故事的结局很简单，在Costco下架后，该饮料公司销量大跌，最后不得不接受降价以此保证自己的商品继续出现在Costco的货架当中。

(3) 做到真正的让利用户。

拿到低价的商品后，Costco并没有选择按照市面上商品的价格出售该商品。据公开资料显示Costco商品的平均毛利率在10%左右，而沃尔玛是25%。也就说同样一件成本为100块的商品。Costco卖110元，而沃尔玛卖125元。

(4) 不断优化的供应链体系。

为了降低库存周转率以及尽可能的降低运输成本。Costco在不断的优化自己的供应链体系，30%的SKU由厂商直接送至门店减少运输与存储成本。只卖爆款的策略又能保证每款商品的极致销售，最终使得Costco的库存周转率到达惊人的30天（沃尔玛为40天）。

（5）这些基础事项搭建完毕之后，Costco的会员体系才会发挥作用。

用户想要在Costco消费就要成为它的付费会员。因为极低的价格以及只卖爆款的选品策略，用户自然也有动力去成为Costco的会员。成为会员后，用户就会计算如何让自己的会员价值最大化。

同样的一件商品，Costco卖110元，沃尔玛卖125元。我的会员费用每年是60元。那我买4件商品就可以赚回我的会员费用，第5件开始每件商品其实都剩下了10元。有了这样的计算，用户的消费金额自然也会水涨船高。

回看Costco整个的商业模式。它既可通过会员费用快速的回笼资金，也可以通过薄利多销来赚取商品本身的差价（当然从财报上来看，目前Costco并没有在商品差价上赚取多少净利润）。整个模式非常的清晰，会员体系在这链条中起了非常重要的作用，但是你能说Costco的成功只是因为它的会员体系吗？

三、会员体系的正确打开方式

目前大多数的会员制都是想着怎么从用户手里赚钱，而会员制需要做的是不断给用户创造惊喜，结合来看，这种做法恰恰与本质自相矛盾。要将会员制落到实处，真正实现自身竞争力，我们更需要结合行业现状回归到本质来看。

对于公司来说，流量红利的枯竭导致获客成本过大，从而导致整体的运营成本快速增加。如何对现有用户做更精细化的运营，通过更多服务来提升公司的整体竞争力是目前公司面临的最大问题。

对用户来说，随着消费升级、品质消费时代的来临，在价格之外，在消费决策中，服务权重正在加速上升、消费需求的个性化、多元化趋势明显，同时懒癌经济当道加上信息过载等，用户需要的是更快的作出最 适合自己的消费决策。抓住这些特点便是抓住了会员制的内核。

四、小公司对会员体系的选择更应该量体裁衣

目前在国内，阿里、腾讯等巨头都在各自的核心业务之外逐渐的衍生出一个提供生活服务的基础设施场景，他们的会员体系更多的是依托于对各业务板块的整合，实现用户与衍生业务的直接打通，从而形成一个闭环的流量增长池。用户在这样的会员体系中，也可以得到一次付费全场景享受特权的权利。似乎一个会员体系可以解决大公司的流量危机。

发现巨头们已经找到了方向，中小企业慌了阵脚。“不管怎么样，先做一个会员吧”“边做边思考，先把会员商城弄起来”

可问题在于，企业提供的服务或者产品才是留存用户，吸引用户的根本。会员体系只是一个辅助的运营工具。如果你没有像阿里等巨头的服务广度，也没有Costco这样的服务深度， 我觉得单单依靠会员体系是无法解决中小企业面临的流量危机的。

如果你正在搭建会员体系，不妨先从“会员等级要设立几级”“积分要如何发放，如何消耗”这些细节问题中跳出来。先思考下这两个问题。

加入会员体系后，你的商业模式是否会出现变化？

你的会员体系是不是可以直接提高企业的净利润？

想清楚了，再做也不迟。

既然会员体系已经有了比较明确的运作思路。那我们现在到底要不要着手布局会员体系？要不要像阿里，京东一样做一套付费会员呢？

下面，我再和大家仔细聊聊付费会员体系。

五、与免费会员体系相比，付费会员有哪些优势？

我们把会员体系简单的分为免费会员与付费会员的话。付费会员的优势主要体现在这几方面：

（1）更精准的用户分层运营工具。

根据二八法则，80%的利润由20%的用户创造，那如何筛选用户、分层用户就显得格外的重要。会员体系的一大功能就是对用户的精准分层，从而帮助企业针对不同种类的用户做针对性的运营与服务。

免费会员会根据用户的过往行为来给用户分层。而付费会员的分层更加的精准，提前付费购买会员资格的用户，绝对是企业最忠诚的用户。精准分层后，我们就可以清楚的知道这些用户的肖像是什么，痛点是什么，从而更好的服务于这些忠诚用户。

（2）快速帮助企业回笼资金。

经营企业什么最重要？是产品？是创意？是商业模式？都不是，是丰富的现金流。正所谓手里有粮心里不慌，企业没有充沛的现金流，再好的创意，再好的卖点都无法实现。

乐视网，锤子科技的例子告诉我们，扼住企业咽喉的是夸张的营销而是“我没钱了”。付费会员可以帮助企业快速回补现金流，让企业更加从容的面对未来经营中的挑战。

（3）增加用户的转换成本。

为什么面包店要做充值300送50的活动，为什么理发店的洗头妹总是不厌其烦和你推销他们的理发卡？

背后的原理和付费会员一样，一是帮助企业快速的回补现金流，二是增加用户的转换成本。在这家理发店办了3000块的理发卡，你还会去其他的理发店理发吗？因为转换成本的存在，付费会员会让你的用户变的更加的忠诚。

（4）挖掘用户的潜在价值。

由于购买了付费会员，用户会抱有“我要把我的会员费赚回来“的心态，为什么亚马逊prime会员的平均消费金额要比非会员高那么多？其实就是会员心态上的转变。付费会员会帮助企业深度挖掘忠诚用户的潜在价值，通过”榨取“每个会员的价值最终提高企业的净利润。

六、什么样的企业适合做付费会员？

既然付费会员的优势这么多，那是不是企业直接上线一套付费会员体系就可以提高用户的粘性与价值了？ 答案是否定的。并不是所有的企业都适合做付费会员。

目前国内在做付费会员的公司主要包括腾讯视频为首的视频类APP，阿里京东为首的电商类APP，QQ音乐为首的音频类APP，这些公司都有一个共同点，就是提供的超高频的服务。

只有高频的服务，用户才有购买付费会员的动力。房屋中介公司不需要付费会员，售卖汽车的4S店不需要付费会员。用户购买付费会员的潜在动力是多次享受会员的专属服务，像卖房买房这种一锤子买卖的服务即使做了付费会员用户也不会买账。

我的企业要做付费会员吗？先看看你提供的服务是否高频，如果是超低频的服务，即使做了会员，用户也不会买账。

七、需要提前改变的经营理念

“总用户数=新增用户数+留存用户数”。根据这个公式我们可以推导出三个增加企业用户量的方法：

方法一：在留存固定的情况下增加新用户数。把注意力放在获取新用户上，保证新增用户数大于流失用户，用户量就可以增长。

方法二：在新用户数固定的情况下，不断的提高留存用户数。保证每一个新用户都大概率留存在公司，从而使得用户量持续增长。

方法三：不断获取新用户的同时也保证非常高的用户留存率，达到“戴维斯双击”。

因为行业的激烈竞争以及国人对模式抄袭的迷恋，想要持续通过方法三来增长用户量是不现实的。

过去的几年，因为互联网的流量红利，大家都采用方法一来增加自己的用户量。用户流失率有些高？没关系，继续打广告做推广，只要保证新增用户持续不断的增加，企业的业务规模就不会缩小。

当流量红利消失，新用户不会出现爆炸性增长时，我们要切换经营思路，把我们的注意力放在如何更高效的留存老用户上。

如果把方法一视为“病毒式增长引擎”，那我们现在所有人都要切换到方法二“黏着式增长”上面。有了这个想法之后，再谈做付费会员。

八、付费会员的本质

付费会员的本质是精细化的经营用户，而不再是单单的经营商品。那我们要如何使用付费会员这个运营工具来精细化的经营用户呢？

（1）根据用户痛点来分离专属权益。

用户对视频类服务的痛点在于“不想看动辄90秒的广告”“不想每周只看2集自己喜欢的电视剧”。用户对电商类服务的痛点在于“下单后希望次日就能到货”“希望花更低的价格购买自己喜欢的商品”。找到解决这些痛点的办法并包装起来吧。更好的使用体验，就要支付更高的服务费用。

（2）让用户觉得物超所值。

物超所值的定义是什么？“基础的服务+意想不到的惊喜+会员增值服务>用户支付的实际价格”，就是物超所值。

举两个实际的例子。我在天猫超市下单96元，再多花1分钱就可以购买价值48元的糖果就是物超所值。我在京东买机械键盘，上午下单，下午键盘就送到家，这就是物超所值。

（3）持续迭代会员权益的能力。

目前国内的服务同质化越来越严重，自己精心设计的服务在一个月内就会被竞争对手复制。如何持续性的迭代物超所值的会员服务是付费会员可以长久经营下去的关键。这其实考验的是企业的综合能力。

如果你正在为企业的未来担忧，不妨转变一下经营思路，采用黏着式增长的经营理念，付费会员也许会成为经济寒冬下全新的增长引擎。

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