由于SaaS独特的订阅模式，伴随市场逐渐成熟竞争日渐激烈，企业生存越来依赖客户成功，可以说“没有客户成功，就没有SaaS企业的成功”。

为什么要系统地做客户成功？

在SaaS和B2B的世界里，客户成功其实是最重要的话题，没有之一。

为什么这么说，因为这张图：

左边是传统软件的收入模式。大头是买断的软件收入，每年收个15%-22%的维护费，同时有一定的客户流失。这个模式其实没毛病，前提是市场要足够好，你可以完全凭借新客的获取取得增长。

可惜市场好是个相对概念。

传统软件模式是个累死人的模式。其实传统软件也不想累死，所以其追求的也是维护费收入占比。躺着收钱的收入比。

右边是SaaS的收入模式。记住我的世界里的SaaS指的是业务模式，跟技术上是否公有云无关。在右边的模式里，还是有一定的客户流失，但是收入大头是每年的重复收入，老客户的收入占大头了。新客户的获取其实也不一定慢，但是比例上小多了。

假设投资市场是完全理性的，这两个模式估值上一定是右边大大超过左边。因为对应同样单位的收入，SaaS的平均成本更低，所以ROI高。老客户产生的重复收入，成本大概率比新客低。

做对客户成功，SaaS模式里很大一部分收入就是我说的躺着数钱的收入。

做对了，客户成功就是你业务的放大器。今年前面新单还是进来那么多，但是是叠加在去年的数字上。这就是为什么在SaaS的世界，市场起来了，每年业务翻番是最低要求的原因。

那么接下来问题来了：如何做对客户成功？

这两天另外一个问题比较热。某T的股票跌的厉害，究其原因，听说是因为没有好的战略。战术上没问题，每单都赚。但是战略上没有长线的考虑，结果手里有矿，金山银山，却不知道如何挖。

赚到金山银山，输在了战略。起码在挖矿这一手上输了。

客户成功也要先做对战略，先做顶层设计。不用做的繁琐，跟你公司的发展阶段对应即可。但是有些核心问题一定要思考透彻。

成功的公司都是连滚带爬往前跑，高速增长，但是同时积累管理债。但如果核心问题想透了，即便执行有些偏差，后面管理债会比较少。

战略是基础。大家都知道公司做大九死一生。 但是万一做大了呢？基础牢固，大厦不倾。

对客户成功来说，战略的制定分几步走：

1. 什么是我们公司客户成功的标准？
2. 我们需要遵循什么原则？
3. 落地中如何定义过程和结果KPI？
4. KPI如何达成？

1. 标准

客户成功在我的认知里其实是个销售岗位，要背数字的。

客户成功的通用指标有很多。常用的有续签率，复购率，NRR等等。续签率对应的是客服的成功，复购率对应的是交叉销售的成功，NRR对应的是总盘子的增长。

最终目标还包括客户预算支出占比：假设你做的是全渠道CRM或者市场广告设计方面的业务，那么在目标客户群体里面你的收入占他们这方面年度支出的比例。占比越高，说明你跟他们业务走的越近，你的解决方案对他们越重要，被替换的可能越低，是为高粘度客户。

你的客户预算占比越高，客户的业务越成功，你的收入就越高，你也成功了。

所以对的客户成功战略，出发点一定是客户的成功。你要对客户的成功有深刻认知，然后设计对的路径如何在这个过程中提供价值。

听上去又有点偏技术产品了。是的，客户成功的要素中，产品的技术实现占很大比重。

这就是为什么很多公司客户成功部门的领导是技术或者产品背景。

但是客户成功一定要有个业务线的概念。客户成功是个业务，一定要往客户的业务线上靠，往客户的业务领导那里靠。两边靠上了，才有粘性，才有续签，交叉，向上销售。

这种成功，一定不是你找几个人叫他做CSM，然后给他们背个交叉销售的指标就能做到的。

先有对的战略，对的标准。这些是因，才有数字结果。

客户的成功才是客户成功。客户业务的成功。皈依吧。

2. 原则

在原来客户成功被当作客服的世界里，客户一般就是个服务的对象，客户的要求一般很难拒绝。客我的天平表面上是绝对向客户倾斜的。其实这种不平等关系最终损害的是客户的利益，因为提供服务的公司会缩减客服的内容选项。客户最终获得的只是情绪上的胜利而已。

真正客户成功的运作里有一个很重要的原则，叫双赢。

因为我在帮你的业务取得成功，所以在我们俩的关系中我付出你也要付出。如果只是我付出，比如无限打折之类，我不赚钱，我的公司没了，对你也是损失。

再进一步，对应你的成功目标和时间，我们需要有一个共同成功计划。我要做什么，什么时间做到。你要做什么，什么时间做到。我们一起努力。

这个计划在大客户可以一对一写下来，大家留底，每个月开个进度会。对小客户可以一对多，甚至一对几百，可以自动化。

只要你的目标是客户的成功，你对这个成功的认知是对的，你会知道如何去做。

3. 落地

客户的成功才是客户成功。这句话如何落地？

吃透CS的定义：客户成功=对达成客户预期效果的客户旅程的主动管理。

• 客户旅程是什么，分几个阶段？
• 每个阶段里客户的预期是什么？
• 如何主动管理？
• 过程KPI和结果KPI。

其实还有谁来干的问题。很多公司没有客户成功部门但是一定在干客户成功的事。很多时候想要统一做一个CS的部门，干的活落到谁头上需要思量。过几天说这个问题。

KPI的制定和达成每个公司都不一样。但是逻辑都是一样的。

客户成功的体系，始于对客户的成功的深刻把握。

产品使用用量是过程KPI之一，对许多场景可以作为重要支持参考，但是相对结果有一定滞后性。用来做主要KPI，需要内部慎重讨论。

作者：Patrick（蔡勇），微信公众号：硅谷销售研究院

本文由 @Patrick 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议