本文笔者将从进化论和分形学的视角，来深挖产品创新的背后逻辑，探寻企业创新之路。

现在人口红利、互联网红利、全球红利都在加速消失，风口上的猪都纷纷落地了，市场趋势不再强有力地为企业赋能，就像从母胎中脱离出来一样，各企业必须尽快成长完成独立，为自己赋能，这是大多数企业面临的瓶颈。

内部来看，企业并不具备独立自主的能力和魄力；外部来看，现有领域总会有那么几个巨头挤压自己的生存空间。其实可以归结为一个问题：如何让企业创出自己的一片天？

这需要企业的创新能力，而创新对企业来说并不容易，不创新，是等死；创新，就像找死。唯一破局点就是找到创新的合理途径。

很多人将创新理解成灵感的、不可捉摸的，这当然也是创新的一种。但对大多数人来说缺乏借鉴性，今天想说的创新用进化论和分形学的视角，扎进产品创新的深处，去寻找流变的表层之下那些不变的核心，完成企业创新的破局。

进化论

我们常常说的逻辑分两种，一种是机械论的逻辑，是以牛顿世界观作为根基，有着明确的线性因果，适合在工业时代变量相对稳定，信息相对匮乏的环境。

机械论的视角下，你甚至会觉得世界就像一个巨型的钟表，各个大大小小的齿轮相互作用，推动世界的运转。但是，机械论的逻辑在互联网时代就失效了，因为互联网是个信息海啸的时代，变量层出不穷，像经济体、细胞、大脑、天气，如果仍然选择机械论去解释会发现毫无解释力。这时候需要的是一种非技术的逻辑，也就是达尔文的进化论。

达尔文进化论跨越了上亿年的尺度去解答了万物得以发生的复杂序列的自然关系。最初一小批有机体带着几个可以随机的变异基因不断地复制，周围复杂环境给出反馈，最适合某种环境的变异得到加强，结果就出现了越来越多的复杂性。

演化论可以理解为：变异+选择+隔离=进化。

基于这样简洁的规则与反馈，复杂性就此自发地产生了。只需设定好初始值，让世界自然地产生全部的奇迹和全部的美。那些最伟大、最神圣、最美妙的事物是自然而然地生长出来的，是一种软性的、柔和的、生命的力量，流淌到我们面前来，是没有设计师的设计。

这和我们以往的产品在底层的理念上有着本质的区别，过去更多是满足创造者的控制欲，指挥着产品应该怎样。演化论是让产品成就本身的模样，你创造的产品自己就有生命，你只要足够尊敬它，赋予它足够的能力，产品自己会长出来。你的自我定位是协作，产品是主，人是辅。

下面我们对公式元素一个个讲解。

1. 变异（自下而上、多样探索）

变异就是自下而上地探索多样性。基因突变在生物学解释：基因在结构上发生碱基对组成或排列顺序的改变。

从外因看可以分为三类：物理因素（x射线、激光、紫外线、伽马射线等）、化学因素（亚硝酸、黄曲霉素、碱基类似物等）、生物因素（某些病毒和细菌等）。

从内因看：主要是DNA复制过程中，基因内部的脱氧核苷酸的数量、顺序、种类发生了局部改变从而改变了遗传信息。这些都会诱发基因突变，常见的机制有碱基置换突变、移码突变、定向诱变、自发突变等。

如果你带着企业管理和创新思考重新看一遍高中生物的理论，你会得到有很多启发。

这里可以抛砖引玉一下：诱变外因中的物理因素，就像是所处的风口、环境、资源配置都在破坏原来的组织结构；化学因素就像是突然的风险、舆论，动摇逼迫企业去回应和改变；生物因素像是某一群持有与公司不同理念想法的人，悄无声息地影响着企业的氛围。

碱基突变就像是企业派遣一批学习执行能力强（容易基因突变）的人去学习其他企业的优秀理念，然后回到公司的各个主要岗位去完成理念渗透；移码突变是对顺序、因果的再思考；定向诱变对关键特定环节的改良；自发突变是让自身处在激烈动荡的环境中，增加变量的出现。

所以，很推荐大家重新回到底层学科，再思考表层的商业行为，你会有更透彻的感悟。

 2. 选择（一二曲线、自我破坏）

达尔文的自然选择常常被误解，以为物种之间的竞争是最惨烈的，而实际上自然选择保留有利性状。淘汰不利性状的动作全都指向同一个族群，真正惨烈的战场是发生在同一物种内的个体与个体之间。

因为生存资源和空间有限，如果不进行优胜劣汰，族群的秩序就会紊乱，加速了熵增进而腐化了整个种群，从这个角度看，自然选择既是血腥又神圣。

小企业没有过去的负担，所以“选择”可以较轻松完成。但是很多过去成功企业因为对过去的恋恋不舍，都死在“选择”这一步。

企业成功背后意味着高效，意味着企业的组织理念、规章管理、上下游供应链、明星产品都和现有的市场价值网高度匹配，过去成功的经验和优势在面对新趋势、新机遇、新变量、新科技的时候反而绑架了未来成功的可能性。

企业作为掌握对产品业务的“自然选择”的话语权应保持客观中立，但实际上企业被过去的强大惯性框定了认知的边界，对过去执着，企业对业务产品的“选择”过程就有了偏颇，有了狭隘性，这背离“自然选择”的初衷和本质。

自然选择引导的企业更容易在各个浪潮的起伏屹立不倒，但是公司意愿主导的企业，往往在一个浪潮结束时，企业就随之衰亡。

这样的例子很多，摩托罗拉对模拟手机的偏爱失去了功能手机的机会，诺基亚对功能手机的偏爱错失了进军智能手机的最佳机会，苏宁对线下电商的偏爱失去了线上电商发展的机遇。

这里，熊彼特基于达尔文思想提出了“破坏式破坏”，创先就是新组合对旧组合通过竞争而加以消灭的过程。创造性破坏也是市场经济的本质，正是创造性破坏成就了真正的发展。就像细胞更替成就了个体的延续，个体的死亡成就了种群的延续，种群的灭亡成就了自然系统的延续。

公司在面对整个市场新形势，除了需要足够的敏感度之外，还需要一种魄力和远见，斩断可能之前辛辛苦苦与某个价值体系建立的连接，然后从零起步再与新的价值体系重建连接，这不是一个容易的过程。

下一盘棋局的开始在上一盘棋局风生水起的时候就就应该起手准备，而不是陷入这盘棋的尾声才入局，那就错失了机会了。这是个破而后立、死而后生的过程，就像贝索斯说的，你的工作就是干掉你的生意，你的目标就是让所有读纸质书的人都失业。

企业和业务不是一回事，业务只是企业的子系统。你要明白你是为了企业而发展，不是为了具体的业务，业务可以死，企业不能死。

3. 隔离（错位竞争、边缘创新）

如果只完成了变异和选择，会发现有两个问题：

1. 个体的变异在原有的种群中很快就会被稀释；
2. 原先的环境会在各方面牢牢地绑架着你，所以我们必须采取隔离。

在内部，管理者有魄力完成第一增长曲线和第二增长曲线的隔离。在认知上、战略方向上、组织构架上、公司文化上都尽可能隔离开来。

比如小米的自组织生态，小米对各个子业务占股不控股，不过多干预过程，子公司能够汲取大公司的各种资源，同时又保有足够的自主性，最后只需要用业绩说话，再在很大程度上保证了隔离。

在外部，主动与巨头在生态位错位竞争。这里的关键是不要奢望保持主流竞争力的同时来全方位开发破坏自己的新技术，破坏性创新用到主流市场只能是张冠李戴，新创新必须匹配新市场。同时，外部的隔离也倒逼内部成立个不同的机构，和不同的价值网建立连接，吸引不同的目标客户。

隔离要做的不是更好，而是不同。

我们沉迷于竞争，它会带给我们一种错觉，错把在位企业的生态位看成了全部可能的生存空间，找不到自己。比如：阿里巴巴做电商成功了，我们会理所应当地认为电商就应该像淘宝那样，结果一定是永远活在阿里的阴影下。

美团在这方面就完成了隔离和进化，它首先将电商切分为线上电商和线下电商两种。线上电商切为实体电商（阿里巴巴）和生活服务电商，生活服务电商切为本地服务（美团）的和异地服务（携程）。

美团就是在这样巨头看不起的角落里成长起来的巨头，与之相比，百度外卖的失败是它选择了实物电商与聚划算发起了正面冲突，最后以惨败告终。

很多情况下取得的成功仅仅是由于变得与众不同，减少了竞争。

如果对美团和滴滴的成功案例有研究，会发现互联网领域的竞争规律没有本质变化。

不是在原有领域把原来的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场，在边缘处发起创新。他们的成功是能够把自己的位置方很低，红利市场低垂果实都被摘完后，就得回过头思考市场真正的要的是什么，缺口在哪，真空在哪，需求在哪。

分形创新

了解了生物进化算法后，通过类比我们重新思考了企业进化。如果展开来观察，你会发现从基因到细胞、到动物、到群落、到企业、到国家好像都可以这么类比，好像都暗合着同一套的逻辑，不同尺度之间有着“自相似的同构性”，这就是分形。

因为逻辑不可见，你可能觉得这只是巧合，那我们可以来看看分形的另一个分支：分形几何。小到雪花构造、鹦鹉螺形状，花椰菜形状，叶子的脉络；大到树木生长，山脉的分布，河流的走向，形状都在不断地重复地轮回，完全符合分形学理论。分形学就好像是上帝造物的规则。

分形学奇妙地打开了我们一种新的视角，你可以在局部中看到全部的整体，类似佛教说的一花一世界，一叶一菩提。所有问题体系好像都很相似，像是一个个大的小的轮回，我们似乎可以将这么多个轮回叠加起来，超越时空地整合出一种预见性，发现殊途同归的宿命。

分形学第二个令人震撼的点是，你往细看、往回看是一个个轮回，你放大看、往前看仍然是一个又一个轮回，没有起止，没有边界。

这影响了我们生活本身，我们再也就没必要执着最后的结果。

因为没有结果，我们永远都在路上，我们有的是一个个过程，这和我们以往的认知是相违背的。分形学中，过程是主要的，结果是次要的。过程和结果的区别只是尺度的问题，将尺度细化，所有过程都是结果，将尺度放大，所有结果都是过程。

结合上一节提到进化算法，再谈谈企业管理中的分形创新运用。

企业的管理相当于遗传，创新其实就是变异，管理和创新好像是矛盾的，遗传的一致性和变异的特殊性是矛盾，分形学就是对二者很好的调和。遗传是个大尺度的话题，而变异就是这个大尺话题中的诸多小尺度话题，新物种的出现其实是某个特殊的变异阶段被自然选择青睐，在另条轨道上独立开来，完成遗传。

这对旧企业往新企业的跨越很有借鉴意义，所谓转型并不是不连续地、跨越式地布局新业务。恰恰相反，是为公司的主营业务上注入多样性，让市场环境对公司的众多创新中选择，新的业务从某个不起眼的分支创新上完成突破和继承，然后自然而然地成长开来。

第一个例子：美团

一开始的主营业务是团购+到店，为了夯实主营业务，做了很多相关的创新，比如：电影票、外卖、酒旅，其中外卖成功了，外卖中又做了很多创新，最后餐饮ERP被选择。

美团CEO王兴：

“太多人关注企业业务边界，却不关注核心，边界可以理解为万有引力，每个物体因为有质量就一定会产生引力对其他所有物质产生影响，只是离核心越远影响力越小，质量越小影响力越小。从这点来理解的话，其实万物是没有边界的，所以不要给自己设限，只要核心是清晰的，我们到底服务什么人，给他们提供什么服务，我们就会不断尝试各种业务。”

我们以往都是在有限的游戏边界内玩，无限游戏却在和边界、也就是和规则玩，探索改变边界本身。其实归根结底，实际上只有一个无限的游戏，就是你的人生。死亡是不可逾越的边界。与之相比，边界并没那么重要。

第二个例子：学而思例

他的步骤可以拆分为5步：

1. 第一曲线要素拆解；
2. 组合创新内部MVP；
3. 市场选择十倍增长；
4. 第一要素最大化；
5. 成为第二曲线；

首先，是对教育行业的组合元素进行拆解：学科（语理英）、老师（名师、教研、AI）、对象（B培训机构、C学生、G全日制学校）、师生比（一对一、小班、大班）、场景（线上、线下）。

好未来最开始是的主营业务的考虑是：学科维度上看，新东方文科已经做得很好，理科的头部公司还没出现；自己公司有很好的教研团队，普通员工入职培训也容易形成规模。

最后确定的模式是：理科+教研+小班+线下作为主业务。

事实证明好未来的定位和方向是正确的，在主营业务风风火火的时候，好未来CEO并没有懈怠，关注点已经放在网校发方向发展，并做了很多尝试——有录播、MOOC大班直播、小班直播、海边双师。

最后，海边双师模式（具体做法是让好老师在线上大班上课，结合线下小班辅导老师为学生做预习和答疑工作，将“学”和“习”分开）被市场认证是最成功的，好未来就将双师模式推向了极致，新开学校全部都是双师模式，2018年也开始大规模进行网校饱和式广告宣传，结果营收爆发式增长达到30亿，就是现在的学而思网校。

第三个案例：今日头条

他的步骤就是4步。

1. 变异和多样；
2. 选择与破坏；
3. 隔离与独立；
4. 分形与新生。

今日头条的核心业务是搜索引擎，首先它在这个主营业务做变异。在内容、呈现和推荐分发上都形成变异，注入了复杂的多样性。

第二步选择和破坏，在诸多变异中让市场做选择。

• 内容分形：懂车帝，皮皮虾；
• 呈现分形：抖音，短内容与弱社交；
• 分发分形：悟空、微头条；
• 商品分发：值点、新草。

这就是为什么今日头条被称为互联网的公敌，因为它同时向BAT三大巨头发起了挑战。

第三步隔离与独立，今日头条在这一点特别下功夫。

为了给新物种足够的独立生存空间，今日头条与业务相关的职能部门只有3个，最大程度的独立发展。技术、产品、商业化，分别负责留存、拉新和变现。每一个新产品立项，负责人就去三个部门挑人，临时成立虚拟项目组，表现不错就稳固独立团队，发展成独立公司。

第四步，分形创新。

今日头条的呈现呈现分形时候同时发出了抖音、火山、西瓜短视频。抖音一开始并不被看好，不到10个人的创业团队，里面有第一次当产品经理的产品经理，第一次负责整体设计的设计师，第一次从头开始写程序的研发应届生，第一次接触互联网的运营实习生……

后来技术优化后发现数据不错，资源就往抖音倾斜，然后一步步走到了现在短视频的头把交椅，这是一开始谁也没想到的，这也是分形创新的魅力。

今日头条虽然有很多产品，看起来乱七八糟的没有边界，像个App工厂。其实它的使命却很专注，在全世界促进信息的创造和流动。信息的创造是指信息载体和创造形式，流动是分发，是主航道。

张一鸣：

“提高信息分发的效率是今日头条的使命，而一切能够让分发效率变得更高的内容缝隙，都应该成为今日头条应覆盖的领域。一切需要信息流通的行业，都可以被头条系改变。百度的搜索、腾讯的社交、阿里的电商，本质上都是一种信息分发的形式。”

我们以为难以颠覆的BAT巨头格局，可能因此在酝酿一场巨大的变化，是来自底层认知威胁的变化。

分形学的一些思考

分形学曼德博集合函数表达为：f（z）=z²+c；或者也可以表达为：z <=> z²+c。

从公式里可以看到互指性，这是很多人忽略的细节。

互指性是指：输入z完成计算后输出的z重新回到计算，不断循环重复。这个迭代的过程没办法在单个体系内完成，必须有一个站在体系之外视角，与体系内完成对话。

再举个例子：乔布斯的苹果

乔布斯97年重返苹果时候说：“苹果产品糟糕透了，它们没有灵魂”。

他认为：产品仅仅满足个人的控制欲，格局太小，产品就只是你生命延伸出器官或者工具。只有让产品服务于更神圣、更宏大的存在，才能获得灵魂，也就是产品的使命，它是独立于体系之外，使命和产品同频共振的一刹那，产品就有了灵魂。有了灵魂才可能发生双向的对话，产品才能和用户心理发生碰撞的时候，产品才算是成形。

所以，当时乔布斯做了很多人不理解的事情，一个高科技企业的高层，居然执着产品美学，执着人文学科，这是很少见的。乔布斯应该认为只有美学才可以让产品从人的控制欲里剥离出来，用更纯粹简洁的形式去和世界对话。

他信禅宗，禅宗里生活常被比喻成一条奔流不息的河，每个个体都处于永恒的变动中。以这样的世界观看，追求完美也是一个渐进的过程，永远不可能彻底完成。

同样的道理，在PC领域立于不败之地最好的办法是，在上一个产品大道巅峰之前，下一个产品已经蓄势待发，准备颠覆第一代产品。所以乔布斯始终沉醉于不连续哲学中，永远不停地自我颠覆。

分形学的第二个启发是重新定义了竞争。过去我们面对竞争都会非常焦虑，常规的战略是平面竞争，是静态思维、地盘的竞争、你无我有的零和博弈。

分形创新是将二维平面的细分切口穿透进去寻找到了一个新的维度，纵向深入地完成创新，拓展了整个市场的空间。这和佛教提到的“一花一世界，一叶一菩提”很像，花如果是平面的就那么小，如果你能往纵向深入，增加了一个维度后，一朵花就是整个世界的缩影。

分形学的第三个启发是换个角度重新看生活。

我们企业常说MVP，其实将最小可行化产品放在大尺度上去思考，而分形学来看，MVP其实就是每个当下。

没有什么过去，也没有所谓的未来，只有一个个真实当下，现在就是过去，现在就是未来。整个过程自然而然，每走一步都是上一步的必然结果。把眼前的事情做到极致，下一步的美好自然就会呈现。

本文由 @23 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议