有段时间，增长黑客的概念非常火热，大大小小的团队都在用增长黑客做运营。但是增长黑客真的就是万能解药吗？有了这个概念就能生成有效结果吗？

15年7月，范冰的《增长黑客》将这个概念引进到国内为起点，以最近新的风口（私域流量、中台）出现为节点，这期间增长的热度是在持续发酵的。但是由于过度火热，也一度引起了很多人的反感，存在着被黑的情况。有段时间我满天飞的AARRR文章也相当厌恶。所以写下这篇文章，试图做个探讨。

一、增长适用的前提是产品好

我们来看三个人的三句话：

1. 张一鸣 字节跳动创始人，2019年6-7月字节跳动CEO面对面双月会上，他这么强调公司产品思路的转变：

“不唯DAU、A/B测试，出发点要放在产品的长期社会价值上”

2. 范冰 《增长黑客》作者，在增长黑客一书的自序里写到

“任何“增长黑客”都无法挽回一个无可救药的垃圾产品”

这两句话实际上都讲清楚了一件事：产品只有提供给用户长期价值，才有可能用增长的手段加速其成长。

如果产品本身不好，各种奇淫巧技带来再多的用户也没有意义。最终用户都无法存留，也无法转化出足够的商业价值。

二、增长是万能的么？

刚才已经说了，增长适用的前提是产品本身是OK的。在此基础上，增长是万能的么？这里我想说三点，前两点是增长体系可能会带来的负面作用，最后一点是是否适合你们团队。

MVP存在缺陷

他的核心逻辑是用最小化可行产品去验证假设是否成立，用户是否认可。通过用户的反馈和不断的迭代，来达到PMF（产品和市场契合），从而开始规模化推广。

MVP可以验证是否存在用户需求，大幅提升生存率。但是这里面实际上存在一个缺陷，很多人会忽视：

受到小样本量的影响，无法验证规模化后的产品模型是否成立。

比如匿名社交一罐，在MVP初期数据非常好看：次留60%、用户时长40分钟、60%发主贴率、50%对话率。但是经过一年各种迭代和努力运营，日活停留在30w，按照纯银的预估，上限可能在50w这样。

这里面有两个意思：

1. 如果天花板有限，无论怎么优化AARRR、ABtest，都是没用的；
2. 小样本量的用户群体画像、需求，和推广后的大规模用户有可能不一致，导致基于小样本量跑出来的产品模型是失效的。

暂时没有想到解决方法，可能需要依赖对市场和赛道的理解。不过MVP仍旧是最有效的创业起步方法。

10倍增长害人

一罐融资的时候，一位投资人问我：“你觉得匿名社交能做多大？”

我觉得……我**不知道啊，硬着头皮说：“1000 万日活？”

对方的表情瞬间黯淡了下来，叹了口气说:“才 1000万啊……也行吧”

资本希望big story，为了拿到融资，创始人容易toVC，回来在自己内心和投资人压力下，努力的寻找10倍增长的空间，而不考虑稳扎稳打，这是资本毒药的故事源头。

画饼不光是对资本有效，对团队也有效，如果没有big story，聚拢人心难度更大。

纯银自述为了追求十倍增长目标，采取了激进的策略，驱使自己和团队去冒险，不断失败。假如退一步，有正向的现金流，不过度冒进，而是稳扎稳打形成成熟的商业模式，再徐徐发展，可能就不是目前的形势了。

引入增长，很容易让人希望快速提升产品指标，目标过于追求极致也会导致激进，就像为了快速提升实力，去学习邪门歪道，最后——爆体而亡……

团队能否适配增长

首先是一把手对于增长的理解如何？能否充分地贯彻下去？产品运营数据市场能否横向打通？能否为了一个共同的目标（北极星指标）去齐心协力？

有没有带头人或者负责人就是带头人？坚持每周召开增长例会，建立创意池、需求排期按照ICE方式评估优先级？在有好效果的时候能否“双倍下注”强化？没有好效果的时候能否不气馁急需寻求方向？资源能否配合高频次的实验？

这一切都不容易。

三、用增长理论去拆解产品，有问题！

近两年，我发现越来越多分析互联网产品的文章，开始用上AARRR、上瘾模型，试图拆解和还原别人家App是如何设计思考和迭代的，这个事情需要正反两方面来看：

• 好的方面是，用理论去拆解，显得很有条理，描述很有逻辑。
• 坏的方面是，从结果反推，实际上忽略了实操里的各种制约因素和问题，很容易出错。也就是看着正确，其实离实际情况差的十万八千里。

举两个例子：

1. 某文章，用游戏化的八个框架，然后到蚂蚁森林里去找对应的内容套进去。就有些典型的初级产品对产品的理解了，如果是解释游戏化的八个框架，用蚂蚁森林的内容来解释是可行的。但如果想解读蚂蚁森林的游戏化思路，就不能这么说。

我来写的话，首先讲一下蚂蚁森林诞生时的背景情况：支付宝要推动绿色金融战略，要做“碳账户”，对于用户，实际上账户的存在必须有实际价值，这里的出口就可以是“树”。

其次，是如何做这个产品转化：“碳账户”—>“树”，这里面游戏化降低了用户理解成本、放大了用户获得价值、可以很好的融合社交扩大关系链……

里面关键是对产品的理解不要单方面的用一个模型来套，而是要充分理解并运营，在这种情况下，就可以得出今后的产品可以怎么借鉴。

2. 再举个例子，我曾经做过一个课程作业——用增长黑客理论分析得到：

“简述【得到APP】的AARRR模型，试分析出得到APP在每个环节符合增长黑客特征的增长点和运营手段；并指出哪个环节现在是比较薄弱的地方，尝试给出1-2条建议。”

嗯，单纯用来检验理解课程的作业没什么问题，其实我是想说这背后传递给学习者的价值点很容易被曲解了。为什么我这么说呢？

因为我很了解得到的发展路径，实际上最为核心的点就是它达到了所谓的PMF，付费内容受到用户的认可，然后不断扩大内容品类，提高供给，并基于内容去做体验优化和分享引导，然后无非是里面采用了什么产品逻辑做放大效应。

去总结和复盘他们的手段挺好的，但整个大前提还是内容够优质；在内容不够好的前提下，复购、传播&回流都会有很大的问题，这种情况下想应用增长理论就还不如去找找其他教育品类的流量玩法。

而且得到的发展完全是内容导向，压根不是增长黑客理论的实践者，所以让大家拆解得到，会忽略大量外人不了解的细节而导致你觉得是对的，但其实压根情况不是那样。

小结：这是我极少用AARRR去分析产品的原因。我更喜欢的是，从再高一层的宏观层面看问题，比如创始团队的基因、市场整体格局和竞争态势、市场发展的状况、先前产品的情况，来推断为何产品要这么改，改的目的和诉求是什么，未来的路线可能会是怎么样的？

回想初高中，老师都告诉我们，要理解一个人物、一段文字，都要回到当时的历史，去看环境、背景。用来理解产品，这个思路是一样正确的。如果这么去思考，会离真理更近一些。

四、我对增长的理解

最后来聊聊我是怎么理解增长的。

增长是多技能的聚合

我在10年进入搜狐的时候。那会还是门户强势期，因为部门人很少，所以我一个人又负责产品，又负责运营，还要分析数据写日报周报。领导又非常看重结果，所以使得我整个人相当于必须又要生孩子，又要把孩子养大，既当爹又当娘。里面我就要考虑如何去想办法的争取资源，提升流量转化，提升用户的活跃度。

比如做问答平台的时候，对师傅端，自己找4S店电话联系维修师傅，通过经销商合作平台找合作，找到后还要去维护关系，催促答复，过年过节还要写贺卡。

对用户端，尽量降低门槛，提供关注领域内容的推送。

对流量侧，为了从首页要量以及产出更多内容，整出了在线问答平台，进行实时专家互动，首焦（首页焦点链接）导入用户，结束后再整理文章输出继续推广平台。

只有当你全面地负责了产品、运营、数据后，你才能对各个方面产生足够的敏感度。

增长不是万能灵药

刚接触增长的时候，我的感觉是——卧槽，还能这样玩，好牛啊。

后来刷了几本书，看了很多文章后，我倒越来越意识到——增长黑客是术，只有结合你对产研运的理解，才能提升为道。

这种工具方法论，并没有脱离产品本质。它一方面更多地考虑横向整合资源，另外一方面强调了实验的重要性，多次试验数据说话是其核心观点。有了它，产品经理可以更好地实践，它是增益，是助推器。

但它不能解决所有的增长问题。前面我也说了，增长也有自己的问题，不要把它当成灵丹妙药。比如头条就遇到了日活到达瓶颈，1.4亿，上不去了，这才有了张一鸣说：如果没有搜索，头条的增长就只有4000w。也导致他们要追求更多的产品长期价值。

产品是多元资源聚合

我在易车做双十一的时候就深切的感受到，任何一个产品的成功，离不开各个部门资源的配合，而调动资源实现产品价值最大化，也是增长黑客们的努力。

只不过增长给人的印象留下的更多是小资源大效果，这也是为了吸引眼球，很多作者的片面之词导致的。在好效果的背后，其实是增长理念里的多次试验带来的。

在没有增长以前，一款互联网产品要想成为集团、公司的核心产品，过程往往是：小资源堆出好效果、转化率高&变现效果强—>公司投入更多资源—>产品业务滚雪球式发展

而这个，其实也是增长的逻辑，只不过它试图把路径变成常态化，加上了各种总结出来的技巧，把AARRR抽象了出来提供给大家可以借鉴的理论，降低了操作门槛，增加了产品手段。

增长需打破岗位隔阂

想贯彻增长，首先需要自上而下，顶层需要很理解和了解，这样才能打破部门之间的“深井”，横向整合资源聚焦发力，否则不同KPI的部门很难有统一的目标。

传统公司都是各干各的，都不希望别人来干涉自己的业务，不希望别人指手画脚教自己怎么做。这种心态就会让部门动作执行变形。

五、总结

这篇我讲了眼里的增长，在我这么些年的产品生涯里，做过MVP，找到过PMF，做过ABtest，做过ICE需求排序，也有按照AARRR去迭代的经验。可惜的是，我没待过特别大的产研团队，没有特别系统的增长黑客团队经验。

所以目前我对产品的理解和对增长的看法是：灰度测试、大量的ABtest不是小团队可以执行的。增长理论不是万能的，希望引入增长的公司需要量力而行，首先负责人自己要很懂，其次才是根据需求先搞项目组跑起来。最关键的是增长是产品先定义好长期价值的基础上，去做优化的技巧。

最后，我对用AARRR分析产品的写作技巧有一种发自内心的反感，即使说的有些点很不错，我对整体的写作都要打个大大的问号，我会假定他不是真的懂增长。

作者：look，微信公众号：Super黄的念想。

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