从创业到百度，再到美团，我都有从零建运营团队的经历。有意思的是，这是三个处于不同发展阶段的公司，所以薪资待遇、团队氛围、人才要求、招聘渠道等都有很大差别。

我的浅薄经验总结如下，按执行顺序逐步列出。

先说，适用范围：

• 互联网产品的运营团队
• 运营职责如用户、内容、活动
• 团队规模在5-20人
• 背景为BAT或创业公司均可

然后，正文开始：

一.明确团队职责和目标

没参与过公司的战略决策，所以到我面前时就是一个指令：去组建一个运营团队。

我不会关注决策是否正确，这不是我操心的事。因为视角和信息量的原因，我也不具备评判决策的条件。但为了更好执行落地，我会关注决策的背景信息。如：

• 公司的长远目标
• 达成目标的途径
• 这个途径现阶段的目标
• 公司可投入的现有资源

这些背景信息必须了解，并且确定上级没有含糊不清的点，这也是反向梳理的过程。这么做的原因是，公司的决策是一个自上而下的过程，上级传递的这些信息就是你以后决策的依据，所以在「传递」时务必保证信息是准确完整的。

这就像多年前综艺节目里经常出现的「传话游戏」一样，几个人站成一排，逐一传递自己得到的信息。所以，如果你接收到的信息有偏差，那么下一个人的偏差会更大。中层就是做好承上启下的工作，作用重大。

根据这些信息，决定团队的职责。按职能分为，如产品、市场、运营团队；按方向或模块分为，如用户运营、社区运营。

有坑要注意：新团队的工作内容和利益，与已有团队最好不要交叉。

新团队的工作内容最好是已有团队的补充，有必要的话可以调整已有团队的工作内容来保证这点。

如果两团队的工作内容有交叉，以后会有沟通成本和扯皮。出现撕逼现象，根本原因不是员工自私或脾气不好，而是团队架构的问题。把人放在工作内容有交叉的位置上，为了各自职责争取利益，这很正常。最核心的解决办法，不是批评教育员工，而是调整架构。

从某个角度说，员工都是公司的棋子，下棋人把我们摆放在不同的坑儿里，同时也赋予了相应职责。如果棋子摆放的有问题，坑儿没安排好，棋子就会打架。

但棋子也很可怜，他们只会把矛头指向和自己有利益冲突的另一个棋子，其实对方也很无辜，真正该被骂的是下棋人。

所以，最好在设置团队时，就关注工作内容和利益交叉的问题，尽量避免这个问题。

二.确定团队人数和分工

这一步要确定团队的人数，以及每人的工作内容。决策这个问题的依据是运营模式，也就是现阶段通过什么方式来达成这个目标。根据运营模式，拆分出人力和分工。

虚构一个项目做案例，有一个工具型app，为了提升用户粘性而做社区（鄙视这个决策的过程），这是上级决策。运营模式是以激励核心用户贡献内容为主，策划优质内容为辅。

根据上述运营模式，得知需设3个角色，用户、活动和内容。每个角色的工作内容简述：

• 用户运营，负责引入和管理核心用户
• 活动运营，通过活动的形式激励用户贡献
• 内容运营，策划优质内容

具体每个角色需要几个人力，要根据工作量来判断。假设预期只是冷启动，小规模量级的先让项目运转起来，而不是迅速带来几十万的DAU，那么每个角色1个人力足够，也就是一共3人。

需要注意的问题：

1.尽量把人数缩小到最少

毕竟这是团队建立初期，项目也没开始，未来的运营情况只是预估。所以尽量把团队人数控制到最少，每个角色安排1人即可，先把流程跑顺。同时也为未来留出调整的空间，无论增减，小团队执行起来的成本会低很多。

2.每人的工作内容不重叠

上文案例是，3人分别负责用户、活动和内容，其实还有一个方案也可行，就是2人负责用户，1人负责内容。因为冷启动时用户运营的工作量会大一些，而活动不会很频繁，工作量相对不大。

但如果2人负责用户，工作内容就有重叠，有可能会影响积极性和成就感，有时也无法直观判断工作成果来源于谁，不利于团队管理。所以，要么就设2人，要么3人分管不同内容。互联网不是劳动密集型产业，小团队的战斗力不一定差。

3.男女搭配和新老搭配

即使团队只有3人，也尽量做到有男有女，一老带两新。

让我们把团队当做一个「个体」来看，好比是一个「人」。这个人在工作的过程当中要面临大大小小各种问题，做各类决策，所以需要具备很多种素质，也有很多面的性格。

比如，一些敏感、细致、常规化的工作内容，需要团队拿出更女性化的一面；另一些有活力、潮流化的工作内容，需要团队拿出年轻的一面。所以，团队里有男女搭配，同时也有新老搭配，就可以让团队具备更多面的综合素质，可以应对更复杂的问题。

还有很多其他原因就不展开了，诸如「男女搭配干活不累」「老员工的传帮带作用」等。总之，通过团队成员之间的互补，才能真正达到团队效果。

这只是举个简单的例子，为了表述分析思路和逻辑，实际中遇到的情况以及需要考虑的因素会更多，对决策者的要求会更高。

三.发布招聘信息

这一步说互联网运营人才的招聘渠道，以下我常用的，按优先级排序：

• 朋友推荐
• 豆瓣
• 拉勾
• 知乎
• 微博朋友圈
• HR

这里没有传统的三大招聘网站（智联、中华英才、前程无忧），因为我认为一个合格的互联网运营人才，就不应该用这三个平台找工作，即使是新人。

作为一名运营，或有运营sense的新人，

• 熟悉热门的互联网产品，意味着你有兴趣
• 会突显自己的优势，推广自己正如推广产品
• 熟悉互联网圈，社交能力是运营的基本素质

这三点是我认为运营人才应该具备的基本素质，满足这三点的人，根本不会企图在三大传统网站上找工作。

我在几年前作为企业方，曾在传统三大网站上付费招聘，交钱后迅速来了30封简历。当时我还在没什么名气的创业公司，看到这个场景非常感动，但我看完这30封简历却只用了5分钟。

我的要求是做过运营，不限内容和年限，创业公司愿意去培养新人。但在这30封简历里，没有一个满足要求。如果是求职者不看职位要求，随便海投，那是三大的用户质量低；如果是招聘网站为了让付费方满意，在人才不知情的情况下「推荐」简历给企业，那这是流氓行为。两者我都不能接受。

扯远了，下面逐一说我惯用的6个招聘渠道：

1.朋友推荐

招聘和求职的最大问题，是信息不对称和缺乏信任基础。招聘方不知道人才的情况，从简历中看不出能力和人品，甚至很多简历有水分；而求职者不知道公司或职位的具体情况，发展空间、待遇、上级是不是处女座。这些问题，招聘网站都不能很好的解决。

朋友推荐能从一定程度上解决这个问题，因为这个朋友在双方中间做了信息传递和信任背书。所以招人的时候，可以先扫一圈你信得过的朋友，这是最简单高效的方式。

我有一个百度时的同事叫小鹿，是很好的朋友。每次求贤若渴时我都会找她，虽然她不能次次响应，但推荐过好几个优质人选，让我对她这个「渠道」印象很深。其中有一位小鹿的朋友，现在还是我的同事，是一名很难得的用户运营人才。

但朋友推荐也有劣势，因为你和你的朋友圈子重合度高，不能覆盖更多人群。比如，你在百度工作了三年，找同在百度的朋友推荐人才，成功可能性就小很多。

2.豆瓣

这里说的豆瓣，是指周伯通招聘小组。最早是「周伯通」这个招聘网站的创始人兽汰姆创建的，现有成员36W，工作日发贴会秒沉，适合招聘互联网运营、市场等人才，工作经验在0-3年，也包括实习生。

以我的经验，这是效果非常好的一个招聘渠道。无论百度还是美团，收到的简历都很靠谱，而且面试转化率很高。

但也有几个小技巧，做到才有效果：

①招聘贴由团队leader发布

不要认为招聘是HR的职责，这事最终的收益方和责任人都是你，所以招聘时自己必须冲在第一线。

在周伯通小组招人的优势，是团队leader和人才可直接沟通，互动起来非常方便。不仅直观感觉会很亲切，而且很大程度上缓解了信息不对称的问题。所以这个招聘贴，必须要leader自己写，并且用自己的豆瓣帐号发出。

别小看豆瓣帐号，这也是对信息发布者的背书。试想一下，如果一个求职者点击招聘人的头像，看到的个人页面信息丰富且非新用户（如下图），是不是也会觉得这个招聘信息也靠谱了很多呢。

②迎合目标受众的语言风格

明确要找什么样的人，然后用他可能感兴趣的内容吸引他。比如想找一个社区运营，招聘贴的语言风格就必须社区化、潮流化，让人觉得这事有趣好玩。

上图是我之前发过的一个帖子，收到114个回复和16个喜欢，也转化成几个面试，具体数字忘了。

当时我们期望找到的「电影达人」，但很难传递这种模糊的、非标准化的概念。所以我首先在标题里突显逼格，喜欢和真爱是不一样的；其次我主观的给电影达人定义了标准，就是三千部电影，作为过滤的标准。别担心这个数字过高，你不会落下条件合适但只看过一两千的人选，因为他们会找你通融的。

③参与互动回复

如果回帖里再也没出现过楼主，大家会觉得楼主是不回来看贴的，参与的积极性自然会降低。如果你回复的更有趣，也算是看点，甚至能引起围观。

截几个我的回帖给大家看，还挺好玩的。

3.拉勾

这点没啥太多可说的，我在美团招人的时候，从拉勾上收到很多比较靠谱的简历，感觉互联网人才挺多的，就相对精准。

4.知乎

知乎作为一个优质内容平台，必然是一个挖人的渠道。需要有善于发现的眼睛，知乎粉丝很多的大V一般很难挖动，毕竟找他们的人太多了。你和他不在一个对等的位置上，没办法合作的，至少在这个平台上是这样。

有些人回答、赞和粉丝都不多，但只要有一个回答足够有深度，也能证明他的价值。所以不能完全依赖知乎的数据和排序，也要学会去挖掘更多有料的人。

5.微博朋友圈

上文提到「朋友介绍」这个招聘渠道，而「微博和朋友圈」的作用与之相似，都是利用人脉扩散招聘信息。只是前者是精准的1v1，后者是在更泛的人脉圈里广撒网。

6.HR

HR同事是自己可利用的招聘渠道和资源，更适用于中高级人才。

初级人才偏重执行，符合标准的人才范围很广，HR很难准确的判断初级人才是否符合团队要求。

中高级人才的范围小了很多，能浮出水面的优质人才量级并不大，HR更容易分辨和定向挖掘。所以最合理的利用HR资源的方式，最好是指定公司、行业、人，让其定向去挖。

四.面试那点事

面试，就是通过几个核心问题来判断对方是否满足要求。当然对方也可以考核你，这是双向选择。所以，最重要的是这几个「核心问题」，这依赖于你更看重求职者的哪些因素。

我的观点是，在筛选简历的环节，选出与目标职位相近相同的候选人；在面试环节，重点考察人的素质和潜力。

我之前的做法是，很关注候选人与目标职位的匹配度，在面试时重点交流业务上的事，对于基本素质和潜力关注的少。但事实证明，在互联网这个年轻人的世界里，在运营这个与人性相通的领域里，学习能力和潜力更重要。

我招过个别同事，面试时的业务能力是可以达到要求的，但在入职后一年里几乎没有进步；而有些没有互联网从业经验的同事，却进步神速，扛起大梁。

分析其中的原因，会发现进步神速的同学，学习能力、执行力、悟性比较好，而且足够勤奋和积极，有着正能量的心态。而原地踏步的同学，恰恰是缺少上述的特征。

综上，面试时重点考察素质和潜力。我关注这几个问题：

①兴趣爱好

有什么兴趣爱好，闲暇时间喜欢做什么。深入交流这个问题，可以了解对方的性格和三观。作为交流的第一个问题，也容易让对方放松，缓和陌生人气氛。

②理想工作

喜欢什么行业，希望做什么样的工作。不局限当前交流的职位，给出最理想的答案，哪怕是拼命挣钱为了40岁之后环游世界这样的回答。

可以了解对方的工作态度和职业规划，同时仍包含了兴趣因素。我希望大家从事的是自己喜欢的工作，至少方向是匹配的。这不是说喜欢足球就要去做足球解说，而是让性格外向、喜欢与人打交道的同事，去做商务、BD这样的工作。

③成功与失败

在之前的工作中，最有成就感和最失望的事是哪个。「成就感」可以了解特长；「失望的事」给了一个吐槽的机会，考察面对困难和压力的心态。

④特长和亮点

自认为在工作中的特长和优势是什么。考察自我认知，了解亮点。

⑤业务能力

如果让你做这个职位，你会怎么做。给一个开放的话题让对方发挥，即使信息太少和准备不充分也没关系，看看对方短时间内的应对能力。毕竟不是为了得出什么正确答案，而是看分析问题的思路。

⑥总结面试

本次面试有什么感受，自我感觉交流的怎么样。考察自我认知和判断能力，另外也需要确保双方的感受是一致的。很多时候会出现这种情况，我觉得对方非常不合适，但对方觉得交流的很愉快。

作为面试官，我会注意以下问题：

①不迟到

毕竟是约好时间的见面，这是对别人最基本的尊重。在面试生涯中，我只迟到过2次，也都提前给对方说明原因，并且在见面时道歉。

②不让对方自我介绍

一直非常不理解很多面试官上来就让对方自我介绍，怎么介绍呢，谁知道你想了解哪方面呢。如果是基本信息，简历上都有，自己看就行了。

凡是问这种问题的面试官，都是不看简历、不知道如何开始、大脑懒惰的人。

③交换交流感受

大部分面试者在结束交流时都是一头雾水，根本不知道面试官对自己是否满意。为了避免这个问题，我会在面试最后坦诚的告知自己的感受，对哪些方面比较满意，哪些还差一些，至少对方心里有数。

④留给面试者提问的时间

面试开始时，我都会告知面试分两部分，第一部分是我先提问，第二部分换为对方提问。因为我始终认为求职和招聘是双向选择，要给予对方最基本的尊重。

最差的面试效果，就是求职者进入「面试状态」而非「交流状态」。这样的求职者认为面试官的问题都像考试似的，有正确答案，所以回答时就拼命往这个方向去靠，想的只是努力让面试官满意，而不是说出自己的观点。

比如，我身为猫眼电影的面试官，问了十几个求职者是否喜欢电影，百分之百回答都是喜欢，但其中有的人上一次看电影还是在三个月前。

再比如，我问平时喜欢用什么app，很多人拼命给我讲他是怎么用猫眼电影的。其实我并不是想听这些，他这么说只会让我觉得很假。

当然，我也有被「面试状态」误导的时候。回顾这几年的面试官生涯，真有几次走眼的经历让我后悔不已，表象就是对方在面试时和入职后的状态完全不同，差异非常大。

创业时有一位女同事，她在面试时非常健谈开朗，在等待面试结果的那段时间里，也经常和我聊QQ，言语很得体，态度也很积极。入职后，发现她居然很闷，不喜欢沟通说话，负能量爆表，喜欢推卸责任。我总在想，面试时她是不是有双胞胎姐妹来顶替。

这样的案例还有两个，情况类似。

五.从面试到入职

从面试到入职这段时间，团队leader还肩负了很多责任，千万别忽视。分两种情况：

1.候选人没通过面试，记得告诉对方

我们总大谈用户体验，其实这个理念就体现在身边的每一件小事。把面试当做一个项目，对方就是你的用户，用户的体验就在面试过程的每个阶段。

估计大部分求职者都是以「没动静」来断定自己的面试over了，抓心挠肝的等几天倒无所谓，万一耽误了其他offer就有损失了。所以，面试结果应该告知对方。如果逐一告知的工作量很大，也可以在面试时与对方约定时间，比如「如通过面试会在三天内告知」这样的。

其实我也有几次忘了告诉对方，心里愧疚不已。

2.候选人通过面试，跟进后续流程

通过一面后，还有二面和HR这两关，还涉及沟通薪资和确定入职时间。我们要跟进这个阶段的工作，推进快速流畅的完成。

在这个阶段，候选人要分别面对老板和HR，团队leader就变成了第三方，除了在中间传递时间地点等信息之外，还要在双方之间「斡旋」，这个关系非常微妙。

毕竟候选人已通过一面，是团队leader看中的人，在接下来的沟通阶段，leader可以「指导」候选人，辅助其通过二面，帮助争取更好的待遇。这样的好处是，候选人在入职前就与leader建立了信任和依附关系，对后续的工作有很大帮助。

不好的地方是，如果leader在一面看走眼了，二面和HR也丧失了本应为你把关作用，后果就是招到一个不合适的人。所以，这就看leader怎么处理这个度了。

在HR这关遇到的问题，都可以归结为双方的预期不一致，包括薪水、职级、福利，甚至还有认知的预期。在谈判双方僵持不下的时候，候选人一般会来找leader求助，这时候leader就要想办法平衡双方预期，当然是站在公司的立场上。

我面试过一些在BAT工作过1-3年的候选人，个别人有预期过高的心理，认为自己在大公司工作过，跳槽后薪水要double，职位至少涨一级，原因是听说有个同事就是这样的。

这样的朋友关注点没在职位和能力的匹配度上，而是在薪水和职位上，而且预期过高。这样的薪水不是不能给，确实也有其他同事拿到这样的待遇，但这是很多因素组合才达成的结果，并不代表你也理应拿到这个待遇，这里面没有因果关系。况且，像美团这样的高速发展中的公司，对人才的要求并不差，BAT的员工并不比美团员工综合素质高，这个客观事实要正视。

遇到这种心理的候选人，不完全是他的责任，而是浮躁的大环境使然，而且很多BAT的员工没跳过槽，对外界并不了解。所以leader在这个环节就要与候选人沟通，尽量客观的告之外界的情况，站在对方的角度去分析局势，让其自己做决定。绝对不能忽悠对方，强扭的瓜不甜。

BAT和美团这种公司还好一些，创业公司由于知名度的问题，找到优秀的人才难度会更大。清楚记得我在派代时，面对一个优秀的人才，都要花费很多时间去线上沟通和线下吃饭，虽然成功的数次更多，但我也忘不了失败的那几次。

有几个人是在犹豫两周后，选择去了新浪百度；还有几个人是入职后很快离职的，最少的半天，稍长的一周。他们只是做了一个正常的选择，所以没有怪他们的意思，但当时确实感觉很遗憾，感觉创业好难。

当时派代共有40人，其中至少一半是我弄进来的。现在大部分人混的都很好，CEO和VP好几个，大公司的PM和运营就更多了。一方面感觉很欣慰，另一方面也证明自己当时选人的标准和方式是有效的。

六.入职后的快速融入

新人入职后，需要帮助他快速融入团队。我会做这几件事：

1. 介绍公司和团队架构，让新人在全貌上有一个大概了解，虽然他们根本记不住。
2. 交流产品目前处于哪个阶段，面临的问题和解决方法是什么。这是项目的大背景，是新人工作前必须了解的。
3. 我对新人在业务上的预期。也就是新人的工作内容，以及对他的预期，在第一天就先明确告知。
4. 我为新人总结的六点建议。我会在第一天提出这六点建议（《对每个新入职的运营同事，我都给出这六点建议，附案例》）
   ，为了帮助其更快速的融入团队，更好的了解团队文化。这六点的具体内容。
5. 组织团队聚餐。非常老套但不可或缺的一个方法，因为要有一个自由轻松的场合进行新老融合。

结束语

以上是我组建运营团队的经验，不一定适合其他情况，可作参考。我认为在这个过程中，一定要有「自己的风格」，这样会打造属于更符合自己要求和特点的团队。

#专栏作家#

韩叙，微信公众号：运营狗工作日记，猫眼电影产品运营专家，人人都是产品经理专栏作家。在从业的近10年里，专注互联网运营领域，包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。创业时经历了0到1的艰辛，在百度时规划了海量用户的玩法。

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