本文作者给大家介绍讲解了关于高阶运营必备4大知识体系：战略规划、全渠道运营、品牌营销、数据分析。一起来看看~

上个月朋友推荐，我报名参加了起点学院为期两天的线下大课——【运营总监修炼之道】。

课程讲解了运营总监必备的4大知识体系内容：战略规划、全渠道运营，品牌营销，数据分析。这里我把我做的笔记以及新的思考写出来，供大家参考。

一、战略规划

关于战略规划，有3个方面的知识需要掌握，分别为：

1. 战略定位
2. 战略规划
3. 战略推进

1. 战略定位

在这个快速变化的时代，很多创业公司的战略基本上是半年调整一次。

为什么会这样呢？

那是因为在某一个新的时间段内，受到环境的影响，他们的目标变了；又或者是经过多年的打磨，他们的能力也变了。当目标和能力发生变化以后，他们对目标与能力进行了新的平衡，确定了新的战略，指导他们向新的战略目标前进。

然后往前走了一段时间以后目标和能力又发生了新的变化，这时又面临新的目标与新的能力的平衡，平衡之后又出现了新的战略目标。

比如说：假设你们企业的最初定位是给景区提供智慧景区SAAs服务的，当在往前走的过程中发现，这样的业务线需要强大的景区资源，这个时候你说，会不会影响你们企业接下来的走向？（运用SWOT模型分析）

又比如说：你是做生鲜电商的，当你的企业做到一定的规模，资源、能力已经变得强大，这时你是不是会拓展业务线，制定新的战略目标？

我想答案是肯定的。

关于战略定位，就讲这么多，这里我只想表达一个核心观点，未来是不断反思、不断调整，不断对目标与能力之间的重新平衡而演化出来的，你需要用演化的思维来看企业、看自己。

只有这样才能走的长远。正如：东西方两大文明之所以能延续千年，就在于这两大文明内部能不断反思、调整和重塑。

2. 战略规划

关于战略规划这一模块，有4个方面的内容，分别为：

1. 运营切入点与运营战略；
2. 业务与产出；
3. 规划工作五要素：人、财、物、数据、时间；
4. 落地执行，达成目标。

（1）运营切入点与运营战略

运营切入点，就是找到企业战略需求与用户需求的结合点。

比如：百家号的运营切入点是：做一系列的运营动作满足作者的需求（提高作者的收入，提高作者的知名度）；做一系列的动作满足企业战略的需求（提高文章数量，文章质量，收入）。

找到运营切入点以后，如何制定运营战略？

波特教授提出了3种标准化的竞争战略，这3种竞争战略的思想仍可用于运营战略的制定。

这3种竞争战略分别为：

1. 差异化战略，公司产品、服务、品牌形象与竞争对手有明显区别；
2. 低成本战略，公司的经营成本明显低于竞争对手；
3. 集中化战略，集中全部资源优势主攻一个细分领域。

比如：百家号的运营战略是这样的。

• 差异化战略：利用百度优势，获得更多内容推广资源；利用百度历史积累，获得更多潜在作者资源；利用百度销售优势创造高于市场水平溢价。
• 低成本战略：反其道而行之，高溢价抢夺优质作者。
• 集中化战略：主攻几个垂直领域，提供更好的服务与支持。

（2）业务与产出

业务与产出，要思考的问题是，分析业务问题，并根据运营战略推导出竞争方案。

如何分析业务问题？

这里给出了6个关键分析点：明确问题、分析问题、评估现状、评估资源、战略落地、效果评估。

以百家号举例：

1. 明确问题：作者圈口碑很差。
2. 分析问题：口碑差—收入低—没有流量；根本原因出现在“定位在手百APP的DAU距离头条太远”。
3. 评估现状：手百APP的量能短期提升吗？不能。
4. 评估资源：流量上不去，可以提升单价吗？不能。这个时候该怎么办呢？重新回到提升流量，目光转向百度最大的流量源。
5. 战略落地：使用大搜索资源，开始寻求高层支持。
6. 效果评估，流量整体提高了30—45%。

业务分析完以后，由业务战略推导，得出了一份业务竞争方案。

差异化战略：

• 利用百度优势，搜索信息流双引擎驱动、短期流量提升30%；将大量百度联盟伙伴转化、短期转化3万作者。
• 利用百度销售优势，广告收入全部返还作者，相当于收入提升100%。
• 保证覆盖率前提下，主攻腰部作者，提升品牌。

低成本战略：反其道而行之，广告收入全部返还作者。

集中化战略：

• 作者垂直类频道分五级，五个细分领域给予更大流量，增加50%冷启动流量供应。
• 主攻垂直细分领域，增加线上活动和作者教育，6个月15场线下沙龙。
• 保证覆盖率的前提下，主攻腰部作者，打造20个大IP。

（3）规划工作五要素：人、财、物、数据、时间

人、财、物、数据、时间是任何一份运营规划工作最重要的五要素。

案例，以百家号运营规划五要素举例：

1. 执行人员：运营经理A，运营经理B。
2. 费用要求：运营经理A需要的费用，拉新费用，作者单价费用，作者留存率费用运营经理B需要的费用，百家号大学运营费，专项补贴费。
3. 资源要求：运营经理A需要的资源，人员需求，百度内资源，百度系资源；运营经理B需要的费用，内页位置，研发排期、线下场地……
4. 数据指标：运营经理A，作者覆盖率、作者活跃度、作者文章质量；运营经理B，页面浏览量、参与作者数量、平均点击增长量、短信到达率。
5. 时间表：运营经理A，2019年Q1完成的业务指标…..；运营经理B，2019年Q1完成的业务指标…..

（4）落地执行，达成目标

一份运营规划方案，最终落地执行的时候，无外乎是以下几种产出：内容、文案、活动、用户运营、用户增长、渠道运营、品牌运营等等。

这几种技能如何习得？

有很多这样的高质量的学习课程、文章，这里我就不细讲了（也可以翻看我公众号之前写的文章）。

3. 战略推进

战略、或者说一份方案，一件事要落地产出结果，需要团队来执行。

这个时候就需要团队管理了。

关于团队管理，这是一个很大的话题，有很多方法可以帮助你解决团队管理的问题。

比如，要带领团队把一件事推进完成：

• 大概需要你做PDCA（计划、执行、调整、检查）；
• 需要你跟团队对一件事进行沟通、授权、推进、追踪；
• 要完成长周期的项目管理时，需要你利用Scrum（一套项目管理流程），把一次漫长的长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率。

比如，要提高团队的工作意愿：大概你可能需要做的是，你要让团队相信公司的未来，也就是大家常说的公司愿景、使命、价值观，你要经常向团队表达清楚你们公司的愿景是什么，公司未来的发展规划和目标是什么，只有有目标才会有奔头。

你要让团队在工作中得到成长，得到发展，要带领团队打胜仗，打胜战是工作中获得成长的最好方式，也是让团队建立起信心的最好方式。

很可能还需要你给团队制造压力，如何制造压力？

• 使用KPl，或者OKR对工作进行考核。
• 可量化，可直接数字考核的就是用KPl考核，如销售业绩考核。不可与直接业绩挂钩的考核使用OKR考核，O指目标，KR指关键成果。

又比如：要提高团队把工作干好的能力。这个时候，大概需要你当好一个老师。

作为管理者当老师有5个层次，分别为：

1. 管教，管教对应的是“照我说的做”；
2. 说教，说教对应的是“我说给你听”；
3. 身教，身教对应的是“我做给你看”；
4. 请教，请教对应的是“你说怎么做”；
5. 传教，传教对应的是“你为什么这样做”。

很可能你采用的方法是第一层次：管教，管教一般在工厂流水线的生产，对工人的管理使用的较多，通常情况下就是管理者告诉员工，这件事照我说的做。

很可能你采用的方法是第二层次：说教，就是说给员工听，说什么呢？一是说方法，说你该怎么做；二是说反馈，说你做的怎么样。

很可能你采用的方法是第三个层次：身教，身教就是领导做给下属看，以自己为榜样教下属怎么做。

很可能你采用的方法是第四个层次：请教，这是领导的高层次境界，当下属来问你怎么做时，你可以反问，向下属请教应该怎么做，这样做有两个大好处：

• 第一，可能是你确实不知道该怎么做，通过下属可以找到你想要的答案；
• 第二，下属自己找到的解决方案会让下属更有成就感。

很可能你采用的是第五个层次：传教，这是领导的最高层次境界，当下属开始尝试着回答为什么这样做以后，代表着下属关注的不仅仅是做事本身，还关注着这件事的意义和目标。

这五个层次，尽管有高低之分，但不是说高的层次就可以取代低的层次，这五个层次就像是五种工具，你可能在不同的场合用了不同的工具。但是，关于团队管理，除了上面这些可能的方法之外，还有一个最最最重要的心法：那就是，管理没有完美的方法，甚至没有最好的方法，管理是一种技术，更是一种平衡的艺术。

需要你在各种要素之间进行进行判断、取舍和平衡。比如：成为理想中的自己，还是别人想我成为的自己。

在具体工作中，下属可能希望你把目标拆解成具体的任务，这样下属的活就好干了，这时下属希望你成为把目标拆解成具体任务的自己；但是呢，由于你们是一个创业团队，你手上的事多，这时你希望的自己是一个把目标指定给下属后，下属可以自主给出解决方案的自己。

这时这么办呢？

你只能去平衡，只能在成为理想中的自己和成为下属心中的自己之间不断平衡，工作中既有把目标拆解成任务的部分，也有把目标指定给下属，让下属自主给出解决方案的部分。

又比如：短期目标和长期目标之间的平衡。在公司经营中，若只想着长期目标，那么可能没有现金流，最终走不到终点；若只考虑短期目标，公司可能走着走着就没了。因此，在思考公司目标问题时，你需要实现长期目标和短期目标之间的平衡，等等。

总而言之，管理的问题，没有什么非黑即白的准则，它是一个平衡的艺术。

二、品牌营销

什么是品牌？

美国市场营销协会讲：品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务，使之与竞争对手的产品或服务相区别。

凯文凯勒讲：品牌是立足于现实的认知集合体，存在于人的认知中，是品牌受众关于某一认知对象如企业、非赢利性组织、地区、个人的所有信息、态度和行为的集合体。

也就是说品牌是人脑海中对某种东西认知的集合体。

理解了什么是品牌以后，如何打造品牌？

华杉讲：打造品牌就是创造一个符号，文字是符号、声音是符号、建筑物是符号，你看到我写的文字是符号，是中文的符号；北京天安门是符号，是历史的符号。

华杉还讲：打造品牌，就是积累品牌资产的过程，品牌资产就是能给我们带来效益的消费者的品牌认知。就像你认识一个人，你得知道他的名字、知道他的长相，还要知道他做的一些事情。因此，你就能够信任他，就愿意跟他打交道。这个认知就是品牌资产。

也就是说：打造品牌的过程是一连串商业行为积累的过程，这个过程是在围绕用户做一系列与品牌有关的事情，包括运营、营销以及产品，让用户认识你，记住你是谁；向用户证明你，证明你与其它人、产品或服务有何不可。

这里给一个品牌的公式：品牌=用户*（运营+营销+产品）

这里有一个品牌打造4步骤方法论可以参考。

• 第一步：品牌命名与品牌传奇故事
• 第二步：品牌定位
• 第三步：网络引爆与品牌营销整合传播
• 第四步：同消费者深度持续沟通

第一步：品牌的命名与品牌的传奇故事

提到品牌命名，不由得想起孔子的那句：“名不正、则言不顺，言不顺、则事不成”。并且根据这句经典延伸出的一个成语：名正言顺！一个好的名字，是一个企业、一种产品拥有的一笔永久性的精神财富。

一个企业，只要其名称、商标一经登记注册，就拥有了对该名称的独家使用权。一个好名字能时时唤起人们美好的联想，使其拥有者得到鞭策和鼓励。”因此起好名字是品牌成功的第一步。

起好品牌名字之后，接下来，讲好品牌故事也很重要。要学会给自己的企业讲故事，只有讲好品牌故事，你的企业、产品看起来才会更性感、更有温度。

第二步：品牌定位

品牌定位的核心是回答好以下3个问题：

1. 你是谁？
2. 有何不同？
3. 何以证明？

第三步：网络引爆与品牌营销整合传播

引爆品牌的传播打法有很多，这里我给大家推荐6个经典的品牌营销传播打法。

1. 对比战；
2. 跨界战；
3. 话题战；
4. 产品战；
5. 借势战；
6. 造势战。

篇幅有限，这6大打法的具体细节，我就不细讲了，大家可以可以自行查资料。

如何做好营销传播？

这里有营销传播方案的8个步骤可以参考，8个步骤分别为：

1. 识别目标受众；
2. 确定目标；
3. 设计传播；
4. 选择渠道；
5. 确定预算；
6. 决定媒体组合；
7. 测量结果；
8. 管理整合营销传播方案。

这8个步骤里，我重点讲讲如何设计传播？

设计传播的核心是：说什么？如何说？谁来说？

（1）说什么？

建设内容策略。

购买早期：这个时候顾客的状态是产生问题、欲望、但不清晰。此时最好的做法是提供产品类型的科普性文章，如产品的大趋势，大致分类及各自的优势。此时企业的目的是，为顾客建立初步概念，获得顾客对品类的好感。

购买中期：这个时候顾客的状态是比较、从社群寻找和获得建议，建立购买倾向。此时最好的做法是提供产品详细的比较信息，与购买相关的信息，如何购买产品、如何获得优惠券等。此时企业的目的是获得顾客对品类中企业产品和品牌的好感。

购买晚期：这个时候顾客的状态是购买结束，使用开始，分享使用体验。此时最好的做法是提供产品的使用、保养小贴士、企业的相关故事等等。此时企业的目的是强化品牌忠诚度。

（2）如何说？

确定传播方式和手段。

（3）谁来说？

确定信息来源。

第四步：同消费者深度持续沟通

我想对于运营从业者来讲，这一步的方法大家都应该知道，这里我就不细讲了。

最后，希望你能理解品牌营销这一模块的内容，并在工作实践中能不断应用。

三、全渠道运营

（1）为什么要做全渠道运营？

我想作为中高阶运营的你，应该很清楚，也知道：由于竞争激烈、流量红利消失、流量的超级碎片化、用户体验升级需求等等原因，倒逼企业需要做全渠道运营。

如何做全渠道运营?

做全渠道运营的核心就是赚钱，要获得收入，就要用到收入公式了：

收入（营业额）=流量✖️转化率✖️客单价✖️重复购买率

在这个营业额公式里，需要想办法提高各个渠道的流量，提高各个渠道的转化率、提高各个渠道卖出商品的客单价。然后做好私域流量的运营，提高重复购买率。

这里我用一个最近产品思维里比较火的前中后台思维，来描述一下全渠道的整体结构构建：

• 前台：京东系；阿里系；微商系；内容系（百度搜索、头条、快手；等等）。
• 中台：内容与分发；商品与资源；物流与售后。
• 后台：私域流量池。

通过前中后台这个整体的全渠道结构，你能清晰的看到做全渠道运营就是你要运营好前台和后台，而中台会提供各种内容、商品、资源的支持。

（2）全渠道对标，渠道竞争力分析与提升

理解了全渠道的运营结构以后，接下来需要开始思考如何运营好一个个独立的渠道。

这个时候需要全渠道对标，渠道竞争力分析与提升。也就是你和竞争对手都是在同一个渠道里卖货、卖服务，你要解决好以下这几个问题，来提高你的竞争力。

1. 用户为什么买这个？
2. 为什么在你这买这个？
3. 为什么以后还在你这买这个？
4. 为什么推荐别人来买你这个？

解决这几个问题的核心通用方法就是，你要在渠道竞争中，从产品维度方面，提高产品的竞争力。

比如，你是某卖婴儿手推车公司的运营，你现在负责在某宝平台上运营婴儿手推车，你为了提高竞争力：

你会写出消费者的产品需求方面“多档可调节座椅、双向推杆、购物篮、手动刹车、可视天窗”等等亮点。你会写出消费者的赠品需求方面“安全腕带、奶瓶架、凉席”等等亮点。你还会写出消费者的售后需求方面“三年保质、7天包换”等等需求亮点等等，来提高你们公司婴儿手推车产品在某宝平台渠道的竞争力。

（3）全渠道运营案例

接下来讲一个全渠道运营的案例，比如你是一家零食连锁店公司的运营负责人，你在思考全渠道运营时，大概会这样思考：

• 你的目标是提升每一个单店的营业收入；
• 围绕每一个单店做好全渠道运营；
• 总部与每个门店之间需要配合做好私域流量的运营；
• 公司总部提供各种服务支持，如：文案、活动策划；
• 等等。

如何做好单店的全渠道运营？

围绕单店，铺设各种渠道，如：天猫、DM单、微信等等，通过这些渠道获得用户。

如何做好私域流量的运营？

那就是：给合适的人在合适的渠道推送合适内容，对用户进行分层运营。

最后总结一下：全渠道运营的核心就是“围绕人、货、场进行最终营业额的提升”。

四、数据分析

当你是一个高阶运营时，那么很可能你已经是一个运营总监，或者是一个项目负责人了，这个时候，数据驱动的决策管理是优秀管理者必备的竞争优势。

如何系统性的提升数据分析能力？

4个方面的深度学习，可以提高你的数据分析能力，这4个方面包括：

1. 数据指标体系设计；
2. 数据的获取与采集；
3. 常见的数据分析方法；
4. 数据分析与增长试验闭环。

接下来，我一个一个的讲。

（1）数据指标体系设计

也就是你的业务，你的产品需要什么样的数据指标体系来指导你的决策管理。

不同的业务模式，不同的产品类型需要的数据不一样，以至于数据指标体系的设计也会不一样。

这里大概分为4种不同类型的业务，分别为：信息服务类型的业务；工具类型的业务；电商类型的业务；UGC和PGC类型的业务。

信息服务类型的业务：这种类型的业务，是给用户提供足够多的信息，供用户浏览。针对这样的业务类型，需要的数据指标包括，访问量、访客数、浏览数、浏览量、页面停留时长、网站停留时长、跳出率、退出率、转化率。

工具类型的业务：这种类型的业务，是帮助用户高效的完成一个具体的任务。

针对这种类型的业务，需要的数据包括：

• 用户获取阶段：下载安装量、激活用户量、激活率、新增设备数、用户获取成本。
• 用户留存阶段：次日留存率、7日留存率、30日留存率。
• 用户转化阶段：付费用户比例、首次付费时间、用户平均每月营收、付费用户平均每月营收。
• 收入核算阶段：收入金额，付费人数、ARPU。

电商类型的业务：这种类型的业务，就是向用户卖商品的。针对这种类型的业务需要的数据包括，总销售额，购买客户数、客单价、购买转化率、Uv、活动曝光率、活动下单率等等。

UGC和PGC类型的业务：这2种类型的业务有PGC媒体型产品，UGC社区型产品，和社交型的产品。

• 媒体型的产品需要的数据包括：访客数、阅读量、点赞量、评论量、分享量、平均停留时长。
• 社区型产品需要的数据包括：访客数、平均停留时长、沉默用户数、发文量。
• 社交类的产品需要的数据包括：用户数、平均好友数量、会话数量、消息数量、日均使用时长。

如何进行指标体系的设计，这里我讲个案例。

比如：你是某线下农庄的运营负责人，面对的用户有C端消费者，还有企事业单位团建、党建等群体。

那么你的业务类型会是：信息服务类型业务+电商类型业务（信息服务类，你要做官网进行信息展示，获得销售线索；电商类，你是个农庄自然要卖东西）。

这个时候你可能需要的数据指标有：GMV，获客成本，单品销售额，PV，UV，客单价，新增用户量等，重复购买率。

这其中可能最重要的数据有：新增用户、重复购买、总销售额。

为了提高这几个最重要的指标，你可能的做法有，尝试各种办法获取新用户以及使用各种办法提高重复购买率。

（2）数据的获取与采集

怎么获取与采集？

我从实战中获得的最直接有效的方法就是，专业的事交给专业的人，你只需把数据指标体系整理出来告诉技术，技术会帮你获取与采集到你需要的数据。

（3）常用的数据分析方法

1. 拆解；
2. 漏斗；
3. 对比。

接下来一个一个的讲

1）拆解：就是将核心指标拆解成细节环节指标，判断问题/机会比出现在哪些环节。

比如，你对销售额这个指标进行拆解时，可以这样拆解：

又比如：你对小红书产品为什么年轻新用户留存率特别低进行分析时，可以这样拆解：

2）漏斗

比如，你是Airbnb的运营，那么你在梳理预定转化路径分析时，需要拆解成3个漏斗来进行数据分析。

1. 搜索（539）——留下联系方式（276）——确定行程——预定；
2. 搜索（1078）——留下联系方式（355）——预定；
3. 搜索（316）——预定（70）。

3）对比

比如渠道A和渠道B的对比（获取、激活、留存、收入、推荐方面的对比）。

渠道A引入100000个用户，单个用户成本3元，引入的用户激活50000个，最终留存下来的有5000个，单个留存用户成本60元，贡献收入的用户1000个，单个付费用户成本300元。

渠道B引入50000个用户，单个用户成本10元，引入用户中激活的用户有45000个，最终留存下来的用户有25000个，单个留存用户成本20元，贡献收入的用户有15000个，单个付费用户成本33元。

4）数据分析与试验增长闭环测试

数据分析与试验增长闭环测试的核心逻辑是：假设——验证——分析。

实施的方法是，提出假设——计划排期——运行试验——研究调查——数据分析——行为分析——再次提出假设的一个闭环试验。

好了，这篇文章就写到这里了。

最后，我相信，当你脑海中有一套“高阶运营必备的4大知识体系”这样的思考框架。你以后无论是在解决运营问题，还是在学习运营方法论。你都能有条理、有逻辑的一步步去推进你的工作以及你的学习。

#专栏作家#

丰宪飞，微信公众号：小飞哥笔记，人人都是产品经理专栏作家。某周边旅游企业服务互联网创业公司合伙人兼运营负责人，多个项目“从0到1”项目负责人，擅长战略、运营、产品的整体规划及落地执行。

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