在4G移动互联网流量红利日益式微，互联网人言必论“增长”的时代，增长正在变得越来越难做。作为产品或运营Leader该如何破局？本文以“效能”为切入点，谈一谈产品持续增长背后绕不开的“效能”和“终局”思维。

写在上市一周年

越是行情不好增长乏力的时候，大家就越容易把注意力放在增长上。比如，“增长黑客”理论早在2010年就已诞生，但只到2015年经济下行行业增长疲软时才为业界所重视。

根据图1-百度搜索指数走势可以发现，2015年7月初“增长黑客”的热度才真正在国内兴起，检索后发现当时最热的标志性事件为范冰《增长黑客》一书的出版。

而2015年6月-7月，也正是国内股市牛转熊的大跌之月，2015全年我国GDP增速也首次破“7”，增速从2014年的7.30%跌至6.91%。

时间到了2019年7月，笔者所在公司港股上市一周年，也是笔者在这家公司的第三年。对比上市前后，一方面感受到企业的知名度更大了，另一方面可能因财报和股价的压力，公司上下变得更加“焦虑”和急功近利了，大家也越发关心起“增长”了。

回顾上市这一年，产品运营团队大部分的精力都放在了做增长上，老的业务线忙着稳存量和压成本做厚利润，创新业务线忙着接入新产品和做大用户规模。

可是，在熊市中寻求逆市增长时，很容易制订出脱离实际的“跃进”目标，同时行业还受到政策调控的影响，最终增长的结果也可想而知，或是短期刺激下撑起用户或营收的“虚假繁荣”，或是达不成目标后的集体沮丧。

站在上市一周年的节点上，我也开始反思过去一年做增长为什么这么“心累”，反思数值增长背后的终极目标到底是什么，但又苦于一时找不到答案，只到我再次拾起管理学大师史蒂芬·柯维（Stephen Richards Covey）的《高效能人士的七个习惯》一书。

“效率思维”VS“效能思维”

《高效能人士的七个习惯》的第二章例举了一个伊索寓言里的故事：

一个贫苦的农夫，在他的鹅窝里发现了一只金蛋，一开始他以为是别人的恶作剧，于是把金蛋搁在一边，后来想了想，还是把金蛋拿去做了鉴定，发现它居然是纯金的！农夫几乎不敢相信自己的好运。

更让他兴奋的是，这个好运并未结束，每天早上他都能在鹅窝里发现一个金蛋。很快他便成了富翁，简直让人难以置信。

可是财富却使他变得越来越急躁和贪婪，不满足于每天只拿到一个金蛋，于是他决定把鹅杀死，然后把鹅肚子里的金蛋全都取出来，谁知却发现鹅肚子里空空如也。

结局就是鹅死了，再也生不出金蛋，农夫自己毁灭了财富的来源。

从中，我们可以领悟到金蛋（增长）不该是我们最苦苦追求的目标，它只是“产出”的结果。

特别是在熊市行情下，相对于数值和利润率等“效率”层面的增长，企业和团队更应该关注“增长效能”的提升，平衡好“鹅”（产能）和“金蛋”（产出）关系量力而行，帮助用户和产品创造更多价值，从而达成可持续增长的“终极目标”。

说到这里，我们有必要对比一下“效率”和“效能”：

• “效率”，指在单位时间里完成的工作量，比如，用电脑比算盘的计算效率高得多。
• “效能”也包含效率的意思，但其同时包含“效果”、“效益”之义。

从上面的寓言中，你也应该已经明白，“效能”思维追求的目标是可持续增长，而非短期一味追求效率去“杀鸡取卵”、“竭泽而渔”。

• 效率：偏重战术层面，讲求的是更高效地做事，更多关注于定量层面的效率提升和“产出”。
• 效能：站在更高的战略层面，从终极目标出发，定量与定性结合进行综合考量，从而正确且高效地做事，更多关注“产出”与“产能”的平衡，关注发展和增长的质量，追求更加长远的可持续效益。

据此，我们可以总结出一个的“效能”表达式：

这里之所以用“×”而不用“+”号，指的是效率和终极目标之间的“化学反应”，而不是简单相加的“物理反应”。

没有终极目标的效率等于无用功，只有明确了终极目标，提升效率才能有的放矢。也只有明确了终极目标，才能考虑得更加长远，更多地关注可持续的“产能”和增长的质量。

其实，小到一个人、一个产品，大到一个行业、一个国家，发展和增长的道理都是相通的。

比如，“绿水青山就是金山银山”发展理念的提出，以及从“房住不炒”到以科创板为标志的科技兴国战略的推行，就是国民经济放弃“唯GDP论”之后的价值回归，是从“高效率增长”向“高效能增长”的一次转型。

“终极目标”＆“终局思维”

知道了“终极目标”对于效能的作用之后，那我们又该如何确定“终极目标”呢？概括来说，主要是四句话：

1. 终极目标的时间跨度要足够长，格局要足够大；
2. 终极目标的价值取向要足够正向、轻功利化；
3. 终极目标尽量不要数值化；
4. 终极目标要在团队内达成共识；

首先，时间跨度足够长，才能让企业和团队长期专注；格局足够大，才有作为目标去奋斗的“纵深”。

其次，价值取向足够正向、轻功利化，才有市场“准入”资格，才更易打开“得道多助”的局面。

再次，好的终极目标能够激励团队不断做到“更好”，而不是做到了“最好”。因此不要数值化，因为一旦数值化，就已经为增长设下了“上限”。

最后，只有团队内部都认同这个终极目标，才能“一呼百应”形成上下一致的合力。

以上总结不免偏于书面，为了加深大家对“终极目标”的理解，笔者在此以阿里巴巴为例：

阿里巴巴，作为互联网行业的龙头企业，不得不提到其成功的一大制胜法宝——“终局思维”。如下图所示，马云对阿里巴巴“终极目标”的表述，实际就是湖畔“上三板斧”中对“使命”的阐述。

通过企业“使命”的阐述和宣导，正是阿里巴巴让员工明确“终极目标”的一个过程。

这帮助阿里巴巴各个产品线和团队达成共识——“让天下没有难做的生意”，从而再去明确要做什么新产品、达成什么增长的愿景和目标，以及明确大家所要遵循的理念、价值观。

从中可见，阿里的“终局思维”是一种前瞻性思维，是以“终局目标”为导向的战略思维，实际解答的就是企业和产品增长效能中的“终极目标”问题。

结语

如上，“效能思维”和“终局思维”，就是笔者想说的两种做增长的思维，或许可以帮助你走出当下的增长“迷局”。

如同哲学上的人生三问，产品增长团队也要问问自己三个问题：我们所运营的产品是什么？从哪里来？到哪里去？“终局思维”，正好可以帮助我们解答“到哪里去”，而“效能思维”，则进一步帮助我们解答“怎么去”的问题。

作为团队Leader，当沉迷“增长效率”而收效甚微的时候，不妨多想想如何提升产品的“增长效能”，想想产品增长的“终局”，少谈kpi多看okr。

以终为始，方得始终。在不明确的行情下，把握可期望的里程碑事件和可明确的增长，让团队和自我收获明确的成长，或许更重要。

最后一句话作为结尾，送给所有在“冬季”行情下孜孜做增长的互联网人：

冬天很冷，但热血依然沸腾；野草已枯，但草根正在孕育下一个春天。

作者：云洲，公众号：云洲说（yunzhoushuo），南大硕士，资深产品运营专家，欢迎同行关注和勾搭。

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