种子用户是创新优秀的土壤，可以在主流用户对创新变化积极阻碍之时给予创新、新产品以呵护和协同，这种力量难能可贵，犹如一束光，指引着创新推动者走下去，走出黑暗。

遇到以下场景，你会如何思考和行动？

场景1：如果你是黑人音乐的创新推动者，如何能够让黑人音乐在白人或者是美国的主流市场能够获得认可？

当年现实的情况是白人、中上等家庭是是不容在家里播放黑人音乐的；电视台广播电台的掌控者也不爱听黑人音乐，这样大众传播渠道也被阻挡。你将怎么办呢？找谁呢？选择什么样的人群作为种子用户，能够让它得以传播和扩散呢？

类似的问题，如何让印象派的绘画风格能够在特定的人群中得以扩散变成流行，那么我们如何找到切入点切中第一波的种子用户呢？

场景2：传统的银行业，正在面临一系列，严重的冲击和挑战。请问如果你是这样的一个领导，如何来改变组织内部传统稳定运营范式？如何从全国的10万名的银行客户经理筛选出100人培训通过互联网的方式来开拓新客户，维护老客户？

作为培训管理者，在给定的资源的限定下，如何更为有效地把资源用给到该给的种子用户，通过武装他们的创新理念，最终通过他们的影响，最终引发组织的创新和更多人的参与创新转型。请问，这100人，你会如何筛选？请给出人物画像

场景3：中国正在开展医药改革，如果你作为一款新药的，上市的负责人，那么请问如何能够让医生，更快的，更省钱的方式，接受这样的创新的理念或者是新药品的功效？你是通过在医生的杂志上进行广告的传播，还是在医生的会议上进行宣讲，这样的一些做法，都是传统的，不够精准。请问如何筛选出医生中的种子用户，来向他们进行新产品的推广？

场景4：你在做了一款手机游戏app，之前行业套路是通过传统意义的市场营销的综合的行为，例如品牌公关活动策划，通过腾讯、17173的游戏发行渠道，互联网视频网站投放广告等，这样发展来的注册用户成本高，质量差、竞争还激烈！那么对于这样的一个情况，如何能够在给定的这样的产品的情况下更有效开展种子用户的筛选、识别和应用，以加速新产品的推广？

场景5：你在负责Facebook、淘宝等类似的平台，请问第一波的种子用户的筛选，你是如何获得？买卖双方具有网络效应的这样一个平台，如何有效破局？如何找到那群积极尝试，用心投入，并且积极配合你的用户？

店家里面的种子用户需要学习新平台规则，未来收益不确定性，为开设淘宝店铺还需要特意购买电脑，安装宽带。

场景6：在线下开了一家店，您想通过创新的方式，类似会员卡体系或者是充值等其他业务创新，请问如何从业务客户里边能够筛选出种子用户，而不是向每个人都推荐，浪费了你的时间和效率？线下店的经营过程中，这样的创新，如何能够更为有效的，得以扩散和采用呢？

场景7：如果你自己创业，在你所在生活的城市里面开了一家餐厅，那么请问如何能够有效地找出第一波乐于尝鲜的种子用户对他们进行市场营销和促销的活动，尽可能屏蔽非种子用户？如何能够低成本加速你的小店在区域的认知和销售业绩呢？

场景8：自媒体内容创业热火，如果你想做一个微信公众账号自媒体，请问微信公众账号的初期的种子用户是谁？你将如何合理地构建自媒体账户的粉丝结构和用户基础呢？

没有种子用户的思维的话，只是简单的通过内容来吸引用户，往往看到的是用户的结构比较糟糕，或者说种子用户没有选好，你做的优秀的内容，它并不能够能得以有效的扩散和渗透到特定的用户群里去。

场景9：数字化转型的过程是痛苦的！员工及相关的上下游产业链的合作伙伴，都会表现出排斥，不支持或者是阴奉阳违等现象，那么我们的数字化转型的战略，如何能够更为有效地得以落地，生根发芽，最终能够形成新的范式？

这就会涉及到我们如何有策略性的选出创新的种子用户，我们来呵护他们，帮助他们成长，树立样板，最终引领整个组织的数字化转型。识别种子用户是数字化转型是否成功的关键节点。

除了上述场景外，在政治、思想、外交、军事、宗教等场景也会用到种子用户思维，限于篇幅就不一一介绍了。

各个学科，都绕不开种子用户的身影

种子用户量是涉猎各个学科的一个大问题。在我们这个新的时代，创新成为国家地区和企业的非常重要的战略，如何能够把自己的idea变成产品来改变世界？

我认为最主要的一个关键节点就是说快速有效地找到种子用户，找到测试土壤，打磨新产品，构建势能改变世界。范式转移下新商业涉及的组织、战略、管理、市场营销、技术、产品管理、数字化转型等性感话题中，都将涉猎种子用户及创新在人群中扩散的规律。

之前在各个学科中在不同层面上有零星的设计，但是没有一本系统的专著来专门为这群人来打通他的人物画像、商业价值和沟通传播等问题。这本书就是我的努力尝试的希望承上启下攻克这个所有创新问题中最为关键节点，往往也是最困难的破局之道，我是隐隐感觉摸到一个通识性规律或者可称为道的东西。

种子用户在各学科涉及内容梳理

**涵盖经济学、政治学、地理学、工程学等其他

写作过程中有一个困惑，解读的角度是面向所有行业，涉及到哲学、政治、经济、历史、组织、战略、管理、市场营销、新产品等话题通识性的一本书，还是只专注和互联网创新及产品解决。

在平衡以后，我认可梦想可以大，落脚点该小一些，这更适合这个浮躁的、信息爆炸的年代，也可以更好的帮助中国的互联网及创新产业，构建信息社会里获得全球竞争优势。先从互联网相关联的创新开始，适度延伸写有关组织、战略、管理等方向。但是我想说的一点是，种子用户本质是相同的，只不过在各个子分领域叙事的时采取一些共识性行业术语和领域案例而已。

种子用户案例探索

南极探险，组个团队都需要种子用户思维

在1900年的时候，我们的Ernest Shackle ton突发奇想，希望找到一群人一起去探索南极。在当时科技和准备来看，技术装备不成熟、项目经费也不多、安全的风险特别大，其实和一个创新或新产品推向市场情况是雷同，只不过严重程度上有差异。

我们的Ernest Shackle ton非常有想法，有使命来探索这个未知的世界，在这情况他就需要一群各个领域的妖魔鬼怪，来跟着他一起去挑战。在这个时候问题就出现了，如何有效组建团队，找到合适的种子用户型队友？

刚开始Ernest Shackle ton，尝试通过说服身边的朋友来跟着他一起去南极探索，体验这个风险的过程，他找来身边多位好朋友，但是更多地以这种理由那种理由婉言谢绝。更多的朋友都在劝解他，放弃这样的梦想，也有一些朋友礼貌性从精神上给予一些支持和鼓励，但是真正愿意跟着他一起冒着风险，探索南极的，没有一位！

寻找种子用户型的员工是特别艰难！在我们创业的过程中，如何通过我们的人际关系网络，找到我们的种子用户型员工，这是一个非常有意义的话题和策略性的思考。如果你不想未来征程的过程中，还拿出更多的时间从事领导力建设、团队氛围、士气鼓动等事务性工作，开局的时候，你就应该按照种子用户型队员的画像来构建创业团队。

Ernest Shackle ton在万般无奈的情况下，他在报纸上刊登了以下这样一份广告，通过这个内容，在人群中筛选出种子用户型员工，或者说是勾引出来，一起开拓未知的征途。

找人，行程不一般凶险！

酬劳有点低微，工作环境也有点苦寒！

须累月处在黑暗中挑战自己！

危险横生，安全返回机会渺茫。

事成则功成名就。

——Ernest Shackle ton

广告在刊登出去后，雪片般回应就飞向Ernest Shackle ton。不符合常识的招募，不应该有这样的结果，因为其广告内容的“承诺”全都是负面。江湖常规会被写成“刺激旅程寻人待遇优，环境佳，保证收益，立即回复”。因为这样的内容，勾引来的人是很难接近南极，因为他们看重的是钱。ES需要寻找的是那些勇于挑战自我的人，而不是利益与回报，我们很高兴看到其通过特定的内容，触动特定种子用户型员工的内心，获得创业路上的同路人。

种子用户的概念

种子用户，正如这个名字，它是一颗种子，种子意味着可以成长，生命力旺盛，充满挑战精神热情。

种子用户，首先要有一定的经济基础或者是一些产品和行业的经验的基础，因为只有在这种基础之上，推动的创新事物时，种子用户具备这些基础的能力来支撑。如果他非常贫穷或者说对于特定行业的新事物的知识匮乏，那么这样的话就很难成为新产品种子用户群体。

而对于日常生活中的一些比如说吃住穿行，这样的一些行业，对于专业知识要求相对会少一点，更多的可能说需要具备一定的购买力的基础。从之前接触的种子用户经验来看，在同行业或者整个用户群中的他们的经济水平和专业水平都高于平均水平。

种子用户更多的是一种性格：开放冒险的精神，创新的意识，拥抱变化，积极尝试新鲜产品或者事物，还能容忍新产品的不完美。种子用户对待创新意识事物上存在着领先于主流大众一步的倾向。

从这一点来看呢，也就是在人群中，种子用户这种性格的人在人群中是一个批量和稳定的。对于特定的新产品，要结合他们的需求，也就是说如果跟他有没有关联的新产品，他们也是不会试用的，毕竟感知未知风险过大。

种子用户案例探索

彼特.泰尔（Peter Thiel）、伊隆.马斯克（Elon Musk）和马克思.列夫琴（Max Levchin）创立PayPal，其团队被称为“PayPal黑帮”的团伙创办众多性感公司YouTube、LinkedIn、特斯拉汽车、SpaceX、Yelp、Yammer等。

PayPal使用电子邮件来标识身份的用户之间转移资金，避免了传统的邮寄支票或者汇款的方法。PayPal从很少的早期数据中洞察电子商务网站使用PayPal数据异常，为此他们通过“非法渠道”购买了最早注册Ebay的10000名商家，以及最早购买用户的邮箱地址，通过内容将产品优点描绘的很性感，最终获得极高的转化率。PayPal早期种子用户策略，切入的点是这群潜在用户开放冒险，积极尝试新鲜产品的性格。

种子用户不是盲目的，已经有需求或者潜在有需求，更有可能是已经感觉到痛点，正在积极寻找需求解决方案。给定的新产品的话，我们在识别和寻找筛选种子用户的过程中，其实还隐藏着一个前提，也就是我们新产品所创造出来，那只是货，而是要满足用户特定的需求。

种子用户不是被用来忽悠，用来欺骗的！我们更多的接触和使用种子用户是希望帮助他们来解决痛点，和他们一起打磨完善我们的新产品。在面向主流用户之前，可以更好的了解市场，挖掘出痛点，为社会为用户创造价值。

关于需求简单可以分为两类：

• 第一种就是说客户的需求是明确的，他们已经表达出这样对于产品或者解决方案的渴望，或者说他们已经在到处的寻找，或者说他们已经把这样的需求主动的反馈给我们的服务商，希望他们来制造。
• 另外一种也就是我们的新产品的开发团队。对于用户的需求开始只是一种预测或者希望创造用户的需求、培育用户的需求，教育用户的一个过程。但不管怎么说，种子用户的前提是我们要找到新产品和用户需求之间和谐匹配。

种子用户案例探索

Paypal新产品推出，发现并不是假设的目标人群：经济富裕，喜欢尝试新兴技术的年轻人，而是为了收集像豆娃娃、复古版特百惠这些廉价小玩意而拥堵在Ebay上的中年竞拍者。管理团队一脸懵逼回忆到“怎么回事？这玩意不是专门为ebay设计的”。

这个案例反应一方面我们需要互联网迭代思维，拥抱不确定性，另外一方面体现强烈的需求可以诱导批量种子用户使用创新产品。

种子用户呈现一定的参与性，他们积极主动的向身边的人推荐新产品、参与到新产品的迭代，帮助新产品变得更完善。种子用户参与性中积极的向身边的人来推荐和传播新产品，比用户参与到产品的研发或者是协助产品来做一些技术迭代和完善，来的要更为广泛一些，毕竟推荐更为简单些。

种子用户之所以会表现一定的参与性，其实我们可以理解为互动，当新产品满足需求，或者说刺激出潜在的需求，那么种子用户，在评估它的收益和风险以后，对于这样的新产品他会做出一些表达。

这个过程中互动，我们就可以把它理解为参与性，只不过互动强弱程度，会存在特定的差异，涉及因素有：产品是不是极大地击中了他们痛点，解决了他的需求。或者说产品的经营者是不是创造来极为简单的参与工具或者体验，另外也有可能是种子用户自己本身的性格和能力所限，导致参与性的强弱。

种子用户的参与性，其实是产品、用户及经营者之间互相的试探和交互的过程反馈。当年，猫扑团队最初招聘的员工均来自社区的的种子用户，团队相信相信种子用户可以触发自发的互动并提供中肯建议。

种子用户是否具有意见领袖或者说具有中心节点的这样属性，我的观点是不硬性要求，如果有那更好！那些处于关键的社会网络中的中心节点或者是特定群体中的意见领袖，但同时具备种子用户的基础条件，再加上这样的一些影响力传播力，那么这样的用户就是种子用户里边的最有价值的（MVP）用户。

从这么多年的种子用户的顾问经验来看，在创新产品的种子用户中出现人群中心节点、意见领袖这样的具有广泛传播力的用户的概率还是非常大的。说白了我们一直尝试解决的是一个概率的问题，种子用户推出就是不希望面向主流用户推广新产品，提高概率节约成本。

同样的道理种子用户群体中存在一定的概率分布，如果说你的经费和资源配备不是很给力的时候，直接筛选出种子用户里面的优质客户来可以加速或者更为有效运转，当然也会损失部分网络效应用户。

种子用户在具备常规条件的情况下，如果说再具有这样的一些大的传播力或者是影响力，那是最好不过的，但是我们也要关注那些不具有社会影响力的种子用户，而这些用户在创新性、需求表达、试用上会给出有价值的反馈。

种子用户案例探索

Paypal获得最早一批种子用户后，并非通过大V，而是通过种子用户病毒扩散机制获得网络效应。只要注册账户，提供一个信用卡号码，用户就能在自己Paypal账户内获得10美元的奖励，此后每介绍一位新用户就会再获得10美元。Paypal团队积极开拓种子型店铺，将Paypal做成组件镶嵌到各店铺主页，每获得一个客户，店铺也可获得10美元。通过种子用户群体病毒扩散机制，最终迅速获得100万个高价值客户。

种子用户指的是当创新还不为公众所知的情况下，积极主动拥抱采用的用户。种子用户行为模式中更为关注创新的感知收益，宽容创新不确定性带来的风险，更有甚者帮忙完善创新。

简而言之，种子用户特指创新初期主动采纳的第一波用户，并不是因为利益或者折扣而采用，更多是兴趣、热爱和预期价值。

谈谈种子用户价值和意义：

创新的采纳过程中，碍于大家对于风险以及收益的不同认知，就会导致采纳创新的差异。针对一个给定的目标群体，推动创新有效的方式就是：初期聚焦拿下种子用户，通过种子用户测试、迭代创新的价值，再加上种子用户的口碑、示范作用，最终完成创新在目标群体中扩散的过程。这就是一个完美的创新扩散的过程。

创新被接纳过程充满痛苦和矛盾：

改变是痛苦的、是反人性的，没有人真正喜欢。常规意义上讲的拥抱创新的人或事，往往是更为看重未来收益，而对风险和痛苦作一定的容忍。正如马基雅维利说的：

没有什么比率先引入事物新秩序更难上手、

实施更危险或成功更不明朗的

改革者有受益于旧秩序的敌人

也有摇摆不定的、将受益于新秩序的拥护者

这种摇摆不定部分来自于对敌人的恐惧……

部分来自于本性的半信半疑

人类不会真正信任任何新事物

除非他们已经有了亲身体验。

影响新产品及创新扩散速度10个元素

用户对于创新的感知，存在一个很大的偏差。推动创新扩散，需要获得更多人的认知和接受，是一个相当漫长的过程。随着各种技术的融合，互联网沟通工具的应用，在加速创新扩散的速度和规模。

但是创新最终能不能成为流行，扩散的速度，其背后众多元素在制约，现总结影响创新扩散及扩散速度10个因素：

（1）群体类型。有些群体比另外一些群体更乐于接受改变。启动种子用户市场乃是决定创新产品扩散速度的重要因素。

（2）决策类型。决策可简单分为个人决策和集体决策两种类型。做出决策的人数越少，创新产品扩散就越快。一般来说，涉及两个或者两个以上家庭成员的创新产品，要比只影响一个人的创新产品扩散得慢。

（3）营销努力。企业有效营销努力程度会加速扩散速度。换言之，对创新产品的扩散，企业并非完全无力控制。

（4）解决痛点。创新产品满足的需要愈是显而易见，扩散速度也就愈快。共享单车市场，抓住地铁站到目的地短距离步行痛点迅速扩散。

（5）相容性。创新产品的购买和使用越是符合个人和群体的价值观或信念，扩散得就越快。

（6）相对优势。比起现有产品，创新产品越能更好地满足相关需求，扩散就越快。相对优势既包产品性能也包括成本。

（7）复杂性。创新产品越是难于理解和使用，扩散就越慢。从这一角度看，让创新使用更方便，更简单是扩散关键所在。例如，把复杂的程序或操作，简化为一键操作已经成为大趋势。

（8）可观察性。消费者越容易观察到采用创新产品的好处，创新扩散得就越快。例如新款包包，可观察让其更易成为流行，而新款内裤却难。

（9）可试用性。越容易在低成本或低风险条件下试用—产品，产品扩散就越快。对于眼部激光手术一类产品，由于人们难于在现实环境中使其扩散受到阻滞。对于低价商品如数码摄像机等可以在商店里试用的产品，这一问题相对容易推动。

（10）所感知的风险。与采用创新产品相联系的风险越大，扩散就越慢。风险包括经济的、身体的或社会方面的风险。

感知风险涉及点有：

1. 创新产品无法产生预期效果的可能性；
2. 没有实现预期效果，造成的后果；
3. 可修复性、修理费用和其他问题。例如激光眼睛治疗手术、医学美容确实会带来好处，经过认证成功率非常之高，但是普通的大众心中一直害怕类似手术失败会有严重的或不可恢复的后果，因此不敢尝试创新。

种子用户案例探索

电灯是如何颠覆既有市场格局复盘，靠《种子用户方法论》来助攻。

爱迪生所面临的”创新挑战”，是当时的既得利益者煤气灯产业。在17世纪的美国，人们已经习惯于将煤气作为照明的能源。用电来照明，这项新科技却远远超越民众的认知范围。所以，在创新情境下要推广电灯泡，可谓是天不逢时、地不得利、人不和。

煤气灯业者的投资高达15亿美元，他们自然不容许电力照明产业做大。煤气灯业者积极挤兑爱迪生的新产品，以免抢了他们的既得利益。煤气灯产业多年来与政府勾结，以巩固其权势，官商利益盘根错节。

爱迪生要在这样的创新背景下推出电力照明，如同在老虎嘴上拔毛，简直是不可能的任务。电力发展初期，由于绝缘不佳，常发生民众被电死的悲剧。煤气灯业者便动用大众媒体大肆抨击电灯是“危险的工具”。确实让主流用户吓坏了，瞬间增强了新产品的感知风险。

爱迪生积极寻找创新扩散的机会。首先，他去找了当时煤气灯产业股票的最大持有者威廉•范德比尔特(william vanderbilt)，用电力照明未来的前景，说服范德比尔特投资电力照明系统，以便在享有既得利益（煤气灯产业）的同时趋避风险。对爱迪生来说，这招”与狼共舞”之策，帮助他拿到了进入照明市场的门票。

1880年，爱迪生正准备全面推广电力照明时，又遇上了另一个创新的制约“技术人员短缺”。当时的美国职校体制并没有教育学生如何配电、接线、安装电灯。所以，爱迪生空有灯泡与电力，但缺乏技术员配合施工，创新计划严重受阻。

爱迪生心生一计，他不找职校生，而找了安装警报器的工人来进行配电训练。这些工人所受的训练是将警铃线埋至墙壁中，这样的背景最适合来学习配电施工。等到这群技师训练完毕后，爱迪生再去找高职院校，提供培训、奖学金与保证就业等诱因，使更多学生投入电力照明事业，为电力照明准备了充沛的人力。

当爱迪生准备开挖道路、埋管线以配送电力到使用者住宅，煤气灯业者与政府勾结，透过议会立法，只让煤气灯业者拥有道路挖掘执照。爱迪生纵然有电灯泡技术，有人力，但没有挖掘执照，又一次触碰创新的阻碍。

不过，爱迪生又想出一招”偷天换日”之计。他直接成立一间煤气公司，并学习自来水管线、电话管线、煤气管线与弧形灯管线等方面的埋管技术。当时的法令并没有规定煤气公司在管道内一定要装设煤气线路。爱迪生取得道路开挖的执照后，遵循程序开挖道路、埋管线，但是将煤气管线换成电线，随着道路开挖的路径，将电线铺设到纽约市区。

解决了技术人员、管线铺设的问题后，爱迪生面临种子用户问题。美国市民多年被媒体的负面报道影响，对电力照明本就没有好感。煤气照明系统已经使用多年，使用者都很熟悉煤气灯的收费方式与管线配置逻辑。爱迪生若要全面更换住宅内的煤气灯管线与收费表，必将遭到市民的反对。

爱迪生将计就计，沿用原有煤气灯的配线方式与开关设计，让使用者不觉得装设电灯需要重大的改变。爱迪生更装设了一个仿制煤气灯计费表的电表，提出使用者可免费享受6个月电力服务的方案。其实电表根本没有运转，只是虚有其表，因为当时爱迪生还没考虑电费要如何计价。但是这一招 “瞒天过海”之计，让习惯用煤气灯的客户不知不觉中采纳了电力照明，爱迪生随后顺利研发出电费的计价方式。

爱迪生的努力开始见效，电力照明逐渐普及。然而，煤气灯业者不甘示弱，联合政府力量反击爱迪生。

一方面，纽约市政府拒绝发给爱迪生电力公司营业执照；另一方面，通过议会立法，市政府要爱迪生支付每英里1000美元的铺线费，还要另抽百分之三的营收所得。

面对来自政府与垄断业者的种种压力，爱迪生找来了另一有力的投资者帮忙游说纽约市政府。最后，营业执照终于发了下来，不合理的铺线费用降到每英里52.8美元。这招“暗渡陈仓”的策略，让爱迪生的电力照明业务得以全力推广，我们现在也才能享受电灯带来的便利。

创新的不易！爱迪生不只是一位技术创新者，更是一位创新扩散的行家。爱迪生根据创新过程中面对各种困局，积极与狼共舞、因势利导、偷天换日、瞒天过海、暗度陈仓等灵活性促使电灯系统得以扩散。

种子用户在创新扩散中价值点与意义

创新产品扩散过程中遇到的问题有很多，问题它涉及面比较复杂，相互之间有交集，只是在不同层面体现出来。创新、新产品，最终能不能成为流行，背后涉及到以下几个方面的问题，也是我们在新产品上市的过程中需要解决的问题。

1. 新产品风险性，获益的不可确定；
2. 学习成本高，转换成本高；
3. 商业模式，服务价值的确定性；
4. 对新事物及产品，不同用户不同行为模式；
5. 正面和负面口碑的社会影响和扩散过程。

种子用户是创新在人群中扩散和运营中的来一个绕不开规律性的人群。这样的人是客观存在的，而且是每一个新生事物在人群中都会涉及。种子用户的意义在于：

（1）风险不确定性一直存在，但是种子用户更容易接触和驾驭

创新天生具有风险和不确定性，当然也有收益。但是主流的用户群体，对于创新的不确定性的排斥和阻力非常大，他们聚焦的更多的是风险，没有有效的关注收益。

对于种子用户来说，创新的风险是客观存在和主观感知融合的状态，种子用户更多的是面向未来的收益和潜在的机会，能够容忍接受过程中的一定的风险和损失。

种子用户的特性，就是创新扩散破局的着力点。种子用户策略就是在创新的潜在用户中有效地找出种子用户，通过更性感的，更有想象力的未来来诱惑，同时，帮助他们降低感知风险的因素或者是客观存在的问题。这样创新就可以在人群中获得启动，遇到的摩擦力、阻尼系数，也相对的较低。

种子用户策略是在特定的时间内，有效地把你的费用、时间和精力花在特定的人群中，效果更为有效。创新的不确定性，对于做局的人来说也是不确定性的，那么如何能够在不确定性中能够寻找某些可以执行？寻找那些是可以控制？如何能够让风险和不确定性降低？

种子用户策略可以完美吻合。在这个动荡不确定的年代，我一直认为商业本身就是在一个做实验，在实验的过程中有很多的不确定性和开放性，只不过在过程中如何我们更为有效开展实验，降低失败率。

（2）创新产品的社会化和社会影响的过程，种子用户领先一步

创新产品的社会化和社会影响的过程，往往是通过种子用户领潮流之先，引发周围用户的模仿来完成的。通过这样的一个策略，能够加速创新社会化的过程，也就是通过种子用户人际口碑和社会化的影响，降低创新感知的风险。

我们发现从获得新产品信息的认知到最终的采用，种子用户具有相对短的决策过程，对于主流用户来说，他们需要寻找确定性，寻找创新利益的最大化，这个时候就会寻找周围人的帮助，模范或暗示以支撑决策。

正如罗杰斯先生在杂交水稻的案例中所探讨的，听到杂交水稻的消息往往来自大众媒体等其他的方式，但是最终决定是不是采用创新产品，更多的是源自于邻居或者周围的社会关系网络的推荐。

通过种子用户的策略在目标用户群体中，更为有效地找出那些拥有开放、积极拥抱创新的种子用户，接下来通针对性面向种子用户沟通，以达到创新产品在种子用户群体获得认知、熟悉、决策到最后采用的过程。随后通过种子用户社会关系网络的影响力，口碑等示范效应，引发羊群效应，加速群体对于新事物的试用、采用、到最后接受，成为一种新的正常态。

结语

种子用户思维方法论，本质就是一系列有效管理风险、驾驭风险、处理风险的操作过程。创新推动者在初期要从人海中筛选出那些积极拥抱新鲜事物，对创新的感知收益更为认可，也愿意积极参与的种子用户。

作者新书《种子用户方法论》在研究了跨越百年、涵盖近20个产业的创新、新产品的基础上，进一步追踪了人工智能、区块链、IOT时代，各类组织应用种子用户方法论及其工具进行的创新项目，针对“创新可控、新品风靡”给出了种子用户具体的行动步骤，帮助个人及组织实现从红海向蓝海的跨越。

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作者：唐兴通，公众号：唐兴通（ID：along54180）

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/b6NWnpx2smeUMSk1Xc1i3g

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