前段时间写过一篇关于如何构建B运营体系的文章，在构建完运营体系后，下一步的工作应该就是如何建立量化运营，不然所有的运营工作，无法开展、评估及优化。从体系上看，运营包含客户、合同、订单、结算、产品、采购、售后、渠道、活动等多个方面的内容。那么我们如何构建一套可以与之相匹配的量化运营指标呢？

量化运营的意义

量化运营是精细化运营的基础，通过各种量化指标，我们才能清楚看到企业运营的成本、效益，避免企业的运营成为一本糊涂账。有了量化的指标后，我们才能有目标的、可计量的对各个运营环节进行评估和改进，最终获取更高收入和利润。通过量化运营指标，我们可以：

• 控制运营成本；
• 合理定价；
• 促进销售；
• 客户管理；
• 缩短结算周期；
• 优化产品；
• 合理评估商机；
• 评估活动；
• 渠道管理。

总之，体系是框架，指标是目标。有了明确的、可量化的指标，才能不断的优化运营。

量化运营框架

定价量化运营指标

“定价即经营”——稻盛和夫的阿米巴经营理念。定价要求满足一点，就是在正确判断商品价值的基础上，尽量让单个利润与销售数量乘积为最大值。此外，这个价格还必须是让顾客乐意付钱购买的最高价格。必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。

定价是所有运营的起点，也是运营的核心，需要考虑的指标有：成本价、市场价、实售价、变动成本、固定成本、盈亏平衡点等。

价格指标：

 成本价：每个产品的总成本（单位变动成本+单位分摊固定成本）

如果产品定价单一时，每个产品的总成本都比较容易计算：单个产品的总成本=总变动成本/可生产数量+总固定成本/可生产数量。

比如在IAAS服务，云主机只有一种规格，比如4vCPU 8G内存。我们采购了一批宿主机用于交付该规格的云主机，假设采购设备每年的折旧成本为9万元（变动成本） ，可交付100台4vCPU8G的云主机（可生产数量），每年的固定成本比如人工成本、办公场地租赁等假设一共10万元。

那么每台4vCPU8G的云主机成本价为：

成本价 = 90000/100 + 100000/100=900+1000=1900元/年≈158.33元/月。

可以看出，单产品规格单一时，产品的成本价比较容易计算，但是一般情况下，产品的规格是多样的，比如除了4核8G的云主机外，我们还有1vCPU1G、1vCPU2G、2vCPU4G、4vCPU4G、8vCPU16G等等众多不同规格的产品。那么我们如何进行成本价测算，该如何生产最优规模配比（云主机最优售比），往深层考虑就是一个复杂的数学规划问题，但是本文中提出另外一种更加简便的成本价测算办法，即计价要素成本核算。

在不考虑CPU硬件型号的情况下，云主机成本一般由vCPU、内存、硬盘容量等计价要素决定。我们只需要核算除单位vCPU成本、单位内存成本、单位磁盘成本即可。那么，成本价 =单位vCPU成本*使用数量+单位内存成本*使用数量+单位磁盘成本*使用数量

在IAAS服务中，存储节点一般都独立于计算节点、网络节点，其单位成本比较容易计算，按照产品规划单一模式计算即可，磁盘单位成本=总变动成本/可生产数量+总固定成本/可生产数量。

IAAS云计算中，为了能够使集群能够漂移，同一集群中采购服务器的CPU型号到相同，比如我们购买了一批华为服务设备RH5885V3来当物理节点，价格查看中关村在线的商家报价：

华为RH5885V3标准服务器价格：

CPU intel Xeon E7-4809 v4 标准价格：

DDR4内存标准价格：

从上图可以看出，服务器的标配是8*2=16物理核、16*2=32GB内存。在IAAS服务中，CPU一般按照6倍进行超配虚拟化即一共可有16*2*3=96vCPU，因此，我们需要补充内存条数量，可以简单按照vCUP ：内存 =1 ：2 进行扩充，因此需要再扩充10个16GB的内存条，即服务器一共有16*12=192GB内存。我们最终合理的采购配置应该是16物理核，192GB内存的规格，那么我们采购服务器最终成本是42500+1559*10=58090元。

在58090元中，我们知道CPU成本为8156*2=16312元，内存成本=1559*12=18708元，其他成本=23070。由于vCPU和内存计量方式不一样，也无法按照数量直接进行分摊，可以按照成本比进行分摊，这种分摊方式本质上也是变动成本方式分摊固定成本的逻辑，那么

另外，为了保障集群有一定的冗余性，vCPU和内存都保留30%的空闲率，因此：

每单位vCPU成本=（16321/96+111.94）/ 0.7 =402.65元/vCPU

每单位内存成本=（18708/192+64.19）/ 0.7 = 228.05元/GB

 如果按照3年折旧，在不考虑利息成本情况下， vCPU、内存的单位时间成本为：

每单位vCPU月成本= 357.12 ÷ 36 =11.85元/月

每单位内存月成本= 253.625 ÷ 36 =6.33元/月

上述，只是计算了vCPU、内存的变动成本，我们还需要考虑固定成本的分摊。假设云主机的各种计价要素变动成本和生产总量如下：

假设人力成本、办公室场地租赁等固定成本为1000元/月。参照CPU、内存、硬盘自身的变动成本来分摊这1000元/月的固定成本。得到了云主机三个核心计价要素的成本价如下表：

成本价其实是一个极限的定价模式，可以用于校验我们的业务是否可续发展。

如果市场的售价低于单位变动成本，那么企业销售规模越大亏损越大，业务基本不可续。

如果市场的售价高于单位变动成本，但低于单位总成本，那么企业销售规模增大，只能缩小亏损规模，但是无法实现盈利，业务同样不可续。

如果市场的售价高于单位总成本，就会存在一个盈利平衡点的问题，通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。

成本价和盈亏平衡点，在企业经营过程中一个动态变化的过程，作为运营人员，我们需要定期对成本和盈亏平衡点进行核算。

市场价：当前市场上的产品价格。运营人员定期通过各种渠道获取市场上相关竞争对手的市场价格，并对比自身价格和市场价格的差异。

实售价：我们自己运营产品的实际销售价格。在定价策略上，最好的策略是采用跟随策略，直接跟随市场价，可以持平，或者略高略低都可以。

定价是决定经营生死成败的关键。在制定价格时，是选择薄利多销，还是宁可少量销售，也要保证较高利润幅度呢？

定价可以有很多种选择。决定了一定的利润幅度后，预测销售量能达到多少，能创出多少利润，这是非常困难的。运营必须在正确估算出自己公司产品价值的基础上，找到使销售量与利润幅度的乘积达到最大的那一个点。

销售量化运营指标

在B端运营中，常存在的一个特征就是：客户一次下单，长期租赁并定期支付费费用。平台对B端客户的粘性较大，客户切换平台存在一定的成本，在外部环境、组织机构没有发生大变动的情况下，B端不会轻易切换。因此，在B端运营中，需要时刻关注存量订单的情况。

量化指标主要包括：存量订单数量、存量订单金额、新增订单数量、新增订单金额、终止订单数量、终止订单金额、产品规格售比、现金流（销售回款）。

可以按照时间维度（年、季、月、周、日）、客户维度、产品维度、云环境维度等进行分析和监控。

销售订单数量和金额直接影响到平台运营收入的情况，需要实时监控订单的变化情况。比如：按照时间维度观察订单变化情况，我们能够发现产品一般都存在一个销售淡旺季，常常是年底年年初10月～2月的销售额，比年中5～8月份的销售要高不少，对应资源的配备、产品的推广力度都要有响应的调整。

关注存量订单的变化趋势，了解变化原因，并根据不同的原因采取不同的手段，比如存量增加是因为新增客户购买、还是老客户增加购买。

对于新客户的购买，有必要保证客户初次购买服务体验，客户的产品初次体验很大程度决定是否与平台建立长期的合作关系。对于老客户购买，就要考虑客户的深度需求，帮助客户优化成本、优化服务，以建立长期的信任合作关系。

对于老格，比如对于流失订单，是因为客户因为业务变化引起，还是其他市场竞争者吸引了客户，同时也需要根据不同的情况采取不同措施。存量订单的变化，会给平台的长期收入来很大影响，有必要采取响应措施来避免存量订单的流失，并不断的拓展新客户、新订单。

成本量化运营指标

在成本量化过程中，首先第一个目标是明确平台运营的成本构成，我们是按照如下表格进行成本核算，主要是分清楚我们花了多少钱，都花在那，怎么分摊的。

只有理清平台运营中的成本结构，才能更好的控制成本，尤其在现在经济行情下行的情况下，作为成本控制是企业最容易作出的选择，毕竟开源需要外部的输入，而成本控制可以内部解决。互联网公司的裁员便是一个活生生的例子，大家如果拿互联网公司的成本构成一看，你就会发现人工成本是互联网型企业的大头，从成本控制的角度出发，裁员就成为一种必要的手段。

客户量化运营指标

在客户管理中，B端运营平台，有非常明显的二八原则，即20%的客户贡献了80%的收入。这些客户的使用规模影响整的平台收入，有必要投入专职销售进行客户跟踪和服务管理，运营保障上也要进行必要的保障，定时分析核心客户的使用情况，提前发现客户的异常情况，业务是否快速发展、业务是否有萎缩、客户是否出去流失倾向等等。其他80%的客户，要关注客户成长情况、关注流失情况、关注客户转化率等。

结算量化运营指标

在结算管理中，有一个重要的指标就是销售回款，销售额是否能够及时回款，时刻影响平台的正常运营、甚至影响到整个平台的生死存亡，作为平台运营人员，在运营体系构建时，要规划好平台的销售回款周期、催款手段等等，避免回款周期过长、甚至造成坏账的情况。

在大B客户运营中，往往由于核心大B客户有很强的谈判能力，使得销售回款账期变得十分冗长、此时，最好的方式是我们运营的平台一定要和用户的核心业务强关联，使得大家一荣俱荣、一损俱损的场景，平台才能够有较大谈判筹码，才能要求客户至少给予必要的账期，避免出现平台大幅度的垫资情况。

如果平台对接的都是非核心业务、或者新开拓型业务时，就要注意了，不是所有的大B客户都是树大好乘凉的，一不小心就有可能成为别人试错风险的分担者。

运营者需要对整个平台的回款比、回款周期、回款客户、现金流流入流出差额、催款金额、坏账比、坏账原因常见结算管理指标进行关注。

其他量化运营指标

其他还有：

• 产品指标关注平台每个产品的销售、使用情况、关注竞争对手的产品情况等。
• 渠道指标关注渠道的收入、转化率、成本等
• 商机指标关注商机的机会成本、商机的转化率。
• 活动指标关注活动效益、宣传效果、成本、转化等
• 售后指标关注关注客户投诉、服务质量等。

做B端运营，就是拿着卖白菜的工资，操着卖白粉的心。B端运营工作千头万绪，重点还是要形成体系、形成指标、有目标、有计划、可量化的推进工作，共勉吧。

作者：老格，擅长产品规划和设计，擅长解决方案，擅长PPT制作，是一个懂技术的产品PM，会设计的售前咨询。

本文由 @老格 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash, 基于CC0协议