本系列由Airbnb增长负责人分享来自当今17个最大的平台业务公司洞见，包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy、Uber等：如何启动并扩展平台。在这些文章中，作者将分享对当今最成功的平台公司创始人和早期员工的采访。

“起步时，我们关注最大的平台公司——eBay、Craigslist和Amazon。他们有两个共同点：（1）他们有充足的供给；（2）他们的产品和品牌设计得并不完美。

我们由此意识到，最重要的是供应，所以我们决定把重点放在这上面。我们推迟了品牌建设，直到我们开始有规模化的交易量。其他数十家创业公司则另辟蹊径，但一个接一个地证明他们是错的。尽早创造大规模供应比什么都重要。”

— Sander Daniels, Thumbtack

内容提纲：

第一阶段：解决鸡和蛋的问题

第1部分：限制市场范围（已发布）

第2部分：应把精力集中在市场的哪一方面（本文）

第3部分：启动初始的供给

第4部分：启动初始的需求

第二阶段：扩大你的平台

第1部分：确定你是受供给还是需求所限制

第2部分：使用增长杠杆

第3部分：保持质量

第4部分：如果你再做一次，你会有什么不同的做法

第三阶段：发展你的平台

第1部分：转移到可控的市场

第2部分：添加新业务线

2. 决定把精力集中在平台的哪一侧

一旦你决定了如何限制你的平台（地理位置或类别），你就需要决定把你的大部分资源放在平台的哪一侧——供给（替别人养狗的人）或需求（想托管狗的人）。

我从这中学到的第二个重要经验是，绝大多数成功的平台在早期，都几乎把所有的资源集中在实现不断增长的供应上（我采访过的公司中有80%是这样，即17家中的14家）。

在这些案例中，供应侧要么自己推动了需求侧，要么通过强大的口碑吸引需求。在剩下的三个案例中（Rover,，TaskRabbit，Zillow），明显发现供应不是问题，因此资源很快转向需求。另外，有一个颇具启发的案例中，这家公司意识到他们根本不应该把自己当作一个平台。

绝大多数成功的平台在早期集中力量创造供给。

Eventbrite:

“早期，我们只专注于推动供给。我们发现供给会驱动需求，比如说，活动组织者把流量带到我们的网站。同时，供应端是最难获得的，因为活动的入场券（至少在美国是的）是通过单一平台销售的，所以我们首先将重点放在那里。”

— Tamara Mendelsohn

Lyft:

“毫无疑问，供应增长是Lyft的需求增长的关键”

— Benjamin Lauzier

DoorDash:

“当我开始研究像我们这样的平台是如何发展的时候，情况通常是一样的：找餐馆->找送货员->找顾客。最大的增长杠杆一直是供应——餐馆。他们带来了需求。”

— Micah Moreau

Etsy:

“早期人们非常关注卖家。平台需要卖家和他们的物品来建立足够的供应来吸引买家。而且，早期的卖家也是买家。供给直接创造需求。他们实际上都是同一个人。”

— Nickey Skarstad and Dan McKinley

Caviar:

“餐馆，餐馆，餐馆。在食品方面，餐馆（我们的供应）推动需求，因为它们有自己的品牌，食客才会想订购。”

— Gokul Rajaram

Instacart:

“我们总是先供应后需求”

— Max Mullen

GrubHub:

“为了扩大规模，我们总是先从供应方入手”

— Casey Winters

然而，在少数情况下（17个案例中的3个），供应增长自己就解决了，需求迅速成为主要制约因素。我觉得可能的原因是，你的“供应”超级简单、超级灵活、且能产生有意义的收入。或者，是Zillow的这种情况，供应实际上是以一种新的方式使用的公开数据（例如县和税务评估员的记录）。

Rover:

“对我们来说，稀缺的资源是需求。我认为我们从来没有供应紧张过。供应很容易。这是平台的动态特点——如果你是一个爱狗的人，你在家工作，多余的50美元对你来说都是珍贵的，你为什么用Rover？这想都不用想。因为我们必须改变顾客的行为，所以需求更难。我们必须说服大家克服让陌生人照看他们的狗狗的不适应感——就像人使用Airbnb一样。”

— David Rosenthal

TaskRabbit:

“TaskRabbit从未被供应所限制。我们有成千上万的人在等待我们提供服务，但需求方更具挑战性。随着时间的推移，我们最终会向新供应方收取申请费，以减少申请数量，提高质量，同时管理我们处理背景调查和其他入职方面的成本。”

— Brian Rothenberg

Zillow:

“我们的情况有点奇怪，因为启动平台时，我们的供应方并不需要真正供应（我们使用了公共数据）。我们用它来获得需求，而我们又用它来获得真正的供应（房源介绍信息）。如果没有需求，我们就无法获得房源介绍信息。”

— Nate Moch

最后，从Patreon得到的一个重要经验是，有时候你最好承认自己根本不是一个平台。

”很多人错误地认为Patreon是一个平台。这也不怪大家——就连Patreon的大部分团队有一段时间也认为Patreon是一个平台。幸运的是，我们及时修正了我们的愿景和指标，以符合我们产品平台的实际情况。

意识到我们不是一个平台，是值得庆幸的。它允许我们把“发现”（能让用户来找到喜欢的艺术家——译者注）从我们的发展战略中去掉，因为我们意识到，随着创造者（艺术家）做大，双方（大V和平台）地位会改变。我们转而专注于构建一个应用和开发工具（类似于Wordpress/Salesforce/Shopify/Segment等）。这是YouTube和Facebook及其竞争产品无法做到的。”

— Tal Raviv

假设你仍然相信你的公司是一个平台-你现在已经决定了如何限定你的平台范围（按照地理或类别），并选择了一个侧重点（最有可能是供应侧）。

那么现在，你需要建立起最初的供求关系。在接下来的两篇文章中，我们将深入探讨，这些平台是如何实现早期供需增长的——包括12个最常见的增长杠杆、最有效的策略和一系列精彩的故事。敬请期待！

译者：金爷挑灯拆酒钱，私募股权投资人。微信公众号：金爷挑灯拆酒钱。

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