编辑导语：运营这个岗位，算是中国互联网的一个特色产物，它因互联网而生，而且前无古人，就连美国硅谷也只有电商公司会设置少量“运营”相关岗位。这么一个特殊的岗位，在如今的生态环境之下，又会面临着怎样的危机呢？

“那些死于热诚追寻的人，就像在热血中受了伤，几乎感受不到任何疼痛。”——培根

一、运营为什么会有危机？

首先，我们要清楚“运营”为什么会有危机？

眼下运营依然是一个比较火的岗位，凭什么说它有危机？其实我们应该想到，运营的由来，运营岗位需求是肇事于国内互联网行业的井喷发展，但是近几年，我们看到整个大环境的变化很明显。

我曾在朋友圈看到李慕阳的一段话，认为可作为原因背景：

现有技术条件下，应用和模式创新的空间已经不大。

一方面获客成本高企，一方面支撑新平台爆发的资本力量崩盘，那么以后的创业公司暂时很难在通用平台和基础设施层面有所作为，能打的只有做商品、服务和内容，力争成为某个平台的头部。

一方面积累现金，一方面做布局等待下一波技术浪潮，要几年。这几年会出现一个重要的事情，及时这个行业的从业人员需求会开始压缩，而之前的薪资已经哄抬，引发就业危机。

二、运营有哪些危机？

1. 运营专业性壁垒不高

当我们用Magi（一款基于机器学习的信息抽取和检索系统）搜索“运营岗”时，会看到相关描述，其中一条很特别——“门槛较低且对专业限制性不高的岗位。”

为什么会有这种说法呢？

我想大部分从业5年以上的人也许能有体会，运营岗在国内是随着互联网兴起后产生的，国内互联网大致在2000年左右开始发展，在2013年左右随着移动网络与基础硬件的完善，手机应用也开始爆发式地增长，至此消费互联网时代正式到来。

原力大数据曾对2007-2016年互联网行业的22642起投融资事件、17类融资行业、4976位投资主体数据进行了统计分析，最终得出一个结论：2007年至2015年融资体量翻了近70倍。

图：2007-2016年融资次数变化情况，©原力大数据

2011年以前，“互联网+”概念尚未兴起，种子、天使轮还未遍地开花。2011年互联网创业风口涌起，2011年 -2015年天使轮项目融资占整体项目的比例明显增加。2015年风气最盛，有超过3000家初创企业获得种子、天使轮投资，融资事件超过4300起。

由此可见整个互联网的爆发式增长，其背后的资本正是它晴雨表。运营在这段时间里，岗位需求激增，传统行业里的“经营”岗位貌似也逐渐被互联网同化，除了体制内和大型国企外，几乎从商业到公益领域，运营岗位受到越来越多的机构重视。

但因运营的三大掣肘，导致运营岗位在兴起的很长时间内，并没有太高的入行门槛：

• 在大学里，“运营”没有成为一个学科，导致大学不会产生运营专业型人才，大部分人在校期间对运营缺乏了解；
• “运营”不是舶来品，国外没有“运营”岗位，国内较难借鉴国外的优秀经验或理论；
• 国内互联网行业发展速度快，运营方法也需要不断与时俱进，难以沉淀成跨行业、长期适用的方法论。

直至今日，尽管运营的门槛正在逐渐建立，职业化和标准化程度日益加深，但相对来讲，运营的入行门槛仍旧不高。

正如张亮在《从零开始做运营2》书中所说：

美国培养一名专科医生需要15年，这15年大概是4年的本科学习+4年的医学院学习+7年的专科医生培训，最后还有专科医生考试。

如果你想成为一名民航飞行员，就需要通过层层面试与培训，承受通过率低于2.5%的落选风险，耗时两年半，甚至四五年的时间。你读了四年师范专业，毕业后你想成为一名教师，结果你发现实现这件事的概率只有30%，于是你更加倾向于继续攻读硕士，因为全国1 000万名教师中，拥有硕士以上学历的只有1.22%，你认为硕士毕业会让你更有竞争力。

所以在前些年，不要求“专业对口”（实际也无法对口）、对工作年限也没有太苛刻要求的运营岗位，似乎并没有太高的入职门槛。

因为运营的行业门槛低，导致业内换岗较为容易，人才存量较多，其中运营新手对机构来讲并不能构成“刚需”，所以对于应届生来讲，有时会显得不太友好，需求岗位会变少，特别是在今年的疫情期间可见一斑。

据BOSS直聘2月27日发布的报告显示，春招就业市场中，互联网行业30%的新增岗位为技术类，处于超高水平。技术岗一直是互联网大厂的校招主力，以字节跳动为例，本次春招中其放出的研发类职位多达192种，相比之下，运营、市场类岗位仅几十种。

由此可见，在3-5年内，运营者如果难以形成自身的专业性壁垒、方法论、思辨系统、实操能力，在职业生涯中就容易变得被动。

2. 运营者的年龄危机

年龄危机在诸多行业的岗位都会显得比较突出。

比如2017年初，网传华为开始“清理”34 岁以上程序员的事情，引发广泛的关注，让很多的职场人感到焦虑。但我们应该反思，软件工程师的能力壁垒要比运营更高，如果连技术人员都面临这样的处境，运营难道会更好吗？

答案是否定的。通常来说，运营有两条上升路径，即专家路径和商业型路径。但这两条路径，对年龄的考验是比较大的，如果在一定时间内，不能成为垂直专家，或者商业优秀操盘手，很有可能会变得被动。

其实，运营在成长上也存在“第二曲线”，中间的虚线就是蜕变的关键。

“第二曲线理论”最早由管理思想大师查尔斯·汉迪提出， 他指出任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限)，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。

在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。

我认为，运营岗位的拐点对应时间，大概就是5年左右，即从事运营岗位5年后，要思考从技能提升到认知领域。这个说起来简单，其实做起来需要很多积累，因为运营终究不是纸上谈兵，需要很多实战经验的积累才能发生变化，这有些像哲学里的量变产生质变。

所以，我们看到，互联网行业每年有很多运营新人进来，人来人往，运营老人最终无非是3条路：创业；转行；成为中层或高管。

3. 运营的方法论不统一

这几天朋友圈里流传着《人物》采访脱不花的一篇文章《脱不花：别相信妖怪的床》，文章的开篇就是：「没有用了」。其实不仅仅是作为公司最高层的运营者担心自己“没有用”，所有的运营者都会有这种焦虑，只是很多时候焦虑会沉浸在琐碎的忙碌中。

我曾经和媒体记者、产品经理朋友都讨论过他们眼中的运营，大部分人还是认为“运营”最主要的目的还是“有用”，所以当我看到《人物》的这篇采访特别有感触。

与产品经理的朋友交流比较深，他认为运营是唯结果导向的岗位，和销售很像，都有KPI，别管我用什么路子，只要能保证结果达到预期，这就是好的。但是产品不同，产品是过程导向，必须明确好“哪天、谁、做什么”。

也就说，运营不需要什么不变的“道”，运营的道本身就是变化的，运营就是需要与时俱进的，就是唯结果导向的。可能正是如此，市面上各种运营课程，也都有各自的流派，大部分是基于讲者本人的经验。

但我并不认为是这样。

运营方法论之所以常变，并不是因为行业的快速变化，而是因为我们没有发现背后的不变。（幸存者偏差）就好比这个物理世界每天都在变化，但相对的变化只是表象，绝对的不变才是本质。

沃尔特·艾萨克森（也是《乔布斯传》作者）在《爱因斯坦传》中写到：在爱因斯坦所有的理论包括相对论的背后，都是一种对不变性、确定性和绝对性的追求。爱因斯坦的初衷，是把相对论叫做“不变性理论”，相对的变化只是表象，绝对的不变才是本质。

不变性是物理学追求的终极目标，怎样来理解不变性呢？

余晨先生在《爱因斯坦才是<星际穿越>的真正“导演”》一文中，有一个形象的类比：

设想有一支笔，这只笔在三维空间中有固定不变的形状、粗细和长度，而当光源从不同的角度把笔投影在二维的墙面上时，我们看到的影子的长短粗细和形状都是在不断变化的（如下图所示）。

当你只看到二维的影子的时候，一切都是变化和相对的，但当你看到三维的整体时，就会发现背后那只不变和绝对存在的笔。

这如同柏拉图的洞穴隐喻：洞穴中的囚徒只能看到外面真实世界投射在洞壁上的光影，却看不到洞外真实绝对的存在（时间允许，建议把余晨先生的原文读一遍）。

图：铅笔投影

你也许会问，我们在讨论“运营”，为什么扯上了物理学？

其实这正是对有效策略的一种追问，运营作为是一种跨界的产物更是如此，我们要做的就是追问有效策略背后的原理。

“有效的策略”来自哪里？其实，最有效的策略往往不是来自答案，而是来自思考答案的方式。

成甲在《好好思考》一书中，有深刻的见解：解决任何一个问题的有效策略，都可以从经验技巧、方法流程、学科原理和哲学视角四个层次思考追问。对问题的解决策略理解的层次越深、维度越多，我们理解问题也就越深刻。

图片来源：《好好思考》，成甲著

例如，早在2012年华为公司的内部会议上，任正非就提出用物理学中的“熵”概念指导公司经营，后来又引入物理学的耗散结构指导企业管理；在制定组织战略时，任正非又提出要借鉴李冰千年之前建造水利工程都江堰时提出的“深淘滩，低作堰”理念。

谁都想不到，这些理念在真正的中美贸易战中，华为接受打压之时，起到了很大作用。

但这种思维方式真的很独特。有几个人会在研究企业发展的时候，用物理学原理？又有几个人在制定公司战略的时候，用水利工程原理？因此，我们一定要追问：为什么任总在经营企业、面对未知风险时，会用这些看起来风马牛不相及的学科概念呢？

答案便是：任正非做决策的依据超越了绝大多数人所用的经验决策法，他选择运用各个学科最重要的基础原理和规律做决策依据。

为什么说，用不同学科的原理做决策就比个人经验更有效呢？这是因为，更多人的经验比一个人的经验更可靠、更广泛，严谨验证过的结论比个人随机的总结更可靠。

说到这，再回归到运营的变与不变话题，我认为物理学中的不变性理论在商业运营中上仍会适用。所以，我想更应该去探寻运营背后不变的、统一的基础理论。

三、解决运营危机的关键点在哪？

运营专业性壁垒不高，运营者的年龄危机，运营的方法论不统一，这些问题归根结底会有一个交叉域，那就是运营基础理论缺乏，运营核心能力模糊。

1. 运营基础理论

建立运营的基础理论，目前的任何一种运营方法论都不能持续适用。因为现在大部分方法论都是有针对性的，或者针对某一行业，或者针对某一类型（2B，2C），或者针对某一发展阶段（公司发展阶段、产品发展阶段）。

我之前有两种运营基础理论的线索构想，一条是自上而下，一条是自下而上，但远不能解决以上的问题。

• 自上而下（时代—行业—机构运作模式—各条产品/业务线—运营策略—拆分指标—落地实验—迭代升级）；
• 自下而上（混乱，混沌，自组织、薛定谔的猫、哥德尔测不准原理）。

通常来讲，运营从构想到落地要经历4个阶段：（引《从零开始做运营2》）

1. 确立运营目标
2. 制定运营策略
3. 把控运营节奏
4. 整合与优化资源

但是当我们在每个阶段做分析时仍是有缕不完的思绪，这些问题如何解决呢？乔布斯给出了答案。学习和借鉴优秀成果，结合全人类的智慧并应用到你的领域里。

图片来源：公众号 增长黑盒

后来我看了一些其他领域的书籍，在刘伟老师的《追问人工智能》一书中找到了灵感，书中指出人工智能是人、机器、环境的交互系统中的产物。

反观运营，也是一个系统，与此对应的分别是：人（运营者），运营对象，外部环境。

运营的所有策略、动作等都是在“人-运营对象-外部环境”系统中发生。并且这个理念是可以跨领域、跨阶段的，也就是说不管是商业机构，还是公益机构，只要是有运营存在，都适用。

不论是机构或者用户处于哪个阶段，也都适用。在零售领域大家比较熟悉的人、货、场概念，也是它的一个分支应用。

写到这需要再次说明，我只是抛砖引玉，希望能引起读者的讨论，因为任何一个基础理论的创建，都不是一朝一夕完成。而且，我目前的信息量还不够，后面可能会需要系统论、控制论等跨学科知识。下面仅为两种猜想，为运营基础理论提供参考：

1）还原理论

适用于因果关系主导，内部可见，可拆分、可还原的系统。目前大部分的运营策略采用的这个系统，例如：增长黑客的北极星指标、OKR管理、精益创业、业务逻辑图等等。

就是通过不断的解构，把一个宏观的大目标逐渐量化，并掌握这一系统的能力。一方面通过数据来评估分析，另一方面通过策略来执行改善。

2）黑箱理论

适用于：

• 某些内部结构非常复杂的系统；
• 至今为止人们所拥有的手段尚不能打开的黑箱；
• 在某一阶段掌握的某一类打开黑箱会严重干扰本身结构的系统。

例如：机器学习，AI识别、地球、社会网络等等。

就是在无法对客体（运营对象）内部进行拆分的情况下，根据黑箱已知的输入和输出建立模型,提出假设，再根据变量的调节验证假设。也就是模型的提出,模型的检验,模型的修改、再检验的循环过程。

图片来源：《控制论与科学方法论》 金观涛著

2. 运营的核心能力

尽管运营专业性壁垒不高，但运营也是有其核心能力的，只是这种能力常常不明确，众说纷纭。我毫不动摇地认为，运营的核心能力是——批判性思维能力，即判断真假的能力。

我们正在预见，在自动化技术进一步发展的情况下，使用技术的门槛越来越低，未来的运营关键技能已不是什么具体的专业知识，而是“批判性思维”的能力，是跨界的能力，是解决复杂问题的能力。

未来运营的最佳路线，是“组合”的路线，是新旧元素的结合，是科技与人文的融合。

注：“苹果之所以能够创造出iPad这样的产品，是因为我们一直努力融合科技和人文艺术”——乔布斯。（该图来源于网络）

参考资料：

• 《毕业2020：令人心碎的offer》
• 《文科生的反击：软技能时代》
• 《非技术岗位竞争激烈，春招之下，毕业生焦虑无解》
• 《中国互联网行业10年投融资实录 | 原力大数据盘点》
• 《余晨：爱因斯坦才是<星际穿越>的真正“导演”》
• 《好好思考》成甲著，北京联合出版公司
• 《从零开始做运营2》张亮著，中信出版社
• 《控制论与科学方法论》金观涛著，新星出版社

本文由 @袁振 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议