不管是运营、市场还是产品经理，HubSpot 都是非常值得学习的对象，“集客营销（Inbound Marketing)”等概念就是由 HubSpot 引入并推广的。HubSpot 如此稳健的增长、超预期的产品体验、以及全球颇高的客户满意度，是如何做到的？ HubSpot 营销&增长副总裁 Kieran Flanagan 分享了他的几点看法，文章对此进行了整理，一起来看看~

作为一家 2006 年成立，2014 年纽交所上市，2019 年营业总收入达 6.75 亿美元，目前总市值接近 85 亿美元的企业，HubSpot 一直在不断打破传统营销，重新定义创新且高效的营销方式。

01 至上而下清晰的增长战略

通常企业级服务公司都会从服务中型企业起步，然后很快决定做大。但 HubSpot 没有这样做，因为我们觉得中小企业服务不足，没有真正好的工具来帮助他们增长。

HubSpot 早期做出的一个重要决定，就是将注意力集中到 SMB（中小型企业）上。

多年来，我们努力与中小企业客户一起成长，随着客户的增长，我们也越做越大。为了服务更大的公司，我们的技术也越发成熟。事实证明，这条路是对的。

目前， HubSpot 已经构建完成了一个增长平台，以免费的 HubSpot CRM 为核心，以集成的应用程序和工具为特色，帮助企业在整个客户生命周期中吸引、获取、服务和取悦客户。

2019 年 12 月 31 日，HubSpot 公开了企业 2020 年的 5 大增长战略：

1. 扩大客户群。HubSpot 的增长平台市场庞大，现有的供应商对 SMB 的服务特别不足，而且往往缺乏足够的资源来实现复杂的解决方案。我们的增长平台能很好的帮助 SMB 高效开展集客营销，以帮助他们实现更好的增长。我们也将继续发展这块的业务。
2. 增加现有客户的收入。HubSpot 在 120 多个国家拥有 73483 个来自多个行业的客户，有很大的机会从现有客户中增加收入。我们计划开发更多的新产品，以及通过向现有客户交叉销售的方式，扩大客户对增长平台的使用，从而增加现有客户的收入。
3. 继续在国际上扩张。在美国以外的地方，HubSpot 增长平台有很大的机会。截至 2019 年12 月 31 日，HubSpot 的总客户中约有 45% 位于美国境外，这些客户仅在 2019 年就创造了大约 40% 的总收入。我们打算加大对当地销售、营销和专业服务能力的投资，以及通过利用解决方案合作伙伴网络，扩大在国际市场的影响力。
4. 继续创新，拓展增长平台。SMB 越来越意识到拥有一个整合的营销、销售和客户服务平台的价值。我们会通过引入新的产品和应用程序来扩展我们增长平台的功能。例如，在2019年，HubSpot 在免费的 CRM 中添加了电子邮件和广告，推出了新的集成。
5. 有选择地进行收购。2019 年，HubSpot 收购了 PieSync，接下来我们也将有计划地选择性收购互补的业务、技术和团队，增加增长平台的特点和功能，加快我们创新的步伐。

02 以产品为导向的增长方式

随着 HubSpot 的国际拓展越来越快，我们创建了免费增值模式，来助力产品更快的推向市场。免费增值模式也就是允许客户免费试用软件，在付费之前就能从我们的软件中获得价值。

这种免费增值模式，可以说是 B2B 软件领域的发展方向，事实证明这是一个非常好的决定。通过该模式，我们的潜在客户（或注册客户）有了很大幅度的提升。

1. 推出新产品是增长很重要的一部分

大多数市场营销人员专注于通过外部渠道获客，而我们关注的是产品，以及在产品中建立病毒式循环的方法，或改进产品的其他方面，以推动市场更快地接受产品。

但这并不意味着我们忽视了传统的方法，相反，我们采用了多种策略，创造出真正的、具有可衡量价值的产品，这些产品强大到令用户惊叹，并能够推动增长。

和其他公司一样，推出新产品是公司增长很重要的部分，因为创造了新的增长曲线，这对增加新顾客和收入都很有好处。

2. 消费者希望以体验 B2C 的方式体验 B2B

这是我们多年来的观察结果，以 B2C 的方式体验 B2B 意味着客户可以在付费之前就能与我们的产品进行互动。

这也就意味着客户在决定如何付费，以及是否长期使用产品前，就能够有一些无摩擦的体验。

思考产品本身如何维持其自身的增长，是一件非常有趣的事情。

• 产品是如何吸引客户的?
• 产品是如何为自己带来新客户，并在短时间内让客户体会到价值的?
• 产品是如何提供变现途径，-将免费客户升级为付费客户?

这是我们在这个行业看到的一个非常重要的趋势，而且还将继续下去。

3. 在以产品为主导的战略中，需要一个容易被理解价值的产品

那么什么时候采取以产品为导向的增长方式是有意义的? 需要什么条件?

首先，我们的客户必须有兴趣以这样的方式体验产品。产品主导的增长通常适合拥有免费增值模式或提供免费试用的公司。

因为在以销售为主导的模型中，产品需要通过销售人员或销售活动来介绍。但是在以产品为主导的模型中，实际上让产品代替做了很多这样的工作。

在进行以产品为主导的增长前，首先要想清楚：这是我们的客户想要体验产品的方式吗?

对于有非常复杂产品的公司，需要销售人员带领客户去体验、演示，这更适合以销售主导的模型。

此外，在进行产品为主导的增长时，需有我们有一款容易被理解价值的产品，能让客户体验并快速获得价值，然后在他们的网络中传播。

同时需要在不做很多解释的情况下，让客户认同产品的核心价值主张。

有了以上两点后，还需要在产品内设置一些机制或者触发点，比如什么应该在免费方案中，什么应该在付费方案中，让客户能够真正从免费模式升级到付费模式。

很多变量会影响到我们，到底是以产品还是以销售为主导。

但这个问题没有对错之分，大多数公司都是混合模式。我们有一种免费增值模式，但我们更多的收入都来自于销售交流的潜在客户，但它们同样是由集客营销带来的。

03 定义产品渠道契合度

产品渠道契合度，实际上是试图搞清楚以产品为导向的增长方式的一部分，是一个思考如何获得客户，以及如何在我们创造产品的早期阶段发展公司和产品很好的方法。

大多数创业公司提到早期发展，最先想到的是产品市场契合度，以及实际使用产品的合适人群。

与这二者相似，产品渠道契合度是指在设计产品时，让产品能利用像谷歌这样的大平台驱动流量的方式。需要我们思考：我们的产品如何适合这些不同的平台和渠道，以及如何从这些渠道获得增长?

举个例子：如果将营销高度简化，只有少数几个平台能让我们实现可持续增长。

比如谷歌、Facebook 等平台，拥有大量的客户，只要我们的产品符合这些平台的客户，就可以通过这些平台来获取客户，辅之以病毒营销的手段批量式获客。

获客行为应该被内置到产品中

这里举一个通过谷歌获取更多用户的例子，这家公司为 Genius.com，专门编录音乐歌词，在说唱歌词领域很有竞争力。

Genius 有一个庞大的歌词数据库可以搜索任何歌曲，他们开发了一个功能，允许听众和注册用户在所有歌词上添加评论，告诉你它们是关于什么的。

通过这样创建了一个循环，可以让用户注册并生成内容，丰富 Genius.com 的页面，在谷歌排名更高。因为在谷歌排名更高，就会吸引更多的用户注册，这就形成了一个良性循环。

获客行为不应该是马后炮，应该事先就被植入到我们的产品中。那么 HubSpot 是如何做的？

同样以谷歌这一渠道为例，我们使用谷歌时有两种方法可以选择：

一是因为做的事情出现在搜索结果中。这实际上是一种目的性的搜索，比如有人在搜索销售软件、CRM、集客营销等，就要出现 HubSpot。这是我们做的事情，要确保这些搜索结果是可见的。

二是因为解决的问题出现在搜索结果中。是指关于产品可以解决的所有问题，我们需要让客户意识到我们是一家公司或一个产品之前就让他们认识到这些问题。 对于 HubSpot 而言，我们会教育目标客户如何成为更好的市场营销人员，而他们可能并不知道我们的产品是什么。这对我们来说是一个很棒的挑战，因为我们可以围绕教育内容创造大量的需求，继而这些人就会注册并试用我们的产品。

举个相反的例子，当我们推出免费增值 CRM 时，就不适合这种方式。因为人们要么会采用CRM，要么不会。不能通过教育他们 CRM 可以解决的问题，然后说服他们改变现有的 CRM 或尝试不同的 CRM。

我们很多时间都花在“显示关键词”上，确保客户在购买过程中，任何地方都可以看到我们。

所以我们一个接一个的研究我们的每一款产品，试着弄清楚什么时候、该在什么渠道、用怎样的策略、推出哪款产品，并以此为基础构建营销手册。

04 营销人员需要有同理心

在很多公司，增长都是一个跨部门的、令人艰难的过程。营销人员会很大程度上影响产品发展路线图，所以我们要跳出来多和产品及工程团队一起交流。

因为营销人员迫于压力，往往会过早地跳到解决问题上。比如我们告诉工程师:“快去开发这个功能吧。”

但实际上，工程师并不希望我们只是告诉他们解决这个问题。

产品团队和工程师真正擅长的是用一种非常清晰的方式表达问题，这样他们就能理解问题，并在找到解决方案之前就能着手于问题。

营销人员也需要通过与产品团队和工程师一起工作，建立同理心，让我们能在提出需求或者解决问题之前，就对问题进行更深入的思考。

如何在营销和工程之间建立同理心，这绝对是未来市场营销的关键关系之一，尤其是对于以产品为主导的公司。

这里讲一个有趣的故事，可能你就能感同身受了:

营销人员找到工程师说，“把这这个按钮变成红色就行了。”

然后离开一天，再回来。

与此同时，工程师发现在系统中实际操作时存在很多隐藏的复杂性。也许另一个团队不想要这种颜色，因为不符合品牌风格。或者，如果把按钮变成红色，其他的东西就会被关掉，可能会影响整个公司的运转。

于是营销人员第二天回来问:“嘿，你把那个按钮变成红色了吗?”

工程师说：“嗯……还没有，因为有很多因素。”

而营销人员在想，“这应该只需要五分钟，对吧?”

这就是营销人员不理解后端发生的所有不同事物复杂性的地方，我们需要花时间和产品及工程团队在一起，慢慢建立同理心，才能更好的配合，促进整体增长。

05 衡量增长最好的方法 – 北极星指标

很多公司在成长过程中所经历的拐点，就是发现了“北极星指标”。

我们的北极星指标需要能表明客户从产品中获得了多少价值，这才是我们真正注重的，不管其他指标如何，我们关心的是，是否有更多的用户体验到产品的真正价值。

像在 HubSpot 我们通过数据分析，找出了在产品中能让用户获得更多价值的相关行为。

当我们发现同一家公司的两个或两个以上的人，开始试用我们的产品时。我们就会通过跨团队协作，采取一些不同的引导，来帮助他们通过做这种行为，在产品内真正体验到价值。

此外，在我们设置产品引导的步骤时，也会引导用户去实现这个行为。因为我们知道有这个行为的用户越多，转化率就会越高，留存率也会越高。

我们可以不断的尝试，通过数据分析找出产品中能让用户获得更多价值的行为。但需要注意的一点是，我们分析的用户一定是已经转化为付费用户或者留存率很高的用户，因为这些用户已经从产品中获得了真正的价值。

这也是增长团队很酷的一面，我们可以灵活改变关注的指标。比如，可以围绕我们想要在任何时间点推动的指标创建一些小组，甚至可以放弃一些事情来集中火力提升这个指标。

06 灵活的增长团队

大多数公司的增长组织架构演进，都会经历以下三个阶段：

第一阶段

初创时期，刚开始起步会创建一个由跨职能团队成员组成的增长团队，他们会有一些自己想提升的指标。

这个阶段一切都很混乱，可能会得罪很多人。但在混乱中也会取得一些进展，比如忽然发现这个东西确实有用，有理由继续将这个东西投资于增长。

第二阶段

第一阶段初有成效后，会将零散的增长人员集中到一个一流的团队中。对于许多公司来说，这意味着在公司内部建立一个独立的增长团队。

第三阶段

然后第三阶段，集中的增长团队会开始通过构建流程和工具使整个产品团队中的增长民主化。增长团队构建的东西，能让产品经理在构建产品的过程中将增长内置进去。

HubSpot 正处于第二和第三阶段。

我们有一个专门的增长团队负责产品，并且在产品增长的民主化方面做得非常好。产品团队实际上还是管辖着产品增长，当产品经理创建功能并构建产品时，有相关产品数据分析工具可以找出优化点在哪里，并且有增长团队一起协作。

营销团队负责所有的获客业务：即所有与潜在客户有关的业务，以及所有与介绍产品有关的业务。

营销团队与产品团队合作的方式是围绕营销团队想要做的具体事情，创建产品经理、工程师和营销人员的小增长团队。

像我们开展免费增值模式时就是使用的该增长团队组合模式，当客户开始使用产品时，产品团队就已经提前设定了客户将如何了解产品和转化为付费客户。

如果营销团队在获客方面还有一些其他的计划，这些计划本质上都是在开发新产品来更好地吸引客户。我们也会建立相应的，由营销人员、产品人员及工程师组成的增长小组，去共同专注于推动这个指标。

让整个增长理念在我们的组织内生根发芽是非常重要的。

初期肯定是会有一定的混乱和争论。但是如果我们能在最初的三到六个月里获得一些成果，就会改变每个人对我们所做事情的看法，我们不仅仅是在进行一些疯狂的实验给产品团队带去烦恼。

在 HubSpot 刚开始践行增长时很幸运，我们有一个非常棒的产品团队，允许营销团队一起尝试一些事情。但如果我们在头六个月里没什么成果，那么很可能增长这一套就实行不下去了。

一些长期的策略有长期的延展性，会对整个公司有更大的影响，但是需要很长时间才能真正看到结果。一些更小的东西，对整个公司的影响可能非常小，但是可以在很短的时间内看到结果。

进行某项增长项目之前，要在最初的三到六个月内获得一定的成果，这是我们最注重的事情。

当增长团队的实验慢慢积累了越来越多的成果，增长理念就会开始在组织内生根发芽，那么我们就可以开始构建工具和流程来实现营销部门、产品部门和工程部门的增长民主化，进而促进整个公司的增长。

参考来源：《HubSpot’s Kieran Flanagan on product-led growth》

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