编辑导语：做B端产品要求是非常复杂的，需要整个团队的齐心协作，最终才能使产品落地，本篇文章作者讲述了B端产品，不只是兜售软件和服务这一观点，讲述了实际工作时会出现的问题，一起来学习一下吧，希望对你有帮助。

要聊起今天的话题，还得从最近实际工作中的一次会议聊起。

团队下面的产品经理小A，想到了一个好的产品idea，类似于在现有产品能力上，提供了一些不一样的玩法 SOP ，于是找我沟通可行性，但这个 idea 和目前一起合作的另一个团队负责的产品有点类似。

那个产品idea处于一个作为提供基础设施方向的我们团队和提供落地场景的合作方团队两方模糊地带，也就是说，交由合作方做和交由我们来做，都是可以的，考虑到合作方的效率并不是太理想。

因此产品经理小A就提出了这样的产品idea，并考虑由我们团队落地。

我这边考虑到，毕竟比较模糊，为了产生后续不必要纠纷，便与对方团队约会沟通这个事情。

参会的人有我、小A，对方团队有团队负责人、产品、运营都有参加。在会上，产品经理小A就先讲述了一下方案后，便开始征求对方的意见。

对方产品、运营，就开始说了起来，具体观点在：

1. 你提到的idea，我们目前的产品功能是可以支持的， 比如可以这样、这样、这样就可以了，如果这样感觉没啥必要；
2. 你这样做会有限制，你看之前的某个功能，效果也不好，也受限制，你这样肯定会还是一样的。

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在我听下来感觉就是，其实我们比你早想到了，也验证过了，没啥必要。一副在团队负责人面前和其他团队面前，表现出不落下风的感觉。

其实对于他们的反应，我是可以理解的，毕竟如果被一个别的团队，不管是否有合作关系的人，去挑战你的工作和能力，搁在谁身上，都不爽。

但我想说的不是这个，而是对于B端产品，我们兜售的是什么？企业购买B端产品，购买的是什么？是产品吗？是服务吗？

对于合作方团队人员看来，B端产品售卖的就是产品，或者说产品背后的能力。企业需要A，我们这样OK，企业需要B，我们这样这样OK，你看，我们可以满足企业的需要。

但我们恰恰忽略了一个很重要的点，企业真的知道它需要什么吗？从目前我们所发现的情况来看，

绝大多数企业并不知道自己需要什么。或者说，企业订购B端产品，需要的不只是产品或者服务。

为什么会有这样的结论？这还要回到企业发展阶段上来看。

按照企业发展生命周期理论，一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期(或衰落期)。

对于创业期的企业来讲，需要在最快的时间内跑通商业模型，让企业活下去，那这个时候，就会存在很大的不确定，商业模式不确定，业务流程不确定，人员不确定，那在这样的背景下，如何低成本的让业务跑起来，活下去，就成了重中之重。

相较于国外较高的用人成本，会考虑通过产品化方式进行解决人来做的事情，比如遇到一个业务流转问题，人员不够，那就通过产品来进行解决。

而国内用人成本较低，且人员具有较高的灵活性，因此，创业期的企业，即便知道自己遇到的问题，也一般会通过堆人来解决，毕竟人和软件都是需要成本，而人具有更高智慧和更灵活的特性，也就更适合。

如果企业成功从创业期走到成长期，商业模式、业务流程确定了，就会开始考虑将流程标准化的问题。尽管商业模式、业务流程确定了，但人员会不确定，存在能力提升之后的流失问题，对于企业来讲，核心人员流失对模式、流程具有一定的影响，而且无法短期内调整过来。

因此希望通过软件将流程沉淀下来，这个时候，就会选择软件，去寻找匹配当前流程模式的软件，去辅助业务流转。

同时在成长期的企业，在快速发展的同时，也会有焦虑，希望获得更快发展，而领域头部成熟企业，就会成为成长期企业模仿和效仿的对象。

而这个时候，如果产品被头部企业所采用，那成长期的企业也会借鉴考虑订购产品，以其获得头部企业的能力扩充。

当企业到了成熟期或持续发展期，商业模式、业务流程较为稳定，也能通过企业自身能力而留下关键高能力人员。

企业有了更清晰的认识和明确诉求，可以自主发起某些流程或行为，因此企业对产品的诉求，就会变成能力确认和精细化、定制化，这也就是为什么，到了服务大客户时，基本面对的就是精细的定制化需求的原因。

通过梳理，我们发现，成长期企业，需要的解决的是，如何持续增长以及降低人员流失带来的波动，而成熟期/持续发展期企业，需要的是能不能做和做不做的答案和落地时间。

这个时候，我们很容易只看到了成熟企业定制需求的细分，纠结做不做，而忽略了成熟企业拥有做事方法论，这些都是在增长中总结经验和知识。

而这恰恰是成长期的企业所需要的内容。

如果我们把成熟企业使用产品的经验和用法， 通过 SOP 的方式进行包装，然后输出给成长期企业，告知成长期企业，这些 SOP 是头部企业的运营策略，你这边可以提供参考。

那此时，这些 SOP，不再只是 SOP，而是经验、教训，是做事的方法论，可以打开成长期企业相关人员的眼界，为其赋能，而这些不会因为人员的流失，而从头再来。

而这带来的价值认同，相信要比实际某个问题，要来的直接和强烈。

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在实际工作过程中， 会经常与企业实际运营人员的沟通，在与不同阶段的企业沟通，也深刻的认识到，企业购买B端产品，其实买的不是某一个能够解决实际运营过程问题的功能，而是一套更加高效的运营方案。

通过这套方案，可以让我看到比我厉害的企业、人员的做事方法， 并应用到企业自身的工作流程中，提升企业自身的运营的能力。实现降本增效的目的。

而不只是产品中要增加相关内容，与企业接触的服务保障支持人员，也是做事方法的具象化传递者。

如果能够让企业对服务人员的专业度有较高的认知，更加信任你，自然也就会相信产品提供的相关内容，对你产品也就更加依赖，持续付费下起。

#专栏作家#

作者：蓝胖子，多年 To B 工具型产品经理工作经验，公众号：二两小馆。人人都是产品经理专栏作家。《优惠券的设计指南》系列文章作者。

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