编辑导语：运营的成功在于场景的定位，那么，场景在实际业务场景中又有什么指导意义呢？本文作者针对这个问题为我们做出了解答。

上一期关于产品运营团队工作详解中16个核心运营动作的私信络绎不绝，也结识了不少同行，在此谢谢大家的关注，欢迎大家的讨论与转发、赞赏与质疑。

今天给大家带来的是B端运营第三期，B端产品运营经理如何聚焦市场选择？

在我看来，运营者当以四两拨千斤，而不以一斤茅台论英雄。

1. 运营的成功在于场景的定位

上一期中，我将销售场景的定位放在了显著的首位，很多人反馈了不理解，为什么要搞这么复杂？说清楚产品是干什么的，告诉销售团队甩开膀子卖就行了，酒桌上先来一斤茅台再谈产品，总是会卖出去的。

诚然，一斤英雄固然是英雄，但归根结底这是商务上的成功（销售出去了），也算研发的成功（交付没问题），但绝不是运营的成功。

我们可以称之为成熟销售体系的自然流量，这部分流量不因运营的存在而存在，也不因运营的消失而消失。

那么场景到底是什么？

从客户的视角看，用户从来没有购买产品或者服务，而是因为某些原因，需要购买产品或服务实现业务上的某种进步，我们将这部分进步称之为客户需要完成的“任务（JOB）”，而任务就构成了产品销售的原始驱动力。

从我们的视角看，场景的全称应该是销售场景，我的定义是：“找到在特殊背景下需要取得进步的客户，帮助他完成任务。”

1.1 特殊背景

内外部环境改变，例如国家政策改变，IT业务变革，某种事件的驱动

1.2 客户画像

能够清晰标明客户的特点，例如某细分行业，老产品老客户，政策监管名单

1.3 痛点描述

需求有很多，在需求中哪些是刚需重点突出，包括不解决该需求会导致什么难以接受的问题，例如不带眼镜看不远，但也有人戴眼镜是想提升颜值

1.4 产品价值

我们如何解决这个需求，给客户带来什么业务价值，例如带了眼镜可以看到远处的小字。

这里有个非常重要的前提，一定要站在客户视角，而不是产品视角去描述，客户喝农夫山泉是为了解渴，不是为了喝里面的那点甜味。

2. 场景在实际业务场景的指导意义

场景就像靶子，我们努力将子弹射向靶子，但绝不阻止或影响到子弹射向其他地方。而运营的意义就是要圈出那个靶子，因为他知道哪个靶子最近最大，而其他靶子则又远又小。

场景就是告诉销售团队，打向哪里最容易、最高效、最有把握。

那么，运营经理们是如何选择场景的？

场景不在于多，80个机会点等于没有，场景在于精准的定位，能够清晰指导销售团队的方法论。具体来说，我们需要把产品分为三个阶段，每个阶段都有着相当大的不同。

2.1 产品进入期

全新的产品进入市场，接受市场的检验，产品直接定义场景，限制较大。

2.1.1 产品面临的外部矛盾

无人知晓，没有客户愿意做第一个吃螃蟹的人。就像当年华为开始做消费者路由器，虽然B端路由器的华为品牌已经稳坐第一，但初期C端用户并不买账，甚至会问华为是谁？直到现在还与TPlink保持着较大差距。

2.1.2 产品面临的内部矛盾

销售团队不敢卖，怕产品出问题影响客户业务；销售团队不想卖，卖成熟产品都不一定完成销售任务，不愿把精力投入到未知产出的产品上。

所以，此时定位的主要销售场景应满足以下特点：

2.1.2.1 场景描述足够精准

何谓精准？

“目标为中型客户”这种描述是非常不准确的，对于销售团队没有任何指导意义。应该为“什么大行业、什么细分行业、具备什么样的需求、具备该需求往往有什么特点、实际需求是什么、实际例子。”

比如：“企业、零售、门店每天与总部传递表单信息，遇到过高峰时间段因为网络卡顿导致客户无法正常付费，造成了很大的影响。需要保证业务传递效率和高可用性，全家Family。”

不仅要描述销售场景，也要描述什么场景不销售，防止销售精力不聚焦。

2.1.2.2 细分优势足够显著

针对客户的痛点，要做到一击即中。同时，要以差异化功能来满足客户的需求。避免与巨头直接竞争，性价比同样也是优势。

2.1.2.3 老客户广泛存在的细分场景

成熟产品的老客户已经具备一定的商务联系，在老客户中筛选名单，因为客户更容易接受一个他所认可产品的厂商推出的新产品。

总结：选择的场景是研发最有自信的细分场景，用户最有可能买单，产品最有优势，尽量在老客户中筛选。

2.2 产品成长期

产品逐渐从细分市场向主战场过渡，开始面临真正的竞争，场景可以驱动产品改进。

2.2.1 产品面临的外部矛盾

随着产品竞争力的不断增强，销售额迅速增长，品牌影响力逐渐加深，产品逐渐从细分市场向主战场过渡，面临更为直接的冲突和针对性竞争。

2.2.2 产品面临的内部矛盾

因为增长率的要求，产品已不满足于相对较小的细分市场，需要在更大的主战场中站稳脚跟。销售团队也是不可控的被动卷入到新的场景中，其中某些场景一定包含在主战场中。

所以，此时定位的主要销售场景应满足以下特点：

2.2.2.1 市场足够大

不成熟的蓝海市场或成熟的红海市场，项目技术足够大，普适性需求分成容易进行覆盖。

2.2.2.2 客户的需求未被友商完全满足，可以构建差异化优势

主战场中的某些需求友商虽然满足但是解决的不够好，没有达到日益增长的客户预期。

2.2.2.3 老客户群体的持续覆盖

不同于产品进入期的客户筛选，此时应该广泛覆盖老客户，明确客户需求场景是否匹配。

总结：选择的场景市场足够大，友商需求满足不够好，可以构建差异化优势，同时老客户群体要做到充分覆盖。

2.3 产品饱和期

产品逐渐在主战场达到顶峰，销售额增长放缓，恶性竞争加剧，产品需找到新场景。

2.3.1 产品面临的外部矛盾

销售额逐渐达到瓶颈，恶性竞争（亏本赚吆喝）时有发生，主战场看不到增长点。

2.3.2 产品面临的内部矛盾

销售团队固守本来的销售路线，不愿突破，满足于老场景老需求，业务模式守旧。

所以，此时定位的主要销售场景应满足以下特点：

2.3.2.1 新目标客户，新场景

不断发现产品的新场景新市场，寻找新的目标客户，画像更加细分。

2.3.2.2 新业务模式

通过不同的业务模式来扩充场景覆盖，比如直销转分销，线下加线上等。

2.3.2.3 竞品替换

找到竞品在哪些场景中过的很滋润，分析为什么自身产品没有在此场景有效竞争，形成针对性方法进行覆盖。

总结：创新性的新目标客户，新场景，新业务模式焕发产品销售第二春，同时复盘竞品销售情况进行针对性打击。

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